Способ применения теоретических положений экономической науки для обоснования управленческих решений

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Источник

Тема 7. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений

Цель

Цель изучения темы – формирование у студентов представления о процессе принятия управленческих решений на основе учетной информации.

Основные задачи:

• определение понятия «цикл принятия управленческого решения» и рассмотрение этапов цикла принятия управленческого решения;
• рассмотрение факторов, определяющих выбор варианта при принятии управленческого решения;
• определение понятия релевантности и релевантного подхода при принятии управленческих решений;
• использование релевантного подхода при решении вопроса о принятии специального заказа;
• использование маржинального подхода при принятии управленческих решений;
• рассмотрение вопроса внутреннего и внешнего ценообразования на основе информации о себестоимости продукции.

Оглавление

7.1. Содержание процесса принятия управленческих решений

Результаты деятельности организации в современных экономических условиях в значительной мере зависят от своевременности принятия руководством организации эффективных управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, наличия необходимой информации. Многие управленческие решения являются уникальными, процесс их принятия не определяется строгими правилами.

Однако любое управленческое решение подчиняется определенной логике, которую называют циклом принятия управленческих решений.

Цикл принятия решений включает:

1. Определение целей и задач.
2. Поиск альтернативных решений.
3. Выбор оптимального варианта действий.
4. Осуществление выбранного оптимального варианта
5. Сравнение фактических и планируемых результатов и принятие мер в случае их расхождения.

Рассмотрим каждый из этапов.

1. Определение целей и задач.

Цели функционирования организации могут быть разными и отражаются в уставе и учредительных документах.

В условиях рыночной экономики целью функционирования большинства коммерческих организаций является получение максимальной прибыли. Достижение этой цели ведет к росту общего благосостояния.

2. Для получения максимальной прибыли могут быть разработаны и реализованы различные управленческие решения – альтернативные варианты. Чаще всего достижение поставленной цели может быть обеспечено в результате:

• выпуска новых видов продукции для реализации на уже существующих рынках сбыта;
• создание новых рынков для реализации уже выпускаемой продукции;
• выпуск новых видов продукции для реализации на новых рынках.

Для определения альтернативных вариантов используют информацию о спросе на различные виды продукции, о динамике цен, об изменении экономической обстановки и т. п.

После того как перечень альтернативных вариантов достижения поставленной цели определен, руководство организации должно оценить показатели деятельности организации при каждом из альтернативных вариантов, принимая во внимание такие факторы, как экономический спад производства, уровень инфляции и т. д.

3. Выбор оптимального варианта из перечня возможных (альтернативных) вариантов достижения цели, как правило, производят, используя метод прироста чистых денежных доходов, который также называют методом инкрементного (приростного) анализа.

При этом методе определяют и сравнивают величину прироста чистых денежных доходов, который обеспечивает реализация каждого из альтернативных вариантов. Оптимальным считается вариант с наибольшим приростом чистых денежных доходов.

4. Для выбранного оптимального варианта должен быть разработан план по его реализации, должны быть определены плановые (бюджетные) показатели, характеризующие затраты и финансовый результат деятельности организации.

5. Фактические значения показателей, характеризующих затраты и финансовый результат деятельности организации, сравнивают с плановыми, выявляют отклонения, анализируют их величину, характер, причины.

Принятие управленческого решения невозможно без качественной и объективной информации. Такая информация, как отмечалось, формируется в управленческом учете.

Управленческие решения в зависимости от периода, на который они принимаются, подразделяются на краткосрочные и долгосрочные.

Принятие краткосрочных решений в управленческом учете чаще всего связано со следующими вопросами:

• определение объема производства и продажи продукции, обеспечивающих достижение критической точки, либо получение запланированного финансового результата (прибыли);
• определение ассортимента продукции для производства и продажи, в том числе при наличии ограничивающих факторов;
• принятие дополнительного (специального) заказа на изготовление продукции;
• модернизация оборудования;
• прекращение деятельности неприбыльного сегмента;
• приобретение комплектующих изделий либо их производство своими силами;
• определение цены на продукцию.

При принятии решений долгосрочного характера, как правило, решаются следующие вопросы:

• о капиталовложениях;
• о реструктуризации бизнеса;
• о целесообразности освоения новых видов продукции.

Любое управленческое решение должно быть экономически обосновано, что достигается при использовании различных подходов к принятию решений. Обычно используют:

• анализ безубыточности производства;
• маржинальный подход;
• релевантный подход.

7.2. Анализ безубыточности производства при принятии управленческих решений

Анализ безубыточности производства, основанный на изучении зависимости между доходами от продаж, затратами и прибылью, был рассмотрен в п. 2.4. На основе информации о выручке, затратах и прибыли находят критическую точку и строят экономическую модель.

Объем продаж в критической точке может определяться графически (бухгалтерская модель безубыточности), арифметическим (математическим) способом и с помощью маржинального подхода (метод валовой прибыли).

Графический метод (бухгалтерская модель) представлен на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Графический метод определения точки безубыточности

Эта модель безубыточности предполагает наличие прямолинейной зависимости переменных затрат от объема производства (продаж), неизменность постоянных затрат и цены продажи продукции в течение рассматриваемого периода.

Реальная зависимость между затратами, объемом продаж и прибылью (экономическая модель безубыточности) является более сложной. Однако, несмотря на определенную условность, бухгалтерская модель имеет достаточно большое практическое значение при принятии оперативных управленческих решений.

Для построения графика необходимо иметь информацию о величине переменных и постоянных затрат и цене продаж.

Предположим, что организация планирует производство и продажу книжных полок.

Постоянные затраты за год планируются в сумме 2 246 400 руб., переменные затраты – 760 руб. на единицу продукции, цена продажи – 1800 руб.

Построим график, позволяющий определить точку безубыточности.

На графике точка пересечения линии общих затрат на производство и линии выручки от продаж 2160 ед.

Рис. 7.2. Графический метод определения точки безубыточности

При использовании математического подхода, так же как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации, постоянные и переменные затраты на единицу продукции являются величинами неизменными в рассматриваемом периоде.

Арифметический (математический) способ основан на использовании уравнения

В – выручка от продаж;

Зобщ. – общие затраты.

Поскольку то

Зпер. – переменные затраты;

Зпост. – постоянные затраты.

Или более детально:

Цед. – цена продажи;

Зпер.ед. – переменные затраты на единицу продукции;

Х – объем продаж.

Поскольку в точке безубыточности прибыль равна нулю, уравнение в этой точке имеет следующий вид:

Используя данное уравнение, рассчитаем объем продаж в критической точке для нашего примера:

Таким образом, для достижения уровня безубыточности организация должна произвести и продать 2160 книжных полок.

При этом выручка в точке безубыточности составит

При маржинальном подходе используется показатель маржинальной прибыли (дохода).

запишем в следующем виде:

В точке безубыточности П=0, а следовательно, уравнение в точке безубыточности принимает следующий вид:

Тогда объем продаж в точке безубыточности равен:

МПед. – маржинальная прибыль (доход) на единицу продукции.

Рассчитаем по данной формуле объем продаж в критической точке для нашего примера.

С помощью маржинального подхода может быть определено влияние на точку безубыточности изменения:

• постоянных затрат;
• переменных затрат на единицу продукции;
• цены продажи.

а) Предположим, что в нашем примере планируется уменьшить постоянные затраты на 301 200 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности составит:

Таким образом, снижение постоянных затрат на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на

б) Предположим, что в нашем примере планируется снижение переменных затрат на единицу продукции на 83 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности:

Таким образом, снижение переменных затрат на единицу продукции на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на .

в) Предположим, что в нашем примере планируется повышение цены продаж на 150 руб. Тогда объем продаж в точке безубыточности

Таким образом, повышение цены продаж на обеспечит снижение объема продаж в точке безубыточности на

На практике по независящим от организации причинам возможно одновременное изменение постоянных, переменных затрат на единицу продукции и цены продаж.

Предположим, что в нашем примере ожидается снижение постоянных затрат на 5 %, увеличение переменных затрат на единицу продукции на 10 % и повышение цены продажи на 8 %.

Тогда объем продаж в точке безубыточности составит:

Таким образом, объем продаж в точке безубыточности уменьшится на .

Маржинальный подход может быть использован не только для определения объема продаж в точке безубыточности, но и для принятия решений:

• об объеме продаж для получения запланированной прибыли;
• о цене продажи для получения запланированной прибыли;
• о размере дополнительного объема продаж для покрытия добавочных затрат в связи с увеличением производственных мощностей и других решений.

а) Используя маржинальный подход, рассчитаем объем продаж, обеспечивающий получение запланированной прибыли.

Исходя из формул:

,

,

объем продаж при запланированной (целевой) величине прибыли:

.

Данную формулу называют формулой целевого объема продаж.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200 000 руб. Тогда объем продаж должен составить

б) Рассчитаем цену продажи, которую необходимо установить для получения запланированной прибыли.

Предположим, что в нашем примере планируется получить прибыль 200 000 руб. при объеме продаж 2 000 ед.

в) Рассчитаем дополнительный объем продаж, необходимый для покрытия дополнительных постоянных затрат при их возникновении.

Предположим, что в нашем примере планируется увеличение постоянных затрат на 88 400 руб. Тогда, при исходной цене продажи 1800 руб. и переменных затратах на единицу продукции 760 руб. для получения запланированной прибыли 200 000 руб. необходимо дополнительно реализовать:

или

Для принятия названных выше решений часто применяют показатель, характеризующий маржинальный доход в процентах к выручке

Данный показатель называют коэффициентом валовой прибыли или коэффициентом маржинального дохода.

Рассчитаем значение этого показателя в нашем примере:

Если известна выручка от продажи, то можно определить величину маржинальной прибыли, а если вычесть из нее сумму постоянных затрат – величину прибыли от продаж.

Предположим, что выручка от продаж в нашем примере составила 4 527 000 руб.

Используя метод анализа безубыточности для принятия оперативных управленческих решений необходимо помнить о ранее упомянутых ограничениях – затраты и выручка должны быть линейными функциями объема производства и продаж, должна иметь место реальная возможность разделения совокупных затрат на переменную и постоянную составляющие.

7.3. Применение маржинального подхода при принятии управленческих решений

При использовании маржинального подхода кроме определения критического уровня продаж могут приниматься и другие управленческие решения. Например, решение по ассортименту продукции, решение о принятии специального заказа, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента и др.

7.3.1. Принятие решения по ассортименту продукции

Руководство организации, осуществляющей производственную деятельность, при выборе ассортимента продукции для производства должно принимать во внимание ряд факторов. Важнейшими являются такие, как наличие спроса на продукцию на рынке, наличие конкурентов, рентабельность продукции и др. Очевидно, что при прочих равных условиях, предпочтение должно быть отдано тем видам продукции, которые обеспечивают организации получение максимальной прибыли.

Организация выпускает пять видов продукции (табл. 7.1).

№ п/п

Показатели

Продукция

Прямые переменные затраты, тыс. руб.

Из табл. 7.1 видно, что продукция 4 является убыточной, поэтому целесообразно исключить ее из планируемого к производству ассортимента. Проверим правильность такого решения (табл. 7.2).

№ п/п

Показатели

Продукция

Прямые переменные затраты, тыс. руб.

Проведенный расчет подтверждает, что решение принято правильно, поскольку его реализация позволит организации получить большую прибыль.

7.3.2. Специальный заказ

В процессе управления деятельностью организации ее руководство в отдельных случаях должно решить, следует ли принять дополнительный заказ на изготовление продукции (работ, услуг), по которому заказчик предлагает установить продажную цену не только ниже той, по которой обычно реализуется данная продукция, но и ниже ее себестоимости (при этом производственные мощности позволяют принять дополнительный заказ).

Рассмотрим пример:

Компания «Спорт» производит спортивные мячи.

Реализация мячей осуществляется через торговую организацию, которой мячи поставляются в упаковке по 1 шт.

Компания «Спорт» получила от торговой организации специальный заказ на производство 3000 мячей с отгрузкой в упаковке по 500 мячей в одном ящике по цене 24,5 руб. за один мяч. Планируемый объем производства без спецзаказа 40 000 мячей.

Годовой объем производства текущего года – 41 000 мячей, максимальная производственная мощность – 45 000 мячей.

Имеются следующие данные о затратах на производство единицы продукции:

1. Основные материалы – 9 руб.
2. Прямые трудозатраты – 6 руб.
3. Общепроизводственные расходы:
   • переменные – 5 руб.
   • постоянные (100 000 / 40 000) – 2,5 руб.
4. Затраты на упаковку – 3 руб.

Затраты на рекламу за год составляют 60 000 руб.; прочие постоянные административные и коммерческие расходы – 120 000 руб.

Планируемая полная себестоимость одного мяча без спецзаказа составляет 30 рублей (9 + 6 + 5 + 2,5 + 3 + 60 000 / 40 000 + 120 000 / 40 000).

Обычная цена продажи – 40 руб.

Суммарные затраты на упаковку в ящики – 3000 руб.

Должна ли компания «Спорт» принять заказ?

На первый взгляд, заказ принимать не следует, так как предлагаемая цена 24,5 руб. за один мяч меньше не только обычной цены (40 руб.), но и полной себестоимости (30 руб.).

Проведем сравнительный анализ вариантов, используя маржинальный подход (табл. 7.3).

Показатели

Без спецзаказа (41 000 ед.)

Со спецзаказом (44 000 ед.)

41 000 х 40 = 1 640 000

1 640 000 + 3000 х 24,5 = 1 640 000 + 73 500 = 1 713 500

минус переменные затраты:

• основные материалы

9 х 41 000 = 369 000

9 х 44 000 = 396 000

6 х 41000 = 246 000

6 х 44 000 = 264 000

5 х 41 000 = 205 000

5 х 44 000 = 220 000

3 х 41 000 = 123 000

3 х 41 000 + 3000 = 126 000

минус постоянные затраты:

• коммерческие и административные

Анализ данных таблицы показывает, что при принятии спецзаказа изменяются только переменные затраты: основные материалы, прямые трудозатраты, переменные общепроизводственные расходы и расходы на упаковку.

При этом увеличение затрат на упаковку обусловлено упаковкой в ящики и составит 3000 руб. Остальные затраты не изменяются и будут одинаковыми в обоих вариантах.

Результатом принятия спецзаказа будет увеличение маржинальной прибыли, а также прибыли от продаж на 10 500 руб.

Таким образом, анализ показал, что предложение о спецзаказе может быть принято.

7.3.3. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

Практика показывает, что часто у руководителей организаций при формировании производственной программы возникают трудности в связи с ограниченностью производственных возможностей. Факторы, ограничивающие производство, называют лимитирующими. Лимитирующими факторами могут быть производственные мощности, рабочая сила, материалы, производственные площади и др. При наличии какого-либо из лимитирующих факторов необходимо определить те виды продукции, производство и продажа которых обеспечит получение максимальной прибыли. Критерием выбора в таких случаях является маржинальная прибыль на единицу продукции. При этом сначала определяют маржинальную прибыль для каждого вида продукции, а затем маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Организация выпускает два вида продукции – А и В (табл. 7.4).

№ п/п

Показатели

Продукция А

Продукция В

Переменные затраты на единицу, руб. Маржинальная прибыль на единицу, руб. Маржинальная прибыль, % (стр. 3 / стр. 1 х 100 %)

Из табл. 7.4 видно, что продукция В приносит большую маржинальную прибыль, следовательно, именно этот вид продукции целесообразно производить.

Предположим, что производственная мощность организации ограничена и составляет 1000 машино-часов. При этом за 1 час можно произвести 4 единицы продукции А или 1 единицу продукции В.

Продолжим анализ с учетом ограниченной производственной мощности (табл. 7.5).

№ п/п

Показатели

Продукция А

Продукция В

Объем производства за 1 час, ед. Маржинальная прибыль на единицу, руб. Маржинальная прибыль за 1 час, руб. Маржинальная прибыль за 1000 час.

Как показывают результаты анализа, несмотря на более высокую прибыльность продукции В в условиях ограниченной производственной мощности, выгоднее производить продукцию А.

7.3.4. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Эта задача аналогична задаче выбора ассортимента продукции для производства. Цель ее решения – выявление неприбыльного сегмента (подразделения) организации и определение эффекта от его ликвидации. Для анализа последствий ликвидации сегмента организации, используя маржинальный подход, определяют финансовый результат деятельности организации в целом в случае, если неприбыльный сегмент продолжает функционировать, и в случае, если его деятельность прекращается.

В составе организации функционируют три подразделения (сегмента) – А, В, С. Имеются следующие данные о результатах их деятельности (табл. 7.6).

Показатели

Подразделение

Итого

Постоянные затраты, которые можно прямо отнести к определенному подразделению Постоянные затраты, не распределенные по подразделениям

Примечание. Все значения показателей в таблице даны в тыс. руб.

Предположим, что принято решение о прекращении деятельности подразделения С, в связи с чем устраняются имеющие к нему отношение затраты и убытки. Очевидно, что в результате такого решения выручка организации от продаж уменьшится на 250 тыс. руб., переменные затраты – на 125 тыс. руб., постоянные затраты – на 165 тыс. руб., маржинальная прибыль – на 125 тыс. руб. При этом прибыль организации от продаж увеличится и составит 115 тыс. руб.

Предположим, что при ликвидации подразделения С часть его руководителей переводится в другое подразделение. В связи с этим часть постоянных затрат, отнесенных к подразделению С (заработная плата переведенных работников), сохранится. Если в нашем примере величина этих затрат составляет 125 тыс. руб., то постоянные затраты уменьшатся не на 165 тыс. руб., а только на 40 тыс. руб. (устранимые постоянные затраты). При таких условиях результат ликвидации подразделения С изменится. Выручка организации от продаж составит 1350 тыс. руб., переменные затраты – 525 тыс. руб., маржинальная прибыль – 825 тыс. руб., постоянные затраты – 835 тыс. руб. В результате организация получит отрицательный финансовый результат, убыток от продаж составит 10 тыс. руб. Очевидно, что в данном случае ликвидировать подразделение С невыгодно.

Неприбыльные подразделения невыгодно ликвидировать, если их маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты.

7.4. Релевантный подход к принятию управленческих решений

Как отмечалось в п. 7.1, в процессе принятия управленческих решений рассматриваются и сравниваются различные альтернативные варианты. При этом каждый из альтернативных вариантов характеризуется значением определенного перечня затрат и доходов.

При этом одни из них остаются неизменными по своей сущности и значению по различным альтернативным вариантам и не влияют на принятие управленческого решения, значения других могут либо отличаться по вариантам, либо в отдельных вариантах могут вовсе отсутствовать. Затраты и доходы, относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам, называются релевантными.

Фактические затраты и доходы исторического характера, т. е. по тем событиям, которые уже состоялись, которые уже не могут быть изменены либо которые сохраняются, остаются неизменными при принятии будущего управленческого решения, не являются релевантными и поэтому могут вообще не рассматриваться при анализе альтернативных вариантов.

Как правило, релевантными затратами являются все переменные затраты, а нерелевантными – постоянные производственные затраты, общехозяйственные и коммерческие расходы. Однако следует иметь в виду, что переменные затраты не всегда являются релевантными, а постоянные затраты в отдельных случаях могут быть релевантными. Примером нерелевантных переменных затрат являются переменные коммерческие расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Примером релевантных постоянных затрат являются затраты на аренду помещений, затраты на страхование и пр.

Принятие во внимание при выборе альтернативного варианта только релевантных затрат и доходов (релевантной информации) называют релевантным подходом к принятию управленческих решений.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации облегчает и ускоряет выбор наилучшего варианта.

На основе релевантного подхода могут приниматься решения о модернизации производства, о принятии специального заказа, решения типа купить или производить самостоятельно и др.

7.4.1. Принятие решения о модернизации производства

Рассмотрим применение релевантного подхода при принятии решения о модернизации производства с целью экономии затрат прямого труда. В качестве альтернативных рассматриваются два варианта:

• не модернизировать;
• модернизировать.

• затраты на модернизацию – 45 000 руб.;
• объем продаж в случае принятия любого решения – 30 000 единиц продукции;
• цена продажи в случае принятия любого решения – 100 руб. за единицу продукции;
• норма расхода материалов в случае принятия любого решения – 50 руб. на единицу продукции;
• прогнозные прямые трудозатраты:
  • при варианте «модернизировать» – 18 руб. на единицу продукции;
  • при варианте «не модернизировать» – 20 руб. на единицу продукции.

Таким образом, нерелевантными являются показатели:

• выручка от продаж;
• затраты на основные материалы.

Релевантными являются показатели:

• заработная плата основных производственных рабочих;
• затраты на модернизацию.

Показатели

Все данные

Релевантные данные

Вариант 1 (не модернизировать)

Вариант 2 (модернизировать)

Вариант 1 (не модернизировать)

Вариант 2 (модернизировать)

Источник