Подходы к организации внутрифирменного планирования
Выделяют два основных подхода к организации работ по составлению планов: метод сверху-вниз (break-down), метод снизу-вверх (build-up) и их взаимодействие (слайд 10.1).
Подход сверху-вниз (командная модель): руководство определяет цели и задачи для фирмы и ее подразделений, затем эти показатели детализируются по мере продвижения на следующие уровни планирования.
Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры. •
Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями. •
Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы. •
Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.
Преимуществом данного подхода является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены (низкая степень вовлеченности).
Подход снизу-вверх (последовательная модель): план фирмы формируется на основе планов ее подразделений, которые, предполагается, имеют тесную связь с рынок и могут составлять более обоснованные планы. Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями фирмы, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений (реализация принципа единства в планировании). Возможно появление функциональных конфликтов.
При командной модели осуществляется движение информации сверху вниз и часть информации неизбежно теряется («фильтруется»), поэтому менеджеры могут быть неполно или даже неправильно информированы. Чтобы избежать этого используются механизмы участия сотрудников фирмы в процессе планирования, то есть последовательная модель планирования, но чаще всего — сочетание этих моделей.
Сравнение подходов к организации процесса планирования приведено в табл.10.1.
Таблица 10.1. Модель командного типа Последовательная модель Автократический подход: планирование сверху-вниз Демократический подход: планирование снизу-вверх, вовлечение персонала Планирование на основе анализа и обобщения тенденций развития отрасли, технологий и конкуренции Планирование как решение возникающих текущих проблем Ориентация — на конкурентов и тенденции развития отрасли Ориентация — на потребителей Централизованное осуществление изменений Изменения не проводятся, идея постепенности Сложность процесса планирования определяет необходимость разработки техноло-
Командная и последовательная организация процесса планирования
гии планирования, особенно для крупных компаний и для повторяющихся планов.
Технология планирования — определенный алгоритм подготовки плановых решений, который регламентирует порядок и сроки составления различных разделов плана, определяет необходимые процедуры планирования и их последовательность, регулирует механизмы взаимодействия производственно-функциональных подразделений и плановых служб фирмы.
Однако многие связи в данном процессе носят неформальный характер и не могут быть регламентированы, поэтому должны быть предусмотрены механизмы согласования и разрешения возможных противоречий. Это волевые (командные) решения руководства, либо механизмы поиска компромисса (совещания, комиссии и т. д.).
Проблемы изменения (реорганизации) системы планирования (см. мини-ситуацию): —
до сих пор фирма обходилась имеющимися технологиями и причины изменения привычных процедур планирования не очевидны для их потенциальных участников; —
изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившейся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно; —
сложно адекватно оценить результативность текущих мероприятий.
Ответственность за внутрифирменное планирование целиком и полностью несет руководитель фирмы, который имеет (или должен иметь) целостное представление о деятельности фирмы. Он и только он, в конечном счете, должен быть удовлетворен реальностью и выполнимостью составленного плана и должен быть готовым взять на себя ответственность за его выполнение. Это важнейшее обязательство определяет то, как директор или президент фирмы организует работу по планированию и использует свои полномочия в этом вопросе.
Ценообразование и рынок. — М.: Прогресс, 1992. — с.41. Книга подготовлена специалистами ЮНКТАД (Конференция ООН по торговле и развитию). 10.1.
Источник
Конкретные функции управления
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы, результаты. Поэтому можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функции управления ресурсами:
Функции управления процессами:
— управление материально-техническим снабжением;
— управление основным производством;
— управление вспомогательным производством;
— управление обслуживающим производством;
— управление маркетингом и др.
Функции управления результатами. К результатам относят: прибыль, рентабельность, объемы производства, затраты, качество продукции. Соответственно можно выделить конкретные функции:
— управление производительностью и т.д.
Планирование как функция управления.
Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Принимая какое- либо решение менеджер «прикидывает», что ему нужно сделать, т.е.е какие конкретные действия совершить, чтобы добиться желаемого. Прикидка в понимании менеджера есть осмысление возможности, реалистичности достижения желаемого именно для него, для его организации через фиксацию в сознании тех действий, которые придется совершить. Фиксируя перечень этих действий, менеджер одновременно и осуществляет вывод, делает заключение по поводу ответа на вопрос: достижимы ли для него, для его организации такие действия, которые включены им в перечень, реалистичны ли они? Планирование на этом этапе носит прикидочный, предварительный характер. Эта работа совершается менеджером на ментальном уровне, на уровне мышления и не всегда сопровождается точными расчетами. Менеджер осуществляет планирование таким прикидочным способом только для того, чтобы ответить себе на вопрос: стоит ли осуществлять дальнейшие шаги именно в данном направлении.
После принятия конкретного решения менеджер вынужден осуществить второй этап планирования, который в отличие от первого будет носить характер формализованного действия, формализованного планирования.
|
| ||
 |
Планирование как формализованное действие отличается от прикидки детализацией и точностью, тогда, когда прикидка была нацелена на фиксацию основных действий и примерной, приблизительной формы их осуществления.
Планирование как и управленческая деятельность в целом выступает в качестве особой, весьма специфической формы ментальной деятельности, и менеджеру следует обратить внимание на выработку все более совершенного навыка осуществления такой работы.
Т.о. планирование деятельности включает в себя 4 этапа:
1) оценка — менеджеры проверяют конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны.
2) Выбор – опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;
3) Исполнение – после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающиеся планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются все виды ресурсов фирмы;
4) Анализ – приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.
Менеджер в качестве объекта планированиявсегда рассматривает результат, который в момент планирования существует только на уровне сознания менеджера, но который через осуществление планируемых действий в реальном режиме можно и нужно получить в осязаемой ощутимой форме.. Если быть более точным, то объектом планирования выступает процедура достижения или получения в реальном режиме искомого результата.
Планирование таким образом предполагает:
— фиксацию результата через его количественное и качественное описание;
— фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;
— определение порядка осуществления планируемых действий – последовательного, параллельного, последовательно-параллельного.
 |
Определение порядка действий предполагает разработку схемы или графика совершения действий:
Более того, процедура планирования исходит из необходимости выделения одного или нескольких принципиальных действий, а эти действия разлагаются на ряд соподчиненных действий, сама технология планирования таким образом является многоступенчатой процедурой.
Все эти действия и принципиальные и обеспечивающие различных ступеней включаются в план.
Менеджер осуществляет планирование всякий раз, когда он принимает какое-либо, пусть даже незначительное управленческое решение: раз принял решение, его необходимо реализовывать в реальном режиме, а для этого необходимо спланировать перечень действий. Такого рода планирующая деятельность менеджера носит преимущественно оперативный характер. Оперативное планирование представляет собой или прикидку или структурированный перечень желаемых действий. Решение в данном случае будет именоваться оперативным. Оперативные решения принимаются менеджером для конкретизации тактических решений, которые в свою очередь детализируют или уточняют стратегические решения.
 |
Планирующая деятельность менеджера повторяет структуру решений.
Система планов может носить и характер тематических планов. В организации могут быть разработаны следующие планы:
— по замене основного капитала;
— по работе с персоналом;
— по совершенствованию бухгалтерского учета и контроля;
— финансовый и т.д.
В данном случае каждое структурное подразделение разрабатывает свой план работы. Однако такая система планирования предполагает разработку на их основе единого плана, который в такой ситуации называется сводным планом.
Сводный план предназначен для координирования действий структурных подразделений, привнесения сбалансированности в работу организации, эффективного распределения и использования ресурсов.
Обычная структура плана в его усредненной форме представлена на схеме.
 |
Основой любого плана производительной структуры выступает план производства товаров, хотя благополучие организации зависит от плана по сбыту производимой продукции.
Оперативно-календарное планирование есть самая подробная (из всех возможных вариантов) детализация всех других видов планов (стратегического, тактического или оперативного).
Оперативно – календарное планирование предназначено для того, чтобы обеспечить:
— каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, декаду, месяц;
— снабжение каждого рабочего места исправно работающими инструментами, приборами, сырьем, материалами и т.д.;
— согласование работы всего коллектива (бригады, цеха), при которой их кооперирование достигает своих целей.
Объект оперативно-календарного планирования несколько другой, чем во всех остальных видах планирования:
| Типы планирования и объекты планов | |||
| Стратегическое | Тактическое | Оперативное | Оперативно-календарное |
| Профильный товар | Товарный ассортимент | Перечень и количество производимых товаров | Подетальный перечень и количество товаров |
| Ориентировочные затраты | Расходы ресурсов по видам | Расходы ресурсов по видам и номенклатуре товаров | Подетальные и пооперативные нормативы расходов ресурсов по их видам |
| Ориентировочные сроки исполнения по временным периодам производства | Ориентировочные календарные сроки исполнения по годам | Точно устанавливаемые сроки исполнения | Почасовые, суточные, сменные графики исполнения заданий по объему производства |
В развернутой форме календарное планирование включает:
— самую подробную детализацию оперативного плана, т.е. разбивку плана на отдельные рабочие операции;
— графики выполнения операций, т.е. количественные и качественные итоги работ, обязательных к исполнению, сводятся к конкретным временным периодам;
— графики, составляемые в расчете на час, смену, сутки, неделю, декаду, месяц, но не более;
— графики снабжения рабочих мест всеми требуемыми материалами и инструментами;
— график операций по транспортировке (вывозу) завершенных продуктов труда, отходов производства;
— план обеспечения исправной работы оборудования и устранения неполадок;
— план организации контроля за ходом производственного процесса, качеством исполнения каждым работником его функций, качеством продукта труда.
Оперативно-календарное планирование с его содержательной стороны зависит от уровня управления, ответственного за такое планирование. При этом действует такой принцип: чем ближе уровень управления к непосредственному исполнителю, тем подробнее выглядит оперативно-календарный план.
Уровень управления и объект оперативно-календарного планирования
| Уровень управления | Объект планирования | |
| Предмет труда | Временной фактор | |
| Организация | Конкретный товар, количество, качество | Посуточная выработка |
| Цеха | Конкретный товар по сменам, количество, качество | Посуточная выработка |
| Смена | Распределение заданий по бригадам, количество, качество | Посменная выработка |
| Бригада | Распределение заданий по работникам, количество, качество, нормативы | Почасовая или посменная выработка |
Календарно-оперативный план по своему содержанию представляет рабочее расписание на каждый день в течение какого-либо рабочего периода времени. Форма календарно-оперативных планов может быть различной:
— табличная форма календарно-оперативного плана предполагает: а) фиксацию тех работ, которые необходимо выполнить в течение какого-либо времени или к какой-то дате, б) указание исполнителей, привлекаемых для выполнения этих работ, в) обеспечение условий, требующихся для эффективного выполнения этих работ, г) форма результата, который должен быть получен в ходе осуществления предполагаемых работ; д) форма контроля – текущего и конечного – за ходом осуществления работ и получением промежуточных результатов и результата конечного.
— Форма календарно-сетевого графика, в котором лишь фиксируются сроки окончания каких-либо работ с обозначением времени получения или представления конкретного результата, при этом предполагается, что временной промежуток, предшествующий сроку представления результата, используется для проведения требуемых работ. Календарно сетевой график представляет собой таблицу с ячейками, обозначающими каждый рабочий день периода, на который рассчитан этот план. В соответствующие ячейки вписываются основные мероприятия или результат, который должен быть получен к конкретной дате.
Методы и принципы планирования
Методы вертикального планирования
К этим методам относится метод планирования сверху вниз и обратный ему метод планирования снизу-вверх. Обращение менеджера к тому или иному методу зависит от содержания фиксируемой им цели и его представления о способе достижения такой цели.
Метод планирования «сверху-вниз»
К этому методу обращаются в тех случаях, когда цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений формулируются высшим управленческим звеном.
Плановые задания при этом, как говорят специалисты, спускаются сверху. Чаще всего этот метод применяется при планировании показателей по прибыли. Использование этого метода предполагает применение особой формы мышления. Рассуждения менеджера при этом отталкиваются от результата анализа внешней среды и формулирования на этой основе внеорганизационной цели.
 |
 |
Внешняя среда
|
организация
Структурные
подразделения
организации
1- анализ внешней среды
2- формулирование внеорганизационной цели
3- формулирование внутриорганизационной цели
4- соотнесение внутриорганизационной цели с возможностями реализации;
5- формулирование плановых заданий для структурных подразделений
6- доведение плановых заданий до каждого структурного подразделения
Метод планирования «снизу вверх»
К этому методу планирования обращаются при наличии определенных условий в организации или же при тяготении менеджера к использованию в своей профессиональной деятельности известных демократических начал.
Целесообразно обращение к этому методу, когда менеджер:
— стремится к активному вовлечению в процедуру планирования через максимальную мобилизацию подчиненными всех имеющихся возможностей, потенций, резервов, через стремление стимулировать у подчиненных развитие инициативы, стремление к самостоятельному поиску, через привитие им чувства ответственности за состояние дел в организации и в ее структурных подразделениях.
— Не в состоянии определить самостоятельно потенциальные возможности каждого структурного подразделения организации и стремится получить такого рода информацию у подчиненных, т.е. от самих структурных подразделений;
— Планирует приступить к реализации нового для организации проекта и стремится к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, свои функции и свои возможности в рамках планируемого к реализации проекта;
— Стремится к привнесению большей сбалансированности в процесс функционирования организации в целом через сокращение некоторых структурных подразделений или, наоборот, через их расширение через сокращение затрат на содержание отдельных подразделений, или, наоборот, увеличение затрат на содержание других.
Технология планирования при использовании этого метода сводится к тому, что планирующий центр организации запрашивает планы у каждого структурного подразделения. Задачи планирующего центра по получении планов структурных подразделений состоит в консолидации планов, т.е. в подготовке сводного плана, под которым понимается план всей организации. При этом в организациях, где структурные подразделения технологически независимы друг от друга, сводный план представляет собой действительно суммированный итог планов таких структурных подразделений.
Если же структурные подразделения технологически зависят друг от друга и не координируют между собой разработанные планы, то важнейшей функцией планирующего центра организации становится именно координация планов структурных подразделений.
 |
Разница между этими двумя методами планирования заключается в том, что:
Метод планирования «сверху вниз» представляет собой систему планов, в которой базовый план образует множество планов.
Метод же планирования «снизу вверх» представляет собой совокупность множества планов, образующих базовый план.
Под оперативным планированием понимается представление менеджера о процедуре осуществления конкретных работ по достижению конкретных результатов. Понятие «оперативное планирование» тесно связано с понятием «рабочие операции»: осуществляя оперативное планирование, менеджер фиксирует те рабочие операции, выполнение которых приведет в реальном режиме к получению нужного фиксируемого результата. Содержание этого типа управленческой работы можно представить в графической форме.
Рабочие операции
Стартовая позиция Результат
Технология оперативного планирования включает в себя фиксацию:
— всей совокупности рабочих операций, которые требуется осуществить в процессе производства;
— времени, отводимого на осуществление каждой рабочей операции, включаемой в совокупность;
— всего того, что потребуется для осуществления каждой рабочей операции;
— формы промежуточного результата, который должен быть получен после осуществления каждой рабочей операции;
— исполнителей, которые будут осуществлять каждую из запланированных рабочих операций.
Оперативный план представляет собой график поэтапного осуществления работ.
В практике используются две формы оперативного плана:
— планирование по результату;
Планирование по результату предполагает, что менеджер в начале фиксирует образ результата, который требуется получить в близкой или отдаленной перспективе, т.е. осуществляет качественное и количественное описание результата. Когда менеджер зафиксировал образ будущего результата, он фиксирует этапы продвижения от стартовой позиции по направлению к такому результату.
Экспериментальное планирование предполагает отсутствие, невозможность предварительной фиксации образа результата – он неизвестен, направлено на поиск конкретного образа результата. Экспериментальный метод оперативного планирования отличается тем, что при совершении каждого шага, т.е. окончании исполнения каждой рабочей операции или блока рабочих операций предпринимается оценка полученного промежуточного результата, выступающая основой для принятия решения:
— продолжить работу в данном направлении;
— считать выполненную работу ошибочной и вместо нее выполнить качественно другую операцию.
|
|
|
|
|
…
Таким образом, экспериментальное планирование представляет собой процесс поэтапного восхождения от стартовой позиции к поиску конкретного образа будущего результата.
Оперативное планирование, т.о., представляет собой такую форму деятельности, при которой между моментом окончания планирования и моментом начала действий по такому плану никакого значительного временного зазора нет.
Оперативное планирование может составляться в виде календарно-оперативного планирования в форме таблицы или графика, но чаще всего оперативное планирование осуществляется в форме сетевого планирования как наиболее удобного и наиболее наглядного для работы профессионального приема.
Сетевой график есть план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции с разной степенью ее готовности, а затем готового товара, продукта, услуги, представляющих собой конечный с точки зрения организации результат организуемого и планируемого производительного процесса.
Планирование на основе данного метода осуществляется с использование следующих терминов:
— работа, под которой понимаются:
а) действия, требующие затрат времени и ресурсов;
б) ожидания, требующие затрат времени, но не требующие затрат ресурсов;
в) зависимости – условные элементы работы, не требующие ни затрат времени, ни ресурсов, но определяющие порядок работы.
— событие, под которым понимают только факт совершения работы, без чего невозможно начало других работ, событие не есть процесс, в отличие от работы, оно не обладает такой характеристикой, как продолжительность, длительность, оно не сопровождается затратами времени или ресурсов, оно представляет собой мгновенную, при этом различают начальное событие и конечное событие применительно к каждому типу работ, под начальным событием обычно понимают описание готовности исполнителя к совершению работы, а под конечным событием – то мгновение, которое означают момент совершения (завершения, полного завершения) работы.
Сетевой график, таким образом, представляют собой процессную модель.
Наименование работы наименование работы
 |  |
Продолжительность работы Продолжительность работы
1- начальное событие;
2- промежуточное событие;
3- конечное событие.
Сетевое планирование осуществляется в форме построения графика, но сетевой график есть только форма выражения плана в такой конкретной форме. С целью построения сетевого плана следует:
— построить сетевой график на данный комплекс работ;
— осуществить кодирование графика для его построения;
— рассчитать его параметры для кодирования и построения графика – наиболее ранние и наиболее поздние сроки его выполнения, продолжительность критического пути;
— избрать наиболее подходящий способ расчета параметров – аналитический, табличный, с применением программных средств;
— произвести оптимизацию сетевого графика по параметру «время-ресурсы».
При сетевом планировании часто используют табличный метод. Сама таблица представляет собой разработку перечня работ и их основных характеристик.
Источник
