Способ планирования от достигнутого

Планирование, его виды

Планирование наряду с контролем является одной из важных функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Процесс планирования неразрывно связан с контролем.

Функцией планирования является повышение качества принимаемых решений путем тщательного анализа всех релевантных факторов и обеспечение принятия оптимальных решений.

В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.

Различают следующие виды планирования.

1. По срокам: текущее, среднесрочное и перспективное планирование.

· Текущее (оперативное) планирование краткосрочно. Оно рассчитано на срок не более года. Такое планирование называют иначе бюджетированием или сметным планированием.

· Среднесрочное (тактическое)планирование рассчитано на 1 – 3 года. Его еще называют административным планированием.

· Перспективное (стратегическое) планирование – это долгосрочное (на сроки 3, 5 и более лет) планирование.

Стратегическое планирование – это планы генерального развития бизнеса на долгое время. Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, изменении потребительского спроса и т.д.).

Административное планирование представляет собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности. Такие планы пересматриваются, как правило, ежегодно. Они являются среднесрочными.

Текущее, или оперативное, планирование прямо связано с достижением цели организации. Это – планы производства (годовые или квартальные бюджеты).

2. По детализации: общее и частное планирование.

Общеепланирование касается деятельности всей организации в целом. Это – генеральный план развития организации, то есть генеральный, или сводный, бюджет (мастер-бюджет).

Частныепланы составляются для различных подразделений, участков, центров ответственности.

3.По функциям затрат в планировании деятельности:

2. капитальное и

3. текущее планирование.

Капитальное планирование дает организации бюджет капитальных затрат.

Текущее планирование представляет бюджет текущих затрат.

4. По методам разработки:

6. от достигнутого.

Планирование «от нуля» – это планирование, основанное на инженерном исследовании. При инженерном исследовании создаются научно обоснованные нормативы, на основе спецификации материалов, труда и оборудования осуществляется пристальное наблюдение за ходом каждой операции.

Планирование «от достигнутого» – это планирование на основе записей прошлых лет. В этом случае существует опасность, что нормативы будут отражать прошлую неэффективность производства. При данном методе не выбирается лучшая комбинация ресурсов, производственных методов и качества продукта.

7. По возможности контроля:

8. статичное (стабильное) планирование;

9. гибкое планирование.

Статичным (постоянным, жестким) планированием называют формирование бюджета, основанного только на одном уровне активности (т.е. только для одного объема производства и/или продаж).

Гибкое планирование адаптирует первоначальную смету к реальному объему производства.

Статичный (фиксированный) бюджет – это бюджет, рассчитанный на запланированный уровень деловой активности организации (объем продаж, объем выпуска продукции и т.д.). Главный бюджет всегда статичный.

Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.

Определение и содержание бюджета. Основные функции

Бюджетирование(сметное планирование) – процесс оперативного планирования деятельности компании и отдельных ее сегментов.

От бюджетирования следует отличать прогнозирование, или программирование, которое является процессом выбора основных направлений деятельности, приблизительного объема ресурсов, а также условий, в которых будет развиваться бизнес. В процессе прогнозирования на основе анализа наличия ресурсов и оценки влияния факторов внешней среды определяется наиболее вероятный ход событий. Иногда под программированием понимают среднесрочное планирование, а точнее – сам процесс создания среднесрочных планов, включающий формирование бюджетов исходя из целей, поставленных стратегическим планированием.

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы, и расходы. Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие периоды (13 четырехнедельных периодов).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Техника планирования: ключевые моменты и краткие рекомендации

«Руководитель автономного учреждения», 2011, N 4

Планирование является важнейшим элементом управления, сочетающим в себе творческое начало и ремесло. Без «искры» планирование превращается в обременительное занятие, а без настойчивости и кропотливого труда невозможно преодолеть трудности этого процесса и получить реальные выгоды от него. Как метод менеджмента планирование имеет наработанную годами культуру проведения. Рассмотрим приемы планирования, которые придадут плановой работе АУ целенаправленный характер, снимут завышенные ожидания и позволят добиться положительных результатов.

Планирование означает прежде всего взгляд в будущее, и это добавляет в данную деятельность элемент творчества. Вместе с тем будущее состояние описывается с помощью конкретных, «ремесленнических» приемов и технологий. Составление планов может стать захватывающим элементом работы, что благотворно отразится на настроении персонала и в конечном итоге повысит производительность труда. Руководитель, внедряя систему планирования в АУ, может добиться положительного эффекта уже в процессе.

В широком смысле планирование понимается как метод управления организацией, в узком — это процесс составления плана как документа. План является продуктом планирования. Профессионалы иногда шутят, что, после того как план составлен, его можно выбросить. Это высказывание подчеркивает важность самого процесса, идеи, на основе которой составлен план, а не только ее «бумажного» воплощения. Процесс планирования ценен тем, что меняет представление о будущем, способствует генерации идей и выявлению новых возможностей развития организации. Документальная же форма плана обеспечивает анализ выполнения результатов и осуществление контроля.

Прогнозирование

Прогноз является наиболее сложной частью планирования, и эта работа, как правило, ложится на плечи руководства и профессиональных плановых работников. Безусловно, данное распределение полномочий не исключает изучения предложений по развитию АУ от любого другого сотрудника. Обычно идеи рядового персонала незначительно помогают разработке прогноза, но они несут другую информацию. Можно оценить профессиональный уровень работников и понимание ими своего предназначения в организации, получить информацию о проблемах, которые вне рамок планирования не были бы обнаружены. Бывает, что оптимизация процесса труда не стоит ни копейки, однако она не проводится только потому, что о трудностях знает узкий круг лиц и не доводит их до сведения руководства, считая сопутствующими работе.

Примечание. Умение заглянуть в будущее — это характерная черта руководителя высшего звена и растущих работников среднего звена. Поэтому проявление данного качества у сотрудника — повод задуматься о пополнении кадрового резерва для руководящих постов.

Прогнозирование призвано ответить на вопрос о стратегии развития АУ, смысле деятельности, а также об основных направлениях действий для достижения поставленных целей. Оценивается макроэкономическая среда, обосновываются перспективы развития АУ, прогнозируются доходы на основе как экономических возможностей учреждения, так и емкости рынка и господствующих на нем тенденций. Таким образом, прогнозирование — не только мысленное представление будущего состояния автономного учреждения. Это планирование доходов и денежного потока.

Подчеркнем, что выручка — самый трудный показатель для планирования (особенно если речь идет о больших интервалах времени), поскольку зависит не только от усилий работников АУ, но и от внешних факторов. Выручка создает денежный поток, который в будущем позволит (или не позволит) воплотить планы в жизнь. Данный показатель устанавливается так, чтобы достижение его требовало усилий. Также он должен иметь тенденцию к росту, чтобы обеспечить развитие АУ и предотвратить процесс стагнации.

Руководитель представляет желаемое состояние организации, оценивает требуемый уровень доходов для воплощения идей в жизнь и определяет источники дохода. Поэтому примем за основу, что планирование доходной части бюджета — прерогатива руководства, поскольку это самый сложный показатель, который к тому же должен ставиться «на пределе возможностей» автономного учреждения. Задача подчиненных заключается в определении условий и ресурсов, необходимых для выполнения выданных руководителем заданий. Задача «плановиков» — рассчитать реальность планов исходя из нормативов, нагрузки, облечь планы в финансовую форму и дать оценку рискам.

Планирование как способ управления

Планирование наделяет смыслом деятельность организации через систему установленных целей (стратегический уровень) и путей их достижения (уровень локальных планов). Это великолепное средство координации деятельности между подразделениями. На начальных этапах становления планового процесса обычно возникают трения внутри коллектива из-за разности локальных целей, но затем план становится инструментом взаимодействия. Задача руководителя здесь заключается в том, чтобы налаживать отношения между сотрудниками до того момента, как планирование войдет в рабочую колею.

План является и эффективным методом контроля, так как позволяет четко, по срокам и числовым значениям проверять достижение поставленных целей, причем не только оценить работу АУ и его подразделений, но и выявить причины отклонений, чтобы принять меры к их устранению в будущем.

Признаем: чтобы план приобрел высокую степень достоверности, требуется определенное время (до одного года) на устранение ошибок и шероховатостей планирования. Однако не обязательно, что в результате анализа отклонений будут выявлены «узкие места» в работе или просчеты. Отклонения могут быть вызваны и положительными факторами, например появлением новых клиентов. То есть планирование диагностирует новые возможности и дает АУ реальный шанс их не упустить.

По мнению автора, среди всех областей, на которые воздействует план, приоритет принадлежит финансам. План резко снижает вероятность финансовых просчетов, не допускает возникновения недостатка или избытка ликвидности. Если все прочие плюсы процесса планирования выявляются постепенно, в области финансов эффект от плана заметен практически сразу — в виде «контроля за рублем».

Постановка целей

Планирование состоит из определения целей и путей их достижения. Цель должна иметь три составляющие: качественную, временную и числовую оценку. Например, цель «повысить производительность труда на 3% в течение первого полугодия 2011 г.» обозначена по всем обязательным параметрам: показатель — время — величина.

Примечание. Профессиональная постановка цели предусматривает наличие трех составляющих: показателя, времени и числового значения.

Обратите внимание: если нужно добиться максимизации цели, ей должна соответствовать система ограничений, а не минимизация другой цели. Например, если ставится цель добиться максимального дохода при минимальных затратах, она не решаема в принципе. Но учреждение может достигнуть максимального дохода при затратах не выше установленного предела. Или, наоборот, получить доход в объеме не менее определенной величины при минимальных затратах. Подобного рода цели могут быть решены путем математических приемов с помощью методов линейного программирования, в которых задаются целевая функция и система ограничений.

Таким образом, в приведенном примере цели ставятся грамотно, что позволяет достигнуть их в действительности; они четко обозначены, следовательно, контроль их выполнения реален. При этом обязательно определяется ответственный за выполнение целей: в плане напротив каждой из них должна стоять фамилия должностного лица — «хозяина» проекта (статьи затрат, показателя).

Структура планирования

В экономической теории процесс планирования предлагается структурировать исходя из уровней и горизонта (периода) планирования. Таблица, представленная ниже, не означает жесткой взаимозависимости сроков и видов планов, однако, как правило, организации, занимающиеся планированием своей деятельности, поддерживают именно такую структуру.

Каждый из представленных уровней планирования предполагает контроль достижения поставленных целей на основе план-факторного анализа.

Участие персонала в планировании

Весь кадровый состав АУ с точки зрения участия в процессе планирования можно разделить на следующие группы:

• высшее руководство;
• профессиональные плановики;
• руководители и специалисты структурных подразделений.

Разработка первоначальных планов — это обязанность руководителей структурных подразделений. Обоснованность такого распределения полномочий вызвана следующими обстоятельствами:

• руководители среднего звена обладают самыми достоверными сведениями в зоне своей ответственности;
• самостоятельная разработка планов повышает заинтересованность в их выполнении;
• планирование способствует пониманию сотрудниками управленческих проблем.

Любые трудности, как правило, вызывают озабоченность и тревогу, однако именно наличием управленческих проблем обоснована потребность в том или ином персонале, именно под их решение выделяются ресурсы. Планирование увязывает цели и средства, тем самым позволяя осознать проблему не как неприятность, а как: 1) несоответствие между целями и существующим положением; 2) возможность для развития сотрудников и организации в целом. Кроме того, раннее выявление управленческих проблем, которому способствует планирование, снимает негативный «эффект неожиданности».

Плановики сводят локальные планы в единый документ — бюджет, работают со структурными подразделениями по уточнению и изменению представленных планов. Кроме того, плановики оказывают методологическую поддержку, предоставляют информацию, необходимую для планирования, стимулируют процесс планирования.

Руководитель утверждает планы и берет на себя часть нагрузки по планированию показателей, которые требуют особых полномочий (например, доходы, инвестиционные расходы).

Исходя из представленной структуры, различают три основные формы организации планирования:

• «сверху — вниз»;
• «снизу — вверх»;
• «цели вниз — планы вверх».

На примере установки руководством плана выручки мы рассмотрели вариант планирования «сверху — вниз», при котором на подчиненных ложится обязанность выполнить спущенный сверху план. Делегирование подчиненным полномочий по созданию планов и последующее их утверждение руководством — это планирование «снизу — вверх». А система планирования «цели вниз — планы вверх» предполагает формулирование руководством целей, которые стимулируют выработку планов подчиненными.

Техника составления планов

При составлении и анализе планов руководители неизбежно сталкиваются с ситуациями, которые требуют от них ведения «плановой политики». Иногда и рядовые сотрудники испытывают затруднения при планировании и нуждаются в помощи.

Период становления планирования, как уже говорилось выше, составляет примерно один год. Именно этот срок охватывает полный цикл процесса. В течение первого года при анализе выполнения плана можно отграничить просчеты планирования от объективных отклонений, ответив на вопрос, существовала ли на момент составления плана информация, обеспечивающая точность прогнозирования.

Точность планирования

Поскольку план описывает будущее неопределенное состояние, он практически никогда не может быть выполнен точно. Какие отклонения считать допустимыми? Если говорить о выручке, плановой политикой может быть предусмотрено, что, например, отклонения по доходам в пределах плюс-минус 5% считаются выполнением плана.

При планировании затрат их следует разделять на переменные (зависящие от выручки) и постоянные (не зависящие от нее). Колебания переменных затрат подчиняются тем же правилам, что и показателя «выручка/доходы». В отношении постоянных затрат следует добиваться максимальной степени точности, так как эта статья подконтрольна самому АУ.

Примечание. Для облегчения труда руководителей структурных подразделений и снижения ошибок планирования плановики должны представлять отчетную информацию за предыдущий месяц, аналогичный месяц предыдущего квартала и аналогичный месяц предыдущего года.

Чтобы повысить точность планирования, экономисты должны снабжать руководителей подразделений данными за предыдущий месяц, аналогичный месяц предыдущего квартала, аналогичный месяц предыдущего года. Поступая таким образом, работники АУ не упустят из вида платежи различной регулярности — тем самым резко снизятся расходы, о которых «просто забыли».

«Подушка безопасности»

Поскольку план не может учесть всех будущих событий, создаются резервы на непредвиденные случаи. Слишком большие резервы делают план неточным, слишком маленькие — заставляют вносить в него изменения. Резервы могут быть созданы под нерегулярные крупные, а также непредвиденные расходы (например, на внеплановый ремонт). В первом случае автономное учреждение сглаживает финансовые последствия крупных расходов, во втором — дает источники финансирования, доступные ответственным работникам без дополнительных согласований.

Как поступить, если изменился формат планового документа?

Поскольку и формат, и составные части плана как документа со временем подвергаются изменению, для сопоставимости показателей плана и отчета корректируют фактическую (прошлую) отчетность. Это правило требует обращения к архивным данным, возможно, анализа первичных документов, но такой подход значительно повышает качество плановых документов.

Например, структурное подразделение перешло из подчинения филиалу «А» к филиалу «Б», что привело к изменению финансовых показателей обоих филиалов. Так как мы сравниваем планы с фактическими данными, в отчетности за прошлые периоды придется откорректировать показатели в соответствии с текущим состоянием организационной структуры. Изменив прошлую отчетность, мы добьемся сопоставимости показателей и избежим несогласованности в отчетности из-за того, что «раньше было по-другому».

Следующий пример. Допустим, что представительские расходы традиционно включались в состав прочих затрат, но АУ решило их выделить в отдельную строку. Нулевые показатели в предыдущих отчетах по графе «представительские расходы» должны быть лишь в случае их отсутствия. Если же это не так, АУ должно одновременно подвергнуть корректировке графы «представительские расходы» и «прочие расходы» — в соответствии с актуальной структурой бюджета.

Заострим внимание на «прочих» расходах. Они имеют тенденцию к росту вместе с развитием организации, поэтому следует установить их лимит: например, прочие расходы не должны превышать 5% всех затрат. Если превышение состоялось, нужно выделить самую крупную составляющую в отдельную строку и одновременно «подладить» старую отчетность к новой структуре плана.

Планирование текущей выручки

Применительно к текущему планированию выручки, которое ведут руководители среднего звена и плановики, можно повысить точность, опираясь на статистику. Например, АУ, организующее культурно-массовые мероприятия, при планировании выручки на месяц вполне может использовать «метод весов». Месячная выручка таких учреждений зависит от количества выходных дней, приходящихся на конкретный период. Можно придать выручке различный «вес» в зависимости от дней недели и тем самым повысить точность планирования. Таким образом, опираясь на динамику прошлых периодов, можно заложить в план дневные, недельные и сезонные колебания.

Метод планирования «от достигнутого»

Если обратиться к профессиональной литературе по менеджменту, данный метод не слишком почитаем современной наукой. Логика проста: взгляд в прошлое ограничивает наше мышление и затормаживает развитие. Однако метод планирования «от достигнутого» базируется на точных данных и, как бы его ни ругали, им продолжают пользоваться большинство плановиков. Кроме того, метод «от достигнутого» не поставит в тупик даже неподготовленного пользователя и может быть применим при наличии затруднений при планировании.

Заключение

Планированию в любой организации, в том числе АУ, требуется вдохновитель. Как правило, это привилегия (а не бремя!) руководителя высшего звена. Поэтому важно, чтобы сам руководитель вырабатывал в себе желание прогнозировать и генерировать творческие идеи. Профессиональная литература по планированию полезна, но она скорее ориентирует на ремесло, нежели на творчество. Этот пробел можно закрыть, ознакомившись с мемуарами, трудами выдающихся топ-менеджеров современности. Как правило, такие книги насыщают идеями, подтверждают догадки, развевают сомнения, обогащают мировоззрение, что в конечном итоге идет на благо всей организации.

Источник