Способ определения стиля управления

Стили управления руководителя организацией

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
	Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
	Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
	Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
		Работники не могу отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.

Источник

Методические материалы к проведению практикума на определение стилей управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

«ДОНЕЦКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

К ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИКУМА

НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Методические материалы к проведению практикума на определение стилей управления. – Донецк: ГПОУ «ДОНПЭК». – 2017 – 26 с.

Составитель: Владимирова Т.Д. – директор ГПОУ «Донецкий промышленно-экономический колледж»

Для выявления основных проблемных вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности как управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Цель практикума – изучить возможность расширить компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая наличие формальной и неформальной структуры в коллективы.

Рассмотрено и одобрено

на заседании методического совета.

Председатель _______ Н.Н.Любичева

Говоря об управлении, чаще всего подразумевают экономические либо технологические его аспекты. Но не менее важными, а порой решающими, являются его психологические особенности. Конфликты, плохой психологический климат в коллективе обычно возникают при неправильной организации взаимоотношений, от недопонимания или неправильном подборе стилей управления, несоблюдения законов психологии в управлении людьми.

В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане использования различных стилей управления оказывается неполным.

Наиболее актуальными для выбора стилей управления являются вопросы повышения профессиональной компетентности руководителей (менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления, межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и маркетинга, преодоление стрессов и другое; повышение эффективности методов подготовки и переподготовки управленческого персонала; поиск и активизация человеческих ресурсов организации; оценка и подбор (отбор) руководителей для нужд организации; оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей организации.

Для выявления основных проблемных вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности как управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Практикум поможет разобраться в структуре, специфике и особенностях управленческой деятельности, на основе анализа результатов даст возможность определить пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных управленческих задач.

Овладеть управленческой деятельностью — значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент. Овладение собственной деятельностью, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности.

Цель практикума – изучить возможность расширить компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая наличие формальной и неформальной структуры в коллективы.

Методические рекомендации к проведению практикума содержат также некие теоретические положения, которые помогаю понять сущность отношений в коллективе и направленность психологических упражнений, отображенных в данных рекомендациях, в частности понятие «формальных» и «неформальных групп»

1 ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1.Формальные и неформальные организации в трудовых коллективах

Руководителю любого коллектива важно учитывать наличие формальной и неформальной структуры группы и её динамики . Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует два основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Членами команды являются только те, кто непосредственно подчинен лидеру.

Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа . Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Понятие неформальной организации. Природа неформальной организации. Причины вступления людей.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Принадлежность . Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Помощь . В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Общение — одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам.

Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль. Н еформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам . Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Неформальные лидеры . Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции : помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

1.2 Модель Хоманса

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными, одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В модели Хомаса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Модель показывает необходимость управления неформальной группой. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

1.2 Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций .

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Факторы, влияющие на эффективность рабочей группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.

Состав . Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения

Групповые нормы . Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие .

Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Такая ситуация может быть у всех членов группы, что приводит к снижению эффективности решения проблемы.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.

Статус членов группы . Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Роли членов группы . Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.

Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

Проработка Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Оценка и самооценка стиля управления

Предлагаемая методика включает два опросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй — самооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов, особенно эффективно —вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективах и др.

Определение стиля управления персоналом

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл.). Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в . Вам следует внимательно прочесть все три утверждения составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: +. 1 и т.д.

1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.

Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.

2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.

Приказывает так, что хочется выполнить.

Приказывать не умеет.

3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.

4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.

В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.

5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.

Инициатива подчиненных менеджером не принимается.

Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.

Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.

Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.

8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.

Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.

По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.

В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.

Критические ситуации не изменяют стиля его управления.

12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.

Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.

13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Он требователен, но одновременно и справедлив.

О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.

14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.

Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

Контролирует работу от случая к случаю.

15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

Не может влиять на состояние дисциплины.

16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.

Источник