Способы предотвращения межфункциональных конфликтов
Тема 4. Управление межфункциональными конфликтами в сфере логистики. Понятие управления конфликтами. Соотношение межфункциональной координации и управления конфликтами.
1. Способы предотвращения межфункциональных конфликтов.
2. Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации («сетка» Томаса- Килменна). Факторы, влияющие на выбор стратегии.
3. Стратегии поведения «третьей стороны» в конфликтной ситуации. Роль службы логистики в управлении межфункциональными конфликтами.
Способы предотвращения межфункциональных конфликтов
Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.
Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе стем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.
Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий.К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.
Объективность понимания — первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Объективное понимание конфликта — это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную (речевую) интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликта или — для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Ведь каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснять конфликт. Поэтому сам факт того или иного объяснения конфликта включается в предмет противостояния.
Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований:
1. Анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации.
2. В объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем.
3. Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого — прогресса общества, личности и пр.
Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того — предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.
Безусловно, и то, что управление конфликтной ситуацией требует определенных материальных, политических, социальных и духовных ресурсов, равно как и соответствующей правовой основы.
Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями.
Ввиду того, что конфликты многообразны, разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, управление общественными коллизиями требует конкретного подхода. Иными словами, нельзя все конфликты подгонять под одну универсальную схему. Социально-классовые конфликты, скажем, имеют свой генезис и способы разрешения, национальные — присущую только им динамику и свойственные способы преодоления; военные конфликты решительно отличаются от всех мирных форм конфронтации. В условиях демократических систем конфликты регулируются на основе демократических принципов, а в авторитарных политических системах — административно-бюрократических. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных обстоятельств и факторов: места, времени, целей, стадии развития конфликта, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры и т.д.
Один из принципов управления конфликтом — гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или в коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления. Гласность предполагает наличие информации о конфликтной ситуации, доведение ее до заинтересованных групп населения и формирование соответствующего объективного отношения общественного мнения.
Демократическое воздействие на субъекты конфликта — один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения.
Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе стем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.
Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами в большинстве случаев являются: объемы закупок продукции, объемы запасов в складской сети, продолжительность составляющих цикла выполнения заказа, бюджет на выполнение логистических функций и операций, параметры систем управления запасами, ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) ит.п.
Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (распоряжением высшего руководителя, например, исполнительного директора или его заместителя). При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему логистическому менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию. Вот несколько возможных конфликтных ситуаций (их, безусловно, гораздо больше):
Периодичность закупок: конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое(интегрированное) управление ими в рамках фирмы.
Тара и товароноситель: между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно, уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек. Продолжительность цикла доставки: конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.
Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб фирмы, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений компании.
Определяют основные способы разрешения межличностных конфликтов:
· Конкуренция – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликтов.
· Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции). В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
· Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и применение непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.
· Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
· Приспособление – признание поражения ради достижения каких-либо локальных (а иногда личных) целей
· Компромисс (сотрудничество) высокая напористость, сочетающаяся с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки с другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
· Сотрудничество – совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон
С позиций эволюционного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах предпочтительно использовать стратегию сотрудничества, а не компромисса, который, зачастую, сводится к позиционному торгу. В результате такого торга стороны «чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить». Термин «сотрудничество» при достижении сторонами конфликта своих стратегических интересов, соответствует понятию экономического компромисса в логистике. Фундаментом межфункциональной логистической координации должна бать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе общих логистических издержек или балансе «логистические затраты – потребительский сервис».
В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархический метод). Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта – такого времени уходит подчас слишком много. Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально – перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.
Таким образом, эффективным методом решения рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании при «арбитраже» осуществляемом службой логистики, одной из основных задач которой как раз и является межфункциональная логистическая координация. Слово «координация» в буквальном переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение», т.е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие». Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.
Особая важность для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающих необходимые условия для принятия верных решений. Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации.
Источник
Логистические конфликты и способы их решения
Конфликты между сотрудниками, а иногда и между целыми подразделениями время от времени случаются в любой организации. Как показывает опыт, чаще всего в основе конфликтов одна из трех причин: борьба за ресурсы (время, деньги, внимание руководства и т. п.); несовпадение приоритетов деятельности; кардинальные различия в культуре и ценностях. Полностью избежать межфункциональных конфликтов в компании невозможно, но можно научиться ими управлять и даже извлекать пользу для бизнеса. За счет типичных для организации межфункциональных конфликтов можно придать ускорение процессу повышения производительности труда.
Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями к конфликтам по параметрам, относящимся к логистике. Каждое подразделение или отдел, объединенное по предписанным функциям, занято выполнением и совершенствованием своих задач. Системы оценки работы подразделений, не позволяют воспринимать выполняемые функции как части единого процесса, а не как самостоятельные виды деятельности.
Рассмотрим подробнее некоторые виды конфликтов, возникающих на предприятии между функциональными подразделениями.
1) Параметр конфликта – уровень складских запасов.
Конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибьюции с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, так как в них замораживаются значительные финансовые ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие цели. Конфликт решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов. Результат разрешения конфликта: оптимизация уровня складских запасов, минимизация полных издержек, максимальная доступность запасов для покупателей.
2) Параметр конфликта – размер закупаемой партии.
А. Конфликт между отделом закупок и складом. Отдел закупки заинтересован в приобретении как можно более крупных партий продукции для получения оптовых скидок. Склад, хотя и заинтересован в максимальной загрузке мощностей, все же ограничен по объему и стремится избежать дополнительных затрат, возникающих вследствие необходимости экстренного размещения прибывающих грузов (сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация оборудования, необходимость пересмотра размещения складированных грузов и связанные с этим затраты и т.п.). Вследствие существенного различия интенсивности входящих и исходящих материальных потоков, склад вынужден нести значительные издержки, связанные с содержанием запасов.
Б. Конфликт между отделом закупок и отделом продаж. Отдел закупок заинтересован в получении партионных скидок при закупке больших объемов продукции с ограниченным сроком хранения. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с продажей товаров, срок хранения которых подходит к концу или уже закончился, пытается снизить объемы закупок подобной продукции, поскольку ее продажа требует особого искусства.
Конфликт разрешается в процессе логистической координации путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа.
Результат разрешения конфликта: минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом.
3)Параметр конфликта – периодичность закупок.
Конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое(интегрированное) управление ими в рамках фирмы.
Исходная информация для разрешения конфликта:
— потребность в заказываемой продукции за период;
— количество рабочих дней в году;
— оптимальный размер заказа.
Итог разрешения конфликта — минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа и хранением запасов.
4) Параметр конфликта – тара и товароноситель.
Конфликт между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно, уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки.
Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек.
Для разрешения конфликта используется информация:
— оснащение погрузочно-разгрузочного фронта склада предприятия оптовой торговли;
— вместимость, грузоподъемность используемых транспортных средств;
— размер закупаемых партий продуктов;
— ценовая политика и условия работы с поставщиками. Результат логистической координации — возможность механизировать разгрузочные работы, сократить простой транспортных средств под разгрузкой, сократить число перевалок и число технологических операций, уменьшить время складской грузопереработки, оптимизировать загрузку транспортных средств, а следовательно, снизить логистические издержки.
5) Параметр конфликта – продолжительность цикла доставки.
Конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.
— территориальное расположение поставщиков и покупателей;
— оптимизация продолжительности поставки и длительности полного цикла заказа. Результат определения оптимального маршрута — минимизация издержек на транспортировку при необходимой надежности доставки.
Этот список далеко не полный, к нему необходимо добавить еще целый ряд довольно часто встречающихся видов конфликтов.
В таблице 1.1 определены и рассмотрены основные параметры межфункциональных конфликтов, определены их участники, возможные последствия и способы разрешения.
Таблица 1.1. Параметры межфункциональных конфликтов
| № | ПАРАМЕТР | УЧАСТНИКИ | ГЛУБИНА | МЕТОДЫ |
| КОНФЛИКТА | КОНФЛИКТА | ПОСЛЕДСТВИЙ | РАЗРЕШЕНИЯ | |
| 1. | Уровень | отдел маркетинга – | 1.Финансовые потери в | Наладить систему |
| складских | финансовый отдел, | случае нехватки товара | обмена информацией | |
| запасов | отдел маркетинга – | или его переизбытка на | между отделами. | |
| склад | складе, и вследствие это- | Создание общей | ||
| го его неликвидности. | информационной базы. | |||
| 2. Потеря возможных или | Согласование заказа | |||
| существующих клиентов | дополнительных партий | |||
| в случае нехватки товара | товара с отделом | |||
| на складе. | логистики | |||
| 2. | Размер | отдел закупок – | 1.Проблемы хранения | Найти оптимум м/д |
| закупаемой | склад, отдел | 2.Нехватка или излишки | размером складских | |
| партии | закупок – отдел | товара | мощностей и периодом | |
| продаж | поставок | |||
| 3. | Периодич- | отдел закупок – | 1. Проблемы с | Мотивация персонала и |
| ность закупок | склад | обработкой товара | соответствующее тех- | |
| ническое обеспечение | ||||
| 4. | Тара и | отдел закупок – | 1.Проблемы с обработкой | Согласование этих |
| товароноси- | склад, отдел | товара | вопросов со службой | |
| тель | закупок – транс- | 2.Порча товара во время | логистики | |
| портный отдел | транспортировки | |||
| 5. | Продолжитель- | отдел маркетинга, | 1.Возможность потери | На основе прогнозов |
| ность цикла | производство, | клиента | продаж определить | |
| доставки | отдел продаж – | 2. Повышение издержек | оптимальный размер | |
| транспортный | на доставку | партии. Произвести |
| отдел, отдел мар- | 3.Простой производства | сравнительные расчеты | ||
| кетинга, производ- | 4. Повышение издержек | повышения издержек на | ||
| ство, отдел продаж | на хранение | транспорт и на | ||
| – отдел закупок | хранение. | |||
| 6. | Стоимость | отдел закупок – | 1.Возможная потеря в | Использование теории |
| закупаемых | финансовый отдел | качестве. | игр для принятия | |
| материалов, | 2. Низкая | решения. | ||
| условия и | оборачиваемость | |||
| сроки оплаты | ||||
| 7. | Ассортимент- | отдел закупок – | 1.Потеря клиентов из-за | Грамотное планирова- |
| ная политика | отдел маркетинга | непопадания в их | ние и прогнозирование | |
| ожидания. | продаж. | |||
| 2. Потери от нехватки | Наладить систему | |||
| ликвидного товара. | оперативного обмена | |||
| 3. Потери от «зависания» | информацией между | |||
| на складе неликвидных | отделами | |||
| позиций. | ||||
| 8. | Условия | отдел закупок – | 1.Повышение издержек на | Использование теории |
| поставки | транспортный | доставку. | игр для принятия | |
| отдел, финансовый | решений. | |||
| отдел | ||||
| 9. | Длительность | производство – | 1.Отказ клиентов от | Внедрение новых |
| Производ- ственного | отдел продаж, | заказа из-за длительности | технологий. | |
| цикла | отдел маркетинга | его выполнения. | ||
| 2. Потери от невозмож- | ||||
| ности быстрого реагиро- | ||||
| вания на резкое увеличе- | ||||
| ние спроса. | ||||
| 3. Ограничение возмож- | ||||
| ности проведения выгодной | ||||
| для компании рекламной | ||||
| акции. | ||||
| 10. | Частота | отдел продаж — | 1.Ограничение | Мотивация сотрудников, |
| отгрузок со | склад | возможностей быстрого | соответствующее | |
| склада | реагирования на запросы | техническое оснащение. | ||
| покупателей. | ||||
| 11. | Частота и | отдел закупок – | 1.Ограничение | Произвести сравнитель- |
| скорость | склад, | возможностей быстрого | ные расчеты издержек | |
| поставок | транспортный | реагирования на запросы | на транспорт и на | |
| отдел, | покупателей. | хранение. | ||
| производство | 2.Отказ клиентов от | Согласование этих | ||
| заказа из-за длительности | вопросов со службой | |||
| его выполнения. | логистики. | |||
| 12. | Качество и | Производство, | 1. Возможные потери от | Мотивация сотрудников, |
| длительность | отдел продаж, | порчи товара при | соответствующее | |
| погрузочно- | транспортный | разгрузке. | техническое оснащение) | |
| разгрузочных | отдел – склад | 2. Потери от простоя | ||
| работ | транспорта. | |||
| 13. | Возврат товара | Отдел продаж – | 1.Потеря клиентов. | Четко прописать |
| отдел претензий, | 2. Осложнение | процедуру рекламации | ||
| отдел закупок, | отношений с | |||
| финансовый отдел | поставщиками. |
При правильном построении логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы логистики, ответственным за
межфункциональную координацию. Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.
Различие в целях системы и ее подразделений является источником конфликтов (противоречий) между звеньями, т.к. отдельные функции звеньев реализуются в рамках определенной организационной структуры.
Очевидно, что руководители подразделений предприятия должны прежде всего ориентироваться на достижение своих локальных целей, а затем и целей логистической системы предприятия в целом, заключающихся в удовлетворении потребностей внутренних и внешних потребителей. Но для этого недостаточно просто осуществлять обмен информацией между сотрудниками подразделений; они должны совместно разработать и осуществлять логистическое обслуживание. От уровня их организационного взаимодействия зависят уровни конфликтов.
В социальной психологии принято выделять три способа разрешения конфликта:
1) изоляция, когда запрещается соприкосновение враждующих сторон; 2) компромисс;
3) элиминация, имеющая целью устранение, уничтожение противника
Наиболее конструктивной и экономичной формой разрешения
противоречий является компромисс.
Экономические компромиссы – категория, применяемая в процессе решения по комплексу вопросов предпринимательской деятельности.
Она выражается в расчетах, отражающих интересы как различных подразделений фирм, так и всех фирм – участниц логистического процесса. Однако когда принятие решений находится под воздействием большого числа переменных, гармонизация интересов достигается не путем расчетов, а сравнением качественных характеристик деятельности фирм.
Методология компромисса может быть эффективной для использования в логистической деятельности предприятий. Устранить противоречия между отдельными подразделениями логистической системы можно, используя следующие процедуры:
— построить дерево целей каждого подразделения;
— выявить те фрагменты деревьев целей, которые не реализованы на практике;
— спроектировать и создать общие средства, реализующие цели.
Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Процесс формирования целей может быть организован в виде построения дерева целей. Сначала формируется генеральная цель – цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.
Принятие решений в конфликтной ситуации затрудняется из-за неопределенности поведения противника. Известно, что противник сознательно стремится предпринять наиболее выгодные для себя действия, обеспечивающие наибольший успех. При этом неизвестно, в какой мере противник умеет оценить обстановку и возможные последствия, как он оценивает способности противоположной стороны, возможности и намерения. Обе стороны конфликта не могут точно предсказать взаимные действия. Несмотря на такую неопределенность, принимать решения приходится каждой стороне конфликта.
В табл. 1.4 приведены типы возможных межфункциональных конфликтов — объектов межфункциональной логистической координации.
Таблица 1.4 Типы межфункциональных конфликтов — объектов межфункциональной логистической координации
Если участников конфликта боле двух, это означает, что на деле существует не одна конфликтная ситуация, а несколько: конфликт каждого участника с каждым. Введение в число функциональных подразделений службы логистики означает, что в случае ее существования транспортная и складская службы функционируют не самостоятельно, а являются ее подразделениями.
Список используемой литературы :
1. Гаджинский А.М Логистика
2. Сергеев В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов.
Источник
