Способ оценки эффективности обучения

Оценка эффективности обучения персонала

Обучение выгодно и самому работнику, получающему возможность:

• Претендовать на большую должность, включая возможности совмещения.

• Расширить собственные профессиональные знания и компетенции.

Для чего необходимо проверять эффективность обучения персонала

Основные затраты на обучение и проведение мероприятий оценки:

• Покупка учебных программ.

• Создание условий для проведения обучения.

• Затраты на проверку эффективности обучения.

Критерии результативности

Критериями результативности необходимо считать:

• Объем приобретаемых работником знаний. Для его установления вводится форма отчетности, позволяющая определить объем новых усвоенных сотрудником знаний и его профессиональное развитие.

• Отдача предлагаемых новаций. На основе приобретенных знаний и навыков работником вносятся рационализаторские предложения и инновации, степень рентабельности которых определяется экспертом.

• Производительность труда после учебы. Экспертом проводится оценка значений производительности труда, объема выработки или сбыта продукции в зоне ответственности работника, завершившего учебную подготовку.

• Удовлетворение руководства. Через месяц после образовательной подготовки руководитель сотрудника в анкете высказывает свое мнение о произошедших изменениях в работе подчиненного, на основе чего экспертом составляется свое мнение, связанное с корректностью выбранных учебных мероприятий.

• Сокращение затрат. В процессе оценивания эксперт отталкивается на изменения в финансовых затратах и потерь времени на выполнение тех или иных операций.

Как оценить отдачу от учебной подготовки

• Общественно-социологические. Проводятся посредством анкетирования и проведения интервью.

• Статистические. Основаны на проведении оценок, математического анализа и расчетных формул. Например, экономический эффект (S) определяется как произведение прироста продукции на единицу времени (P) и цены единицы продукции (C) за минусом затрат на обучение (Q) S = (P х С) – Q.

• Оценочные. После завершения учебы работнику ставятся новые задачи, и по результатам того, как он с ними справился, делается вывод о степени готовности.

Основные оценочные показатели, используемые экспертами:

• Увеличение прибыли.

• Расширение рынков сбыта.

• Оптимизация продаж.

• Повышение качеств продукции.

• Сокращение доли брака.

Проводя оценку, целесообразно разделить информацию на два компонента:

• Рентабельность инвестирования в обучение.

• Продуктивность учебного процесса.

Для определения показателя ROI возможно применение различных методов, направленных на решение нескольких базовых задач:

• Оптимизация количества поставщиков образовательных услуг посредством выбора наиболее оптимальных решений по выбору организаций, организующих обучение, и соответствующих учебных программ на основе их сравнения.

• Сокращение стоимости 1 часа обучения.

• Увеличение мотивационной составляющей персонала и уровня его лояльности.

• Оптимизация сроков обучения.

• Сокращение времени между выявлением потребности в обучении и его проведением.

• Сокращение времени отрыва персонала от производства.

• Отображение в денежном размере ценности обучения.

• Установление сроков возврата вложений за учебу.

Вместе с этим процесс вычисления ROI отличается значительной сложностью и трудоемкостью. Фактически определить искомые данные можно только при условии соблюдения нескольких условий:

• Значительная продолжительность обучения.

• Важность программы для достижения стратегических корпоративных целей.

• Заинтересованность руководителей, ответственных за конечные решения.

Для определения ROI используется расчетная формула:

В свою очередь формирование суммарных затрат на организацию образования осуществляется из следующих категорий:

• Затраты на проведение обучения в соответствии со сметой.

• Затраты на осуществление обучения по личной карточке расходов.

• Число работников, прошедших учебную программу.

• Продолжительность учебных человеко-дней.

Для компании важно оценить, насколько эффективным было обучение вновь принятого персонала. Для этого можно использовать одну из нескольких существующих моделей. Основная, базовая модель принадлежит Дональду Киркпатрику. Потом ее дорабатывал Дж. Филипс. В компаниях зарубежных стран преимущественно используют иную модель, названную «Таксономия Блюма». HR-менеджеры, заинтересованные в проведении качественного обучения, могут использовать любую из указанных моделей.

Оценка на эффективность обучения персонала по модели Киркпатрика

Руководители юридических лиц могут использовать самые разные подходы, чтобы оценить эффективность проведенного обучения. Но наибольшей популярностью пользуется модель, разработанная Дональдом Киркпатриком. Автор еще в 1959 году издал книгу «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Начиная с этого момента, методика постепенно обрела популярность. Она уже стала традиционной.

Анализ позволяет сделать вывод о том, что при увеличении числа уровней процедура оценки усложняется. Но при этом результат становится более точным. Четвертый уровень проверки по Киркпатрику настолько трудоемок, что расходы на его проведение превышают те, что необходимы на собственно на обучение. Сам автор признавал, что использовать четвертый уровень оценивания не всегда разумно именно из-за высоких расходов.

Проверка по модели Дж. Филипса

В 1991 году модель Киркпатрика была дополнена Дж. Филипсом. Он ввел еще один уровень — ROI. Он позволяет просчитать, насколько эффективны инвестиции в развитие, образование персонала. К данному моменту времени модель Дж. Филипса востребована повсеместно. Но она остается трудоемкой. На все расчеты потребуется несколько дней, если не недель.

Оценка по методу «Таксономия Блюма»

Модель, получившую такое название — Bloom’s Taxonomy — практически не используют в России. В составе модели можно выделить три перекрывающие зоны:

• знания или когнитивная сфера;
• установки или эмоциональная сфера;
• навыки или психомоторная сфера.

Между моделями Киркпатрика и «Таксономией Блюма» есть существенное средство. Но вторая модель не позволяет рассчитать с экономической точки зрения. Не получится и понять, насколько правильно HR-менеджеры выбирают программы для обучения сотрудников. Этот способ позволяет только установить, стали ли сотрудники более профессиональными, как результаты обучения влияют на деятельность компании.

Для оценки результата используют специальные формулы. Как вариант, можно исходить из практических результатов, полученных через некоторое время после проведения обучения. Придется подождать 6 или 12 месяцев после завершения обучения.

5 шагов, позволяющих оценить результативность обучения

Шаг 1. Постановка цели

HR-специалист должен понять, как использовать результаты оценки, для чего вообще проводить оценивание. И оценивать необходимо не только со своей точки зрения, но и учитывать позицию руководителя и обучающихся.

Например, HR-менеджер решил разобраться, какой эффект принесли тренинги, на которых рассматриваются возможности влияния и убеждения в коммуникациях. Руководитель компании в данном случае захочет узнать:

• удается ли избегать конфликтов в коллективе компании;
• перестали ли работники конфликтовать с клиентами;
• повышается ли лояльность клиентов по отношению к компании и т. д.

Работникам же важно, чтобы профподготовка позволяла с минимальными затратами получать желаемые показатели по KPI. Не менее важно, чтобы учеба позволяла повышать свою квалификацию, продвигаться по карьерной лестнице.

При составлении учебных программ обязательно нужно учитывать стратегические планы и цели юридического лица. Например, руководство планирует освоить рынок некоторого региона, увеличить прибыль, решить иные задачи, необходимые для достижения этих целей. Соответственно, работники в процессе учебы должны получать знания, необходимые для достижения заявленных целей.

Шаг 2. Выбор критериев

При выборе критериев важно исходить из того, что предстоит оценивать: непосредственно процессы тренингов, выбранных тренеров и лекторов, работников, полученные ими знания и т. д. Можно оценивать и все перечисленное. Но важно понимать, что при этом система оценивания будет становиться сложнее, потребуется больше критериев.

Для упрощения важно решить изначально, какую систему считать продуктивной, в чем это можно выразить. Также важно, чтобы о критериях проверки знали все, кто так или иначе участвует в учебном процессе: сотрудники, руководители, лекторы, HR-менеджеры.

Шаг 3. Выбор метода

На данном этапе необходимо сопоставить между собой разные методы оценки проведенного образования. Ранее приведено описание некоторых из этих способов, но на практике их существенно больше. Для каждого приема важно определить преимущества и недостатки, решить, удовлетворяет ли метод целям проводимой проверки.

Если в приоритете качество тренингов, важно выбирать методы, направленные на оценивание именно процессов профподготовки. Если же нужно знать, как учеба скажется на прибыли компании, нужны методики, оценивающие моненизацию получаемых навыков и знаний.

Шаг 4. Расчет бюджета

Оценивание методик учебы работников сопряжена с определенными расходами. И их нужно учитывать при выборе конкретного способа вне зависимости от того, кто будет проводить контроль: свои сотрудники или наемные эксперты. Некоторые методы достаточно трудоемки, их реализация сопряжена со значительными финансовыми затратами. Это означает, что непосредственно сама проверка может не окупиться.

Если же есть уверенность в необходимости применения некоторого способа, целесообразно провести изначально SWOT-анализ. Для каждого приема нужно выделить сильные и слабые его стороны. Важно знать, какие возможности они дают, какие угрозы несут. Далее уже полученные результаты можно представлять руководителю для принятия решения. Возможно, по результатам SWOT-анализа будет сделан вывод, что целесообразно использовать иные методики.

Шаг 5. Реализация выбранного способа

После того, как проведена проверка, результаты необходимо довести до всех участников тренингов.

Можно говорить об успешном проведении проверки, если свое мнение выразили все, кто причастен к обучению. Работники должны рассказать, что дала им подготовка, какие знания они получили, какой опыт удалось приобрести.

HR-специалисты, лекторы, тренеры, руководящий состав компании могут обмениваться информацией и совместно решать, как строить учебные программы. Можно работать по методике MW-Light, предпочесть практику, ориентироваться на системный подход или применять геймефикацию для закрепления результатов.

Источник

Оценка качества и эффективности обучения персонала

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 12

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Финансирование программ обучения и развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки качества и эффективности обучения. В статье предлагаются такие инструменты.

Методический подход к оценке качества

и эффективности обучения

Для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев результативности обучения (табл. 1).

Критерии результативности обучения

Удовлетворенность
обученного сотрудника

Определяется с помощью анкетирования, после
чего проводятся анализ и расчет эффективности
по данному критерию, выявляются причины
неудовлетворенности и делаются выводы

Приобретение обучающимся
необходимых знаний,
навыков и умений

Для оценки данного критерия используется
специальная форма отчета по обучению, с
помощью которой определяется степень
развитости необходимых знаний, навыков и
умений

Эффективность внесенных
предложений по
усовершенствованию
профессиональной
деятельности

С учетом полученных знаний обученный сотрудник
выносит на рассмотрение руководства свои
предложения по улучшению деятельности как
самого сотрудника, так и организации в целом,
которые в дальнейшем оцениваются с точки
зрения эффективности

Эффективность деятельности
сотрудника, прошедшего
обучение

Оценивается эффективность, выраженная в:
— повышении норм выработки;
— росте производительности;
— сокращении времени на выполнение работ/
проектов;
— сокращении финансовых затрат на выполнение
проекта;
— увеличении объема продаж и т. д.

Удовлетворенность
руководителя результатами
обучения

Примерно через месяц для оценки заполняется
специальная анкета результативности обучения

Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы:

— экспертный, т. е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником. Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители;

— расчетный (статистический), т. е. математическая обработка массива данных.

После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения.

Словарь управления персоналом. Под качеством обучения персонала понимается благоприятное воздействие обучения на уровень знаний сотрудников; эффективность обучения персонала — это то, как отражаются полученные знания на итоговых финансовых показателях организации.

Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.

Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год.

Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе развития системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

Именно поэтому следует остановиться на проблеме оценки эффективности инвестиций в обучение, которую мы разделили на две составляющие:

1. Оценка факторов эффективности инвестиционных вложений в обучение работников.

2. Измерение показателей эффективности обучения персонала для организации.

Оценка эффективности инвестиционных вложений

в обучение работников

На эффективность инвестиционных вложений в обучение работников влияют следующие факторы.

1. Соотношение стоимости обучения и рыночной оценки организации, следующей за этапом обучения. В соответствии с базовыми моделями теории человеческого капитала инвестиции в образование целесообразны, если поток будущих доходов (R) не меньше совокупных затрат на обучение (C) (или норма доходности инвестиций в образование не менее рыночной ставки процента).

W — W W — W ┌ ┐ W — W

N 1 0 1 0 │ 1 │ 1 0

t=1 t i │ t│ t ─> бесконечность i

(1 — i ) t │ (1 + i ) │ t

где W, W — заработная плата соответственно до и после обучения;

R >= C, где W > W — прирост заработной платы в результате

i — рыночная ставка процента в год t.

Допустим, что затраты на обучение высокого уровня составляют C,

а затраты более низкого уровня — C ; C > C. Тогда:

а) условием невыгодности получения обучения более высокого уровня будет

превышение затрат на обучение в течение T лет над будущими доходами:

б) условием выгодности получения обучения более низкого уровня будет

превышение будущих доходов над затратами на обучение в течение T лет:

T x C W — W > iT x C . (4)

Это неравенство объясняет сложившуюся в практике тенденцию более

высокой оплаты труда специалистам высшей квалификации. Затраты на их

обучение C выше затрат на обучение технического персонала C.

2. Сумма превышения дохода (заработной платы) специалиста высшей квалификации над специалистом более низкой квалификации. Этот тезис основывается на том, что различия в заработной плате отражают различия вклада в деятельность организации. «Денежный доход от образования» выявляется как разность в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование. В издержки образования помимо непосредственных расходов на обучение включают и так называемый упущенный доход. Это тот потенциальный заработок, который человек мог бы получить, если бы работал, а не учился. То есть потерянные заработки измеряют ценность времени учащегося, затраченного на формирование его человеческого капитала. На долю недополученного дохода, по оценкам экспертов, приходится обычно больше, чем на долю прямых издержек на образование.

3. Степень узости специализации программы обучения. По опыту Мирового банка в сфере образовательных инвестиций, узость специализации обратно пропорциональна ее эффективности.

4. Уровень внутренней эффективности. Внутренняя эффективность показывает соотношение между затратами на обучение и его качеством. Для повышения данной эффективности необходимы качественный выбор критериев подготовки преподавателей, совершенствование учебных программ. Полученные в процессе обучения знания и навыки должны быть востребованы в процессе дальнейшей работы сотрудника.

Итак, обучение сотрудников является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для самой организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.

Измерение показателей эффективности обучения

Успех обучения будет определяться той добавочной стоимостью, которую оно принесет организации. Измерение показателей эффективности обучения для организации будет проводиться в двух различных плоскостях (табл. 2).

Показатели эффективности обучения персонала

Возврат на знания (ROK)

Подразделения, принимающие
участие в расчете
эффективности обучения

Экономический отдел;
отдел маркетинга;
непосредственно;
подразделения
менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Желаемые конечные
результаты, позволяющие
принять решения выбора
показателя расчета
эффективности обучения
персонала

Увеличение объема
товаров/услуг;
сокращение затрат;
повышение степени
удовлетворенности
клиентов;
усовершенствованное
качество продукции и
услуг;
улучшение показателей
своевременности
доставки продукции/
оказания услуг;
повышение
производительности
труда;
улучшение показателей
безопасности труда;
повышение степени
удовлетворенности
сотрудников, улучшение
их морального
состояния;
сокращение текучести
кадров

Сокращение числа
поставщиков
образовательных услуг;
уменьшение показателя
стоимости часа
обучения;
повышение мотивации
сотрудников, их
лояльности к
организации;
оптимизация времени
обучения;
сокращение времени
цикла от выявления
потребности до
проведения обучения;
уменьшение времени
отрыва обучающихся от
работы

Показатели измерения
эффективности обучения

1. Уровень внедрения.
2. Уровень компетенции.
3. Уровень
удовлетворения

Показатели времени и
затрат

1. Возврат на знания (ROK — return on knowledge).

2. Возврат на инвестиции (ROI — return on investment) — показатель окупаемости инвестиций, отношение полученной прибыли к вложенным средствам. С его помощью оценивается эффективность вложения инвестиций через непрерывную оптимизацию затрат и совершенствование тактики ведения обучения.

Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Для того чтобы гарантировать действенность ROK и ROI, их нужно внедрять на ранних этапах формирования системы обучения. Измеряемые ими показатели также должны быть определены заранее и скорректированы по мере их использования. Сбор необходимой информации должен протекать непрерывно в соответствии с четко сформулированными правилами.

Расчет показателя «Возврат на знания» — ROK

Измерение эффективности обучения ROK относится к той части улучшения результатов деятельности, которые могут быть отнесены на счет непосредственно обучения, например показатель прибыли на инвестиции в обучение. Существуют два основных способа достижения прибыли на инвестированный капитал: увеличить доходы или сократить затраты. В идеале следовало бы отдельно измерить как доходы, так и затраты, связанные с обучением. Но на практике получить такие данные редко представляется возможным.

Чтобы преодолеть эту трудность, на практике целесообразно использовать связующие показатели, которые можно условно разделить на две категории: метрика конечных результатов и прогнозируемая метрика. При помощи первой можно отразить действительные итоговые финансовые результаты, достигнутые благодаря обучающей интервенции. Но, в силу того что установить прямую связь между инвестициями в обучение и показателями деятельности организации практически невозможно, эта метрика мало пригодна для представления отчетных данных. Вторая метрика делает возможным получение количественных данных, способствующих достижению желаемых конечных результатов. Эта метрика более процессно-ориентированная и направлена на определение средств достижения целей.

Измерить ROK можно при помощи показателей, связывающих показатели эффективности деятельности организации и обучения, ими являются:

1. Уровень использования. Это объективные показатели, позволяющие измерить количество работников, прошедших обучение, и распространение ими полученных знаний в организации. К данным показателям относятся:

— коэффициент использования полученных знаний и навыков (К ):

где Ч — количество сотрудников, применивших полученные знания и

навыки в работе или передавших их своим коллегам;

Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение;

— коэффициент соответствия тем учебной программы основным планируемым

направлениям обучения, соответствующим стратегическим целям и задачам

где Т — количество тем, соответствующих стратегическим целям и

Т — общее количество тем учебной программы;

— коэффициент производительности труда управленческого персонала:

где П — производительность после обучения;

П — производительность до обучения;

— коэффициент внедрения новаций в организации после обучения (К ):

где Н — число новаций, внедренных после прохождения обучения;

Н — общее число внедренных новаций в организации.

2. Уровень компетенции. Этот показатель позволяет измерить изменения

ключевых компетенций сотрудников, прошедших обучение. К данным показателям

— коэффициент изменения общего балла ключевых компетенций (К ):

где Ч — количество сотрудников, балльная оценка ключевых компетенций

которых стала выше после прохождения обучения;

Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение.

Измерение данного показателя проводится по результатам годовой оценки сотрудников на основе профиля должности, описывающего необходимые ключевые компетенции, требуемые для выполнения трудовой деятельности.

В результате очередной годовой оценки персонала, следующей после прохождения обучения, выполняется сравнение балльных показателей (например, 5-балльная шкала) сотрудников, прошедших обучение. Далее рассчитывается разница между общим баллом по ключевым компетенциям до и после прохождения обучения.

3. Уровень удовлетворения. Этот субъективный показатель (конвертируемый в балльное выражение) позволяет измерить уровень удовлетворения сотрудников от пройденного обучения. С этой целью менеджер по персоналу проводит анализ анкет с дальнейшим расчетом эффективности по данному показателю.

Выявляются причины неудовлетворенности с целью улучшения следующих программ обучения.

Если при определении трех связующих показателей наблюдаются положительный результат и динамика, то можно говорить об эффективности программы обучения персонала и ее положительном влиянии на показатели эффективности деятельности всей организации.

Расчет показателя «Возврат на инвестиции» — ROI

Методы измерения эффективности обучения персонала ROI используют для решения следующих задач:

— сокращение числа поставщиков образовательных услуг в процессе принятия обоснованных решений по выбору обучающих организаций и программ обучения посредством сравнения их эффективности;

— уменьшение показателя стоимости часа обучения;

— повышение мотивации сотрудников и их лояльности к организации;

— оптимизация времени обучения;

— сокращение времени цикла от выявления потребности до проведения обучения;

— уменьшение времени отрыва обучающихся от работы;

— количественное выражение улучшения результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

— выражение в денежном эквиваленте ценности проведенного обучения;

— определение возврата на инвестиции в обучение персонала.

Однако следует отметить, что процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

— большая продолжительность обучающей программы;

— важность программы для достижения стратегических целей и задач организации;

— обозримость программы (этапность);

— большая целевая аудитория;

— высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

ROI рассчитывается по формуле:

((Доход от обучения — Затраты) / Затраты) x 100%. (10)

Затраты на обучение оцениваются финансовыми и временными показателями:

— стоимостное выражение затрат на обучение согласно фактической смете;

— стоимостное выражение затрат на обучение согласно личной карточке учета расходов на обучение;

— количество сотрудников, прошедших обучение;

— количество человеко-дней обучения (произведение числа работников на число учебных дней).

При сравнительном анализе эффективности различных программ обучения, различных категорий персонала за различные периоды времени выявляются несоответствия процесса обучения, устанавливаются причины отклонений и разрабатываются корректирующие действия.

Для оценки эффективности системы обучения в целом можно использовать следующую формулу:

Kоб = L x N x V x E / N x Z, (11)

где L — продолжительность воздействия программ обучения на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных сотрудников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

E — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Помимо оценки эффективности обучения руководством организации и менеджером по персоналу необходимо, чтобы сотрудники организации, а также обучающая организация-партнер также оценили прошедшее обучение.

Для этого были разработаны анкета для сотрудников и форма отчета обучающей организации о проведенном обучении сотрудников.

Служба управления персоналом производит обработку представленных показателей и заполненных форм, а затем формулирует общее заключение, которое представляется руководству организации.

Таким образом, оценка качества и эффективности обучения позволяет не только проанализировать процесс обучения персонала, но и разработать практические рекомендации по дальнейшему совершенствованию формирования системы обучения управленческого персонала по основным составляющим ее элементам.

1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. N 2. С. 41 — 47.

2. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2004. С. 6 — 45.

3. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2004.

Источник