Способ организации обратной связи

Различные способы организации обратной связи с учениками на уроке

Для контроля изученного как на каждом уроке, так и на специальных (зачет, контрольная работа) используются различные формы обратной связи с учениками. Очевидно, что обойтись без этого невозможно, иначе учитель окажется путником, заблудившимся в собственных словах. Как в известном анекдоте: «Как называется человек, который все время болтает, даже если его никто не слушает? — Учитель!» Успешная организация обратной связи на всех этапах урока позволит постоянно контролировать понимание и удерживать внимание класса на должном уровне

Проверка домашнего задания

Проверка домашнего задания проводится на большинстве уроков и, безусловно, является обратной связью. Здесь уместны многие традиционные формы:

Здесь важно отметить необходимость использования разных приемов обратной связи с учениками на уроке, чтобы процесс проходил интереснее. Кроме того, у каждой формы есть свои плюсы и минусы. Например, устный индивидуальный опрос позволяет учителю оценить знания ученика в полном объеме, формирует навыки монологической речи, но при этом на такой опрос уходит много времени, а дисциплина страдает, потому что остальным детям скучно и неинтересно.

Для решения проблемы можно сочетать устный опрос одного ученика с письменным опросом всех остальных; можно предложить классу одновременно составлять план ответа товарища или отмечать сильные и слабые стороны в специальной таблице; можно использовать запись ответа на ноутбуке с дальнейшей проекцией на экран через проектор (особенно интересно бывает сравнить ответы нескольких учеников на один и тот же вопрос).

Объяснение нового материала

В процессе объяснения нового материала стоит время от времени обращаться к обратной связи. Это помогает не только держать класс в активном рабочем состоянии, но и контролировать, понимают ли ребята объяснение. Например, можно время от времени предлагать краткий вопрос по объясненному (Почему это произошло? Это было удачное решение? Вам понравилось, как поступил…?)

Еще интереснее предлагать вопросы-прогнозы: Как вы думаете, это решило проблему? Прав ли он был? Что из этого может получиться? Можно ли таким образом добиться результата?

Это не просто вовлечет ребят в урок, но и поможет в формировании интеллекта.

Закрепление изученного

На этапе закрепления нового различные средства обратной связи с учениками особенно важны и уместны. Ведь если материал плохо усвоен на уроке, не стоит надеяться, что он станет понятнее позже, когда дети начнут делать домашнее задание. Напротив, это спровоцирует отказ от выполнения работы, списывание, халтурное выполнение («Сделал что-то — и ладно, скажу: я не понял»). Если результат низкий, учитель должен быть готов к тому, что тему придется рассмотреть еще раз.

Здесь, в конце урока, стоит отдать предпочтение наиболее динамичным и игровым формам: ребята уже устали и нуждаются в некотором «оживлении».

Хороших форм много:

  • викторины, интеллектуальные игры;
  • «цепочка»: по ряду пускается листок, на котором помещено какое-то количество вопросов (по числу учеников), и каждый должен написать кратко ответ на один из вопросов (по порядку или на выбор); можно исправить то, что написал предыдущий, если видишь ошибку;
  • «турниры»: математические, грамотеев, путешественников и проч. — соревнование в написании слов на правило, решении примеров и т.п.;
  • кроссворды, чайнворды, ребусы и прочие головоломки;
  • опросы с помощью карточек, тестов, перфокарт, «пакетников», ассоциативных цветовых карт и прочего.

Использование перфокарт позволяет проверить материал очень быстро. Перфокарта представляет собой картонку, сложенную вдвое, как открытка. Внутрь вкладывается бумага, лучше какого-нибудь бледного цвета, а не белая. На одной из половинок перфокарты (иногда на обеих) прорезаны окошки: 4-7 рядов по 3 окошка. Учитель читает вопрос, требующий ответа «да» или «нет» или слово на правило, а ученик вписывает в окошки + (да) или – (нет) или букву (скажем, з или с, если была тема «Приставки на –з, -с»). Затем собирает вкладыши. Как правило, вопросы задают в таком порядке, чтобы на листе получилась определенная последовательность или фигура при соединении одинаковых букв или знаков. Но можно просто сложить вкладыши стопкой и проткнуть шилом, скажем, все +. Ошибки видны сразу, проверка занимает считаные минуты.

Читайте также:  Электризация способы электризации примеры

Цветная карта делится на две графы разных цветов, скажем, зеленого и красного, и в них надо вписать, допустим, положительные и отрицательные черты героя, последствия исторического события, плюсы и минусы теории и т.п. Можно предложить ребятам сначала заполнить два столбика, а потом раскрасить их или заполнять ручками разных цветов.

«Пакетник» — специальное приспособление, в которое в определенном порядке вкладываются выбранные учеником карточки с ответами на вопросы. Если все сделано правильно, при переворачивании «пакетника» на обратной стороне получается составленная картинка.

Домашнее задание

Это, конечно, тоже форма обратной связи с учениками, результаты которой будут видны на следующем уроке. Можно пофантазировать и предложить что-нибудь нестандартное:

  • инсценировку;
  • составление викторин или головоломок
  • составление «словаря темы»;
  • исследовательскую работу (поиск какой-либо информации; сначала стоит удостовериться, что по такому запросу интернет не дает краткого ответа, так что придется все же поработать);
  • нестандартное сочинение: сказка про молекулу воды или письмо Екатерине Второй от имени Маши Мироновой;
  • иллюстрации, макеты обложек и т.п.;
  • подбор эпиграфов;
  • подготовку к деловой игре.

Наличие интересных форм обратной связи на уроке поможет учителю не только повысить накопляемость оценок, но и сделает работу живее и интереснее.

Об авторе: Сафонова Елена Валерьевна, учитель русского языка и литературы, высшая квалификационная категория.

Спасибо за Вашу оценку. Если хотите, чтобы Ваше имя
стало известно автору, войдите на сайт как пользователь
и нажмите Спасибо еще раз. Ваше имя появится на этой стрнице.

Источник

Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами

Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.

Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.

Инструменты для встреч 1-на-1

Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)

Посмотрим на структуру:

А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?

«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»

Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.

В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.

Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.

Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.

Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)

Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.

«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».

Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.

Читайте также:  Каша гречневая нестле с 4 месяцев способ приготовления

Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.

Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)

Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.

Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:

«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».

Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.

Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.

Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.

А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.

Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.

Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)

У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.

Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.

«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».

Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.

Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.

Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.

В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.

Как давать обратную связь в команде

Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.

Feed Forwardфокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.

Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.

«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».

Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.

Читайте также:  Способы оплетки ручки ножа

Ретроспективные техники

4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)

Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.

Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:

Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.

Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.

Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.

И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.

В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.

Модель SLCделаем выводы из успехов

Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.

Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.

Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.

Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник

Оцениваем человека, а не его действия

Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.

Сравниваем людей

Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.

Не даем конкретику

Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».

Включаем догадки

Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.

Не умеем слушать

Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.

Несвоевременно даем обратную связь

Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.

Послесловие

Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.

Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.

Источник

Оцените статью
Разные способы