Способ установления обратной связи

Техника установления обратной связи

В чем состоит суть обратной связи? Обратная связь — это двусторонний процесс, который включает два главных компонента:

а) получение информации о положении дел, возникающих проблемах, о трудностях в решении поставленных задач и др.

б) специалист, основываясь на результатах анализа, своевременно вносит необходимые коррективы в ход ра­боты, оценивает и направляет работу исполнителей, клиентов и других лиц в процесс работы

Формы проявления обратной связи в организацион­ных системах весьма разнообразны. Как говорит К. Киллен, обратная связь «может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгляда, хороше­го обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе». Но если говорить серьезно, то обратную связь можно рассматривать как в широком смысле (в качестве одного из основных принципов функ­ционирования любой сложной организационной систе­мы), так и в узком (как необходимый компонент комму­никативного взаимодействия).

Кроме того, обратная связь может осуществляться как вертикально (специалист — клиент), так и горизон­тально — (коллега – коллега)

Рассмотрим значение обратной связи в широком смысле — для успешного функционирования организа­ции.

1.Эффективная обратная связь направлена на улуч­шение действий членов организации. Она нужна не для того, чтобы «уличить», «поймать», «схватить за руку» ис­полнителя, а для того, чтобы действия подчиненного были эффективными.

2.Эффективная обратная связь конструктивна, благо­даря ей получателю сообщается полезная для него идея. Это означает, что исполнитель получает информацию о том, как, каким способом он может делать данную работу, а не о том, как ее делать не следует.

3.Эффективная обратная связь в силу своей природы
обнаруживает тенденцию к специфичности, помогает до­вольно точно устанавливать, в чем неполадки и что конк­ретно должно быть сделано для их устранения.

4.Эффективная обратная связь имеет незамедлитель­ный характер. Нет ничего хуже, чем устраивать «разбор полетов», когда ничего уже нельзя изменить. Нечего тре­бовать исправлений, когда это невозможно.

5.Эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано. С одной стороны, «хорошо» и «плохо» есть критерии субъективные, а «должно» и «не должно» — критерии объективные. С другой стороны, когда дело сделано, нам остается только констатировать факт. Обратная связь ориентирует человека на то, что должно быть сделано и как, и происходит это до, а не после того, как дело сделано.

6.Эффективная обратная связь полезна человеку только в той степени, в какой она предоставляет ему возможности и способы улучшения его работы.

Эффективная обратная связь характеризуется своевременным поступлением нужной информации к работнику, что дает возможность внести улучшение в его действия.

Эффективная обратная связь основана на том, что члены коллектива проявляют желание и готовность при­нять ее. Если сотрудники не заинтересованы в улучшении своей работы, а, наоборот, стараются скрыть негативные результаты и использовать для достижения поставленных
задач старые методы, эффективная обратная связь становится невозможной.

Эффективная обратная связь строится таким обра­зом, чтобы одна сторона понимала, какие задачи перед ней ставит другая. Фразы «Чего они от меня хотят?» или «Се­годня одно — завтра другое» являются яркими признаками того, что по отношению работникам, которые их произно­сят, обратная связь не отвечает критерию ясности.

10. Эффективная обратная связь надежна. Изменение
объема требований и критериев качества работы в про­цессе ее выполнения не способствует эффективности об­ратной связи.

Что такое обратная связь в узком смысле слова? Это — необходимый компонент любого коммуникативного воз­действия.

Правила эффективной обратной связи

1. Используйте язык «Я-сообщений».

Что такое «Я-сообщение»? Давайте сравним два вы­сказывания.

Первое. «Вы никогда не делаете того, чего я хочу. Вы всегда поступаете по своему усмотрению».

Второе. «Когда вы принимаете решение за нас обоих, не спрашивая моего мнения, я чувствую обиду, и мне ка­жется, что вас не интересует моя точка зрения. Мне бы хотелось, чтобы мы совместно обсуждали эти вопросы и при их решении учитывали желания обоих».

На первый взгляд, второе из приведенных высказыва­ний кажется громоздким. Однако психологически оно более эффективно. Второе высказывание — пример сооб­щения от первого лица, которое и называется «Я-сообщением». «Я-сообщения» позволяют честно констатиро­вать, что вы чувствуете по данному поводу, и изложить это так, что у вашего партнера возникает подсознательное желание услышать или даже послушаться вас. Они осо­бенно рекомендуются в тех случаях, когда вы даете отри­цательную эмоциональную оценку поведению, которое вам не нравится или вас беспокоит, и высказываете это вслух. «Я-сообщения» подразумевают, что ваше мнение может быть ошибочным, а это позволяет и вам, и вашему собеседнику, что называется, «сохранить лицо».

«Вы-собщение» субъективно воспринимается как об­винение, нападение, оно ставит человека перед необхо­димостью защищаться или нападать в ответ. «Я-сообщение», наоборот, выглядит как предложение, как своеоб­разное психологическое приглашение к сотрудничеству. Короче говоря, «Вы-сообщения» в своей основе деструк­тивны, они разрушают контакт, а «Я-сообщения» — кон­структивны, они сохраняют и укрепляют контакт.

Если вы излагаете содержание «Вы-сообщения», выражающего то, что вы хотите от другого человека в форме «Я-сообщения», то это почти всегда приводит к установ­лению положительного контакта. Практически любое «Вы-сообщение» можно перевести в форму «Я-сообщения». Как это сделать? Вспомним о структуре «Я-сообщения», которая выглядит так:

Фраза начинается с описания поведения другого человека, которое вас не удовлетворяет. Затем следует описание ваших рациональных или эмоциональных реакций на это поведение.

Далее объясняется, почему данное поведение составляет затруднение для вас. Заканчивается сообщение пожеланием того, чего бы вы хотели.

Расчлененная на элементы модель «Я-сообщения» состоит из следующих компонентов:

Когда вы. (следует нейтральное, необвинительное описание поведения, поступка другого человека).

Я чувствую, что. (говорится о ваших ощущениях или чувствах в связи с этим поведением).

Потому что. (говорится, почему это поведение составляет для вас проблему или как оно действует на вас).

Я бы хотел. я был бы вам признателен. я бы предпочел. (следует описание вашего желания).

Итак, в «Вы-сообщениях» часто содержатся неконст­руктивные элементы и оценки другого человека. Эти сообщения создают впечатление вашей правоты и неправо­ты вашего собеседника. Это вызывает раздражение, за­щитные реакции и приводит к конфронтации. Язык «Я-сообщений» наиболее оптимален для эффективной обратной связи.

2. Обратная связь — «здесь и теперь».

Важное условие эффективной обратной связи — ее неотсроченность. Часто, затаив обиду, человек, в конце концов (например, через несколько дней) разражается гневной ти­радой и встречает удивленную реплику: «Я тебе это гово­рил? Никогда! Тебе просто показалось!» Отсроченная ин­формация, имеющая межличностный характер, действи­тельно может быть искажена фактором времени.

3. Обратная связь — по конкретному вопросу.

Обратная связь должна относиться к конкретному по­ведению, к отдельному поступку, но не к конкретному че­ловеку или людям вообще. Психологи называют это прин­ципом Буратино. Этот принцип означает, что никогда не следует оценивать личность в целом (вспомните, что ни одна оценка, которая дается человеку в течение его жизни, не является окончательной). Человеку всегда следует вну­шать: «Конечно, ты хороший, ты Буратино, но в данном конкретном случае ты поступил, как Карабас Барабас!»

4. Исходная установка — доброжелательность.

Прежде чем говорить (а тем более обвинять, упрекать и т. д.), спросите себя: для чего я это делаю? Может быть, вы просто самоутверждаетесь за счет другого человека, удовлетворяя свою потребность в доминировании. Вспомните о том, что такая потребность часто возникает как следствие тщательно скрываемой неуверенности в себе. У вашего собеседника тоже есть потребности, инте­ресы и желания. Если вы говорите с желанием обидеть (пусть даже неосознанно), человек это мгновенно почув­ствует, и ваши слова приведут либо к тому, что он «закро­ется», либо к ответной агрессии.

5. Обратная связь — по потребности партнера.

Спросите себя: «Нужны ли мои слова собеседнику? Значимо ли для него мое мнение? Может быть, он меня ни во что не ставит и все мои усилия пропадут впустую?» Ожидание обратной связи от вас может быть выражено как вербально («А что я мог поделать?», «А что еще мне оставалось?», «А как бы ты поступил на моем месте?»), так и невербально: жестами, мимикой, взглядом (на вас могут просто выжидательно посмотреть).

Итак, успех в искусстве общения вообще, и профессионального общения в частности, во многом определяется умением (на уровне навыков) использовать приемы фор­мирования эффективной обратной связи. Тот, кто берет на себя инициативу в формировании обратной связи, ста­новится лидером в коммуникативном воздействии.

Источник

Как давать обратную связь: 9 правил

Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.

Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.

1. Продумайте содержание разговора

Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.

Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.

Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.

2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке

Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.

Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.

Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.

3. Давайте обратную связь лично

Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.

Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.

4. Не нападайте

Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.

Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.

5. Не оценивайте

Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.

Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.

6. Будьте конкретны

Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.

7. Покажите, что ошибки поправимы

Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.

Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.

8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника

Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.

Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.

Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.

9. Ищите решения проблем вместе

Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.

Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.

Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.

Источник