Глобальные стратегии
Вы будете перенаправлены на Автор24
Понятие глобальных стратегий и сфера их применения
Под глобальными стратегиями в общем смысле слова следует понимать транснациональные стратегии развития бизнеса, определяющие генеральный план деятельности международных корпораций.
Основополагающей целью глобальных стратегий можно считать определение общего вектора развития бизнеса и его отдельных направлений.
Существует три основных вида глобальных стратегий:
- стратегия глобализации;
- транснациональная стратегия;
- мультирегиональная стратегия.
Стратегия глобализации предполагает стандартизацию конструкции и дизайна продукции и рекламных стратегий всех предприятий международной корпорации вне зависимости от страны их физического пребывания.
Транснациональная стратегия призвана обеспечить высокую скорость реагирования бизнеса в отдельных странах и его глобальную интеграцию.
Стратегия мультирегионального типа ориентирована на адаптацию корпорации к условиям конкурентной борьбы в каждом из регионов (стран) ее присутствия.
Так или иначе, глобальные стратегии характеризуют направленность развития крупнейших транснациональных компаний и являются вершиной стратегического управления. В наибольшей степени они характерны для международных корпораций, ведущих свой бизнес на мировом рынке.
Элементный состав глобальных стратегий
Считается, что глобальные стратегии состоят из четырех базовых элементов. В общем виде они представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.
Рисунок 1. Элементы глобальной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Готовые работы на аналогичную тему
Исключительные компетенции предопределяют способность корпораций добиваться лучших результатов в определенной сфере деятельности (по сравнению с рыночными конкурентами). Свое отражение исключительные компетенции могут находить в применении новейших технологий, использовании эффективных распределительных сетей, реализации передовых управленческих методик и т.п. В сущности, исключительные компетенции представляют собой ни что иное, как конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества – это такие характеристики организационного потенциала, которые выгодно отличают компанию от конкурентов в глазах потребителей.
Бытует мнение, что все множество возможных конкурентных преимуществ, в конечном счете, может сводиться либо к низким издержкам, либо к дифференциации продукции. Отталкиваясь от этого, а также учитывая привлекательность рыночной отрасли, компании могут использовать одну из трех базовых стратегий конкурентной борьбы: лидерство в цене, лидерство в продукте, фокусирование.
Вторым базовым элементом глобальных стратегий считается сфера деятельности организации, определяющая область деловых интересов бизнеса. Она может охватывать продуктовые или рыночные ниши, а также географические регионы. Залогом успешной реализации глобальной стратегии считается соответствие сферы деятельности компании тем областям, в которых она имеет исключительные компетенции.
Еще одним базовым элементом глобальных стратегий считается ресурсный потенциал фирмы и его использование. Использование ресурсов предопределяет способ их распределения по различным направлениям деятельности международных корпоративных структур в целях обеспечения конкурентоспособности бизнеса.
Распределения ресурсов может осуществляться тремя способами:
- по географическим регионам;
- по продуктовым линиям;
- по географическим регионам и продуктовым линиям одновременно.
Особое значение в процессе разработке глобальных стратегий отводится определению относительной приоритетности направления использования ресурсов компании, носящих ограниченный характер.
Наконец четвертым базовым элементом глобальной стратегии выступает синергия, связанная с увеличением совокупных результатов деятельности корпорации за счет тесного взаимодействия ее различных подразделений.
Уровни глобальной стратегии
Глобальная стратегия, являясь основой развития любого крупного, особенно международного, бизнеса, выступает в качестве сложной иерархической структуры. В общем виде уровни ее организации представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.
Рисунок 2. Уровни глобальной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Вершиной глобальной стратегии выступает разработка общекорпоративной стратегии развития бизнеса. В соответствии с позициями стратегического менеджмента первым уровнем разработки глобальной и корпоративной стратегии выступает формулировка миссии компании, ее программного заявления, ее генеральной цели. Здесь же формируются эталонные стратегии бизнеса, основными видами которых являются:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения.
На втором уровне иерархии располагаются так называемые бизнес-стратегии. Иначе их называют деловыми стратегиями бизнеса. Они включают в себя портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. Все вместе они задают основное направление развития компании и определяющих способы продвижения ее продукции.
После выбора деловых стратегий развития бизнеса наступает черед функциональных (или инструментальных) стратегий, которые непосредственно предназначены для реализации корпоративной и деловой стратегии фирмы. Они разрабатываются для каждого подразделения компании в отдельности и охватывают следующие подсистемы: производство, маркетинг, финансы, административные вопросы, управление персоналом и пр. Функциональные стратеги описывают тактические действия по улучшению маркетинг-микса товара или услуги.
В реальной практике компания одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых корпораций. Так или иначе, разработка стратегии, на каждом ее уровне, требует большой ответственности и взвешенного подхода. Разработка стратегии должна последовательно пройти все основные стадии от выработки миссии до определения тактических действия по реализации выбранных деловых стратегий.
Источник
Способ реализации глобальной стратегии
- Главная
- Раздел 2. Маркетинг в промышленности: функции, принципы, стратегия реализации
- 2.6. Особенности стратегии организации рекламы промышленными компаниями
- Без категории
- Специфика глобальной стратегии организации
Специфика глобальной стратегии организации
Разработка глобальных стратегий для компаний, конкурирующих на мировом уровне, и выход на очередную ступень интернационализации становятся возможными только в результате накопления критической массы знаний и опыта, приобретенных в рамках международных контактов.
Стадии развития глобальной стратегии.
1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества, и соответствующей внутренней базовой стратегии.
2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность за рубежом, где возможно реализовать преимущества.
3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизованными), а какие — адаптированными к национальным особенностям.
На практике глобальной стратегии целесообразно следовать:
если можно стандартизировать продукт;
удается добиться доступа к дешевым ресурсам;
есть возможность преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки;
появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии;
требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).
Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах, и формируется глобальное конкурентное преимущество.
По утверждению М. Портера, последнее формируется путем оптимизации конфигурации и координации деятельности компании в глобальном масштабе.
1. Оптимизация конфигурации ценностной цепочки компании, снижающая общие издержки. Такая конфигурация может быть рассредоточенной или концентрированной.
Сосредоточение предполагает концентрацию производства товаров в одной стране (регионе) и продажу их по всему миру.
Объединение в одну цепочку нескольких близко расположенных предприятий позволяет обеспечить экономию на затратах или поставки точно в срок.
Рассредоточение хозяйственной деятельности дает возможность:
лучше обслуживать потребителей с учетом специфики их запросов;
сэкономить на транспортировке готовой продукции;
обойти высокие торговые барьеры;
приобрести новый опыт;
приблизиться к дешевым материальным и трудовым ресурсам;
установить тесные отношения с деловыми партнерами;
использовать особенности политической ситуации.
2. Координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой, использование лазеек, появляющихся в каждой из них, переброска ресурсов и прибыли из одной в другую. Стоит задача — определить наиболее эффективный для разных стран способ координации элементов ценностной цепочки.
Согласно М. Портеру, компании, действующие на международных рынках, в соответствии с их положением по отношению к степени глобализированности отрасли имеют следующие стратегические альтернативы:
1) глобальное лидерство по издержкам. Глобализация предоставляет возможность их минимизировать путем ориентации на низкозатратное производство во всех регионах мира;
2) глобальное дифференцирование (часто с целью создания благоприятного имиджа на мировом рынке);
3) глобальная сегментация — глобальный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью и на глобальном уровне (с использованием либо лидерства гто? издержкам, либо дифференциации);
4) проникновение на национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в наиболее благоприятных условиях и имеет правительственные гарантии;
5) учет национальных особенностей и удовлетворение конкретных нужд локальных рынков (это не глобальная стратегия).
Кроме того, фирма может следовать глобальной стратегии сотрудничества в рамках международных стратегических альянсов. Оно происходит в форме исследовательских, рекламных, закупочных объединений, сбытовых синдикатов, выпуска совместных товарных марок.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Источник
Глобальная стратегия
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2014 в 23:27, курсовая работа
Краткое описание
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы разработки и реализации глобальной стратегии
организации 5
1.1 Сущность, понятие и роль глобальной стратегии организации 5
1.2 Методы оценки эффективности глобальной стратегии организации 12
1.3 Зарубежный опыт разработки и реализации глобальной стратегии
организации 16
2 Анализ возможностей и условий разработки и реализации глобальной
стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 23
2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский
мясокомбинат» 23
2.2 Анализ возможностей и условий разработки и реализации
глобальной стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 27
3 Разработка и реализация глобальной стратегии ОАО «Гомельский
мясокомбинат» 31
3.1 Предлагаемая глобальная стратегия ОАО «Гомельский
мясокомбинат» 31
3.2 Мероприятия по реализации глобальной стратегии ОАО «Гомельский
мясокомбинат» 34
Заключение 42
Список использованных источников 44
Вложенные файлы: 1 файл
387-23-75 .doc
1 Теоретические основы разработки и реализации глобальной стратегии
1.1 Сущность, понятие и роль глобальной стратегии организации 5
1.2 Методы оценки эффективности глобальной стратегии организации 12
1.3 Зарубежный опыт разработки и реализации глобальной стратегии
2 Анализ возможностей и условий разработки и реализации глобальной
стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 23
2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Гомельский
2.2 Анализ возможностей и условий разработки и реализации
глобальной стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 27
3 Разработка и реализация глобальной стратегии ОАО « Гомельский
3.1 Предлагаемая глобальная стратегия ОАО «Гомельский
3.2 Мероприятия по реализации глобальной стратегии ОАО « Гомельский
Список использованных источников 44
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.
Методы планирования, начиная с 70-х годов, обогащаются и совершенствуются ускоряющимися темпами. Особую роль в этом играют два фактора. Первый — это экономические кризисы последней четверти ХХ века. Они вынудили экономистов и менеджеров разных стран изыскивать новые адекватные методы управления. Второй фактор связан с быстрым распространением информационных технологий и компьютерной техники. Эти средства сделали общедоступными анализ перспектив развития предприятия и их прогнозирование. Создание информационных систем на предприятиях позволили автоматизировать, упростить и ускорить выполнение огромного числа функций планирования и контроля.
Отказ от неэффективной командно-административной системы был воспринят многими руководителями и специалистами как возможность отказаться от планирования вовсе. Однако такой подход губителен, результаты его, как правило, плачевны. Недооценка планирования — одна из причин разорения и банкротства предприятия.
На протяжении последних лет многие экономисты ломали копья в спорах по проблеме сочетания плана и рынка. Когда рыночные отношения стали реальностью, пришло понимание того, что план и рынок — это отнюдь не антиподы, а взаимодополняющие элементы экономической системы как на макро-, так и на микроуровнях управления. Управление производственно-хозяйственным развитием предприятия в условиях рынка без сбалансированных планов себя не оправдывает.
Однако построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям, — достаточно сложный процесс. Для этого необходимы соответствующие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками и уменьем, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.
Решение методологических проблем предполагает: овладение теорией планирования (методическими основами планирования, учением о системе, механизме, методам и процессе планирования); выбор форм и методов планирования, в наибольшей мере соответствующих специфике предприятия; разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т.д.
Решение организационно-технических проблем позволяет создать условия для внедрения в практику управления предприятием всех элементов системы планирования.
Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и ситуацию, складывающуюся на самом предприятии. Это непростые проблемы, для решения которых необходимо обладать соответствующими знаниями.
Поэтому тема курсовой работы является актуальной.
Объектом исследования в данной работе является ОАО «Гомельский мясокомбинат».
Предмет исследования: процесс разработки глобальной стратегии.
Целью данной работы является рассмотрение процесса разработки и глобальной стратегии организации.
— изучение сущности разработки глобальной стратегии, порядка и методов её осуществления;
— анализ разработки глобальной стратегии в ОАО «Гомельский мясокомбинат»;
— исследование эффективности мероприятий по внедрению глобальной стратегии в современных условиях.
В структуру работы входит введение, три главы, заключение, список использованных источников.
При написании работы использовались такие методы исследования как анализ, синтез, логический.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И
РЕАЛИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность, понятие и роль глобальной стратегии организации
Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.
Стратегическое планирование — это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе [2, с. 56].
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
а) определение миссии предприятия – установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;
в) оценку и анализ внешней среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;
г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;
д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию [5, с. 102].
Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года.
Они устанавливаются в 4 сферах:
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.
Таблица 1.1 — Алгоритм планирования
Название аспекта планирования
Содержание стратегического планирования
Определение миссии. Что надо сделать?
Делать с использованием каких экономических ресурсов?
Кто конкретно будет делать?
Какой должна быть организационная структура управления?
Делать в какие сроки и в какой последовательности?
Источник — [15, с. 125].
Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация — руководителями и исполнителями всех уровней.
Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.
Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:
совместимыми с миссией;
приемлемыми для основных субъектов влияния;
должно быть большое количество;
Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (таблица 1.1).
Глобальная стратегия отличается от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инвестиционные решения [8, с. 125].
Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совместного применения программ и сокращения производственных издержек.
Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента.
Например, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рынке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возможность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относительно недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Глобальная компания получает возможность, реагируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, перемещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем самым получить доступ к целевому рынку.
Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих место в других странах тенденций может оказать большую помощь в определении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические системы и политические риски.
Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходимое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отличается от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инвестиционные решения [14, с. 121].
Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совместного применения программ и сокращения производственных издержек. Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Например, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рынке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возможность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относительно недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ. Глобальная компания получает возможность, реагируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, перемещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем самым получить доступ к целевому рынку.
Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих место в других странах тенденций может оказать большую помощь в определении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические системы и политические риски.
Источник
