Способ принятия решения при авторитарном стиле управления

Жить дружно: советы авторитарным менеджерам и их подчиненным

Когда я изучала организационные структуры разных по духу и корпоративной культуре компаний, мне очень запомнились схемы профессора Стэнфордского университета. Google был показан как компания, где стрелки соединяли всех со всеми, как паутина, в Apple доминировала центростремительная сила с «ядром» в центре. Facebook был нарисован как пустой квадрат, в центре которого была только одна точка. На понятный вопрос был дан емкий комментарий: «В этой компании есть только Марк Цукерберг, как он скажет, так и будет. Никакого иного мнения не существует». Оказалось, что это нередкое явление, в большинстве успешных компаний «как собственник скажет, так и будет».

На фоне интереса к потребностям работников, запросам поколений Y и Z, битве за персонал и репутацию компании бизнес-литература, интернет, семинары рассказывают нам о бирюзовых организациях, разных стилях управления с фокусом на демократию и либерализм. Управление в стиле коучинга объективно «разворачивает» руководителей к коллегам, поднимает градус эмпатии и эмоционального интеллекта. Руководители изучают литературу на заданную тему и искренне стараются исполнять все рекомендации по коррекции персонального стиля управления. Но в какой-то момент все вспоминают пример очень авторитарного руководителя в лице Стива Джобса, либо читают распоряжение Марка Цукерберга о необходимости сотрудникам перейти на определенные операционные системы, либо распоряжения российских топ-менеджеров о запрете телефонных разговоров.

Авторитарный стиль используют все

Стиль управления руководителя — это манера личного поведения по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В этом смысле бизнес-литература предлагает 3-4 варианта стиля, и все они охватывают важные области менеджмента: принятие решений, доведение решений до исполнителя, распределение ответственности, отношение к знаниям, отношение к дисциплине, отношение к человеческим взаимодействиям с подчиненными.

Я не видела ни одного руководителя достаточно высокого уровня, который не использовал бы авторитарный стиль. Вопрос в многомерности самой системы управления, сложности решаемых задач, времени и внешних факторах, о которых подчиненные редко знают. Руководитель, давая указания, не видит необходимости удлинять объяснениями путь к достижению цели, если есть короткая и понятная для него дорога. В этом смысле авторитарный управленец внутренне решает для него поставленную задачу. Даже если вы спросите у такого руководителя, какой стиль он предпочитает, он никогда не признается себе, что является диктатором или использует авторитарный стиль.

У успешных руководителей авторитарного стиля («будет так, как я скажу») включаются разные либерально-демократические сюжеты, и тогда мы говорим: «он посовещался», «нас спросили», «после обсуждения он изменил свое мнение». Руководитель в итоге просто принимает решение на основании информации, которую он получил тем или иные способом, и, по последним исследованиям, принятие решений по-прежнему основывается на интуиции и опыте.

Риски авторитарного управления

Далеко не все из интересных кандидатов захотят работать в компании, где «есть только мое мнение». Эти кандидаты быстро прекратят трудовые отношения или вовсе не будут рассматривать такое место работы как работодателя.

Не все смогут работать под давлением диктатора. Наиболее чувствительны к стилю самые ценные категории работников. Их отсутствие или частая смена будут влиять на стабильность бизнес-процессов.

Сложнее и страшнее с теми, кто захочет и сможет работать с диктатором. Этот пласт персонала мне представляется наиболее «вредоносным», с энтузиазмом исполняя решения руководителей, они создают невыносимую среду для хороших работников.

Советы для авторитарных руководителей

— Если вы нашли единомышленников, которые терпят ваш «авторитарный стиль», цените этих людей;

— Решите, какой тип коммуникации можно выбирать в зависимости от ваших задач и приоритетов, они могут быть очень разными даже в рамках одного стиля;

— Подумайте о вопросах, по которым вы допускаете разногласия, обсуждения, уступки либо делегирование;

— Подавайте позитивные сигналы людям, которых вы действительно цените (давайте людям хотя бы минимальную, но объективную обратную связь);

— Проверьте, что после принятия решения все сотрудники должны его исполнить, иначе возникает «ложное чувство контроля и управляемости». Интересно, кстати, как будет исполнено распоряжение Марка Цукерберга о запрете на айфоны?

Управленческая щедрость на слова, эмоции, коммуникации даже в сочетании с авторитарным стилем — хороший вариант поведения. В другом случае чувство, что подчиненные — «ленивые бездари», руководитель спасает мир и ему все должны, потому что он платит — очень опасно.

Советы для подчиненных авторитарного руководителя

Советов для работников, которые оказались в компании авторитарного толка под руководителем-деспотом, немного. Но мой опыт показывает, что даже представители молодого поколения ценят сочетание таких факторов, как профессионализм, порядок и дисциплина. Мы не рассматриваем ситуацию, когда жизнь в компании становится невыносимой. Здесь рецепт один — написал заявление и уволился. Но ситуации могут быть разные, многие люди искренне верят в четкую иерархию, понятное распределение ролей в организации, коммуникации и обратную связь.

Чтобы не упасть духом:

— укрепляйте профессионально-доверительные отношения к вам;

— информируйте руководителя о ходе работы;

— просите «разрешения» на действия, которые должны быть согласованы в системе координат руководителя;

— демонстрируйте энтузиазм и готовность в момент получения приказа, а далее с помощью уточняющих и дополняющих вопросов, двигайтесь к достижению цели.

Кроме того, важно сформулировать тезисы «психологического контракта» с руководителем о контрольных точках, полномочиях и границах ответственности.

Нужно помнить, что авторитарный руководитель чаще всего испытывает высокую потребность по власти или контроле, но внутренне стремится действовать на благо организации, всегда имеет потребность в личных достижениях и точно не стремится к построению доверительных и прочных отношений с вами.

Не повезло, если руководитель находится на начальном уровне лидерства, когда оно подкреплено должностью, положением и более ничем. В этом случае начальник-тиран уверен, что наилучшим образом подходит для того, чтобы диктовать, что и как делать. Если же авторитарный начальник продвинулся на уровне продуктивности, достижений или развития, имеет смысл помогать начальнику и расти самому.

Корпоративная культура «силы» существует в огромном количестве российских компаний. К этому нужно относиться с пониманием. Независимо от того, с каким руководителем приходится работать (а вы же почему-то сейчас на этом рабочем месте?), партизанское сопротивление вместо совместной работы в условиях, которые уже заданы, будет только усложнять ситуацию еще больше.

Как прекрасно написал Рэй Далио в книге «Принципы»: «Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период. Это время, когда вы пробуете и смотрите, что работает, а что нет, учитесь на ошибках и постепенно приближаетесь к идеальной системе».

Источник

Стили управления и руководства

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник