Способ мотивации генерального директора

Принципы личной мотивации для начинающего и уже опытного руководителя

Команда Ближе к Делу

Личная мотивация – то, что движет каждого человека к достижению поставленных целей. Мотивация важна не только в повседневной жизни, но и в профессиональной деятельности. Особенно если речь идет о мотивации руководителя компании или одного из ее отделов. Как правильно себя мотивировать?

Не знаете, как заставить себя более эффективно выполнять профессиональные обязанности? Как найти силы для того, чтобы контролировать работу подчиненных и постепенно вести компанию к достижению корпоративных целей? Ответ прост – нужно работать над увеличением личной мотивации. Это сделать не так-то просто. Однако если вы ознакомитесь с этим материалом, работать над мотивацией станет легче.

Классификация мотивации руководителей

В развитых странах Европы к темам мотивации и личностного роста относятся особенно трепетно. Там специалисты в области психологии и бизнеса уже давно разделили руководителей компаний на два типа, в зависимости от того, что движет ими в ходе работы. Предлагаем ознакомиться с каждым из видов:

• Руководители со стратегическим подходом. Мотивация таких людей, в первую очередь, направлена на достижение корпоративных целей и обеспечение процветания компании. Мотивацией руководителя со стратегическим подходом к управлению заключается в ответственности за компанию. Таким людям, им присущи самопожертвование и отказ от тех личных целей, которые не дают достигать целей корпоративных.

• Руководители с тягой к личностному утверждению. Этот тип противоположен первому, так как человек с предрасположенностью к персональному самоутверждению стремится обеспечить собственное обогащение и благополучие. Успешное развитие компании при этом возможно только в случае, если руководитель обладает не только амбициями, но и управленческим талантом.

Одно из главных отличий между описанными типами мотивации руководителей – отношение к подчиненным. Для «стратегического» начальника подчиненные такими по сути и не являются, так как он видит в них не своих работников, а партнеров и единомышленников. Второй тип начальников, напротив, стремится к подавлению воли и самостоятельности собственных подчиненных. Это одна из причин повышенной конфликтности в коллективе.

Для руководителей с тягой к самоутверждению главными являются конкурентные мотивы. Особенно наглядно это проявляется в случае, когда у руководителя недостаточно высокая самооценка. В особо тяжелых случаях такой начальник может даже увольнять подчиненных, которые, по его мнению, лучше него в определенных вопросах. Причем это осуществляется даже в случае, если организации будет принесен урон.

Также надо понимать, что со временем один и тот же начальник может непроизвольно менять тип мотивации. Так, молодые руководители обычно стремятся к достижению личных целей, но со временем начинают придерживаться стратегического подхода. В возрасте, близком к пенсионному, у того же руководителя из-за страха стать невостребованным снова может подключиться мотивация, направленная на самоутверждение.

Данко и Паровоз – что это такое и в чем разница?

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – «Данко» и «Паровоз». Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

• «Данко». Это самоотверженный тип, который буквально горит на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.

• «Паровоз». Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также «Паровозы» могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. «Паровоз» – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «Паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.

Действенные способы увеличения личной мотивации руководителя

Сразу стоит сказать, что не стоит рассчитывать на существование особенного метода или алгоритма, который за считанные мгновения повысит личную мотивацию и сподвигнет на достижение личных и корпоративных целей. У каждого человека это работает индивидуально. Вот почему есть высокая вероятность, что придется пробовать не один, а множество способов прежде, чем найдете тот, который результативно заработает именно для вас.

Ниже представлены проверенные методы для увеличения мотивации, которые подойдут как руководителю отдела продаж, так и, например, финансовому директору. Также эти способы отлично работают и в повседневной жизни, с успехами которой тесно связана профессиональная деятельность руководителя. Постепенно вводите методы в свою жизнь, закрепляйте их в виде привычек, и тогда результат не заставит себя долго ждать.

Метод №1 – планирование дел каждый день

Пожалуй, наиболее результативный метод не только в рамках увеличения собственной мотивации, но еще и в сфере такого явления, как тайм-менеджмент. Достаточно начать планировать свои дела, связанные с работой, как появится масса свободного времени. Выполнение рабочих задач будет отнимать заметно меньше времени, чем это было ранее. Успех, следующий за этим, станет причиной повышения мотивации.

Начать планировать собственные дела проще, чем кажется. Необязательно покупать для этого специальный ежедневник – можно скачать приложение на смартфон или воспользоваться средствами, которые есть в Microsoft Office. Правила, следование которым помогает грамотно планировать свою работу, достаточно просты:

• Личные и рабочие задачи на новый день обязательно планируйте заблаговременно вечером.
• По возможности ведите ежедневник в письменном виде – написанные от руки задачи лучше запоминаются.
• Не бойтесь быть гибкими в сфере планирования – редактируйте список дел, если это требуется.
• Помните про то, что любая продуктивная работа обязательно должна чередоваться с отдыхом.
• В погоне за достижением корпоративных целей не забывайте о хобби, друзьях и развлечениях.

Ошибка многих руководителей в том, что они считают своим долгом работать на износ, невзирая на усталость. Такой подход постепенно приводит к так называемому эмоциональному выгоранию, которое вообще не дает продуктивно работать и управлять подконтрольным отделом. Таким образом, если вы действительно хотите стать хорошим руководителем, придется включить в распорядок рабочего дня непродолжительные перерывы.

Метод №2 – грамотная работа с приоритетами

Неумение правильно расставить приоритеты в деле выполнения рабочих задач часто является причиной апатии, прокрастинации и неуспеваемости. Когда руководитель не знает, за какое дело взяться, это негативным образом сказывается на его мотивации и способности результативно работать. Чтобы такого не происходило, в составе системы мотивации руководителей должно быть обучение правильной расстановке приоритетов.

Самый простой способ правильно расставить приоритеты в рабочей деятельности – это использовать матрицу Эйзенхауэра. Согласно этой матрице, дела классифицируются на 4 типа по признакам важности и срочности:

• Важные и срочные. Выполняются в первую очередь, так как от них зависят результаты работы отдела.
• Важные и несрочные. Эти дела выполняются сразу после того, как закончены важные и срочные дела.
• Неважные и срочные. Несмотря на срочность, эти задачи делаются после выполнения задач 2-го класса.
• Неважные и несрочные. Такие дела можно не выполнять в принципе, как минимум в рабочее время.

Еще один действенный способ – в начале рабочего дня приниматься за реализацию наиболее сложной задачи. Чтобы не возникло демотивации в связи с большим объемом работы, задача разбивается на несколько малых подзадач. Они выполняются последовательно, если есть возможность, то и в произвольном порядке, начиная с простых или сложных, как будет удобно. Таким образом можно сделать даже сложную задачу без демотивации.

Метод №3 – правильная постановка целей

Сложно обрести достаточный уровень мотивации в случае, когда нет четко сформулированной личной цели или корпоративной задачи. Руководители без цели топчутся на одном месте, не понимают, за какую задачу надо взяться в конкретный момент времени и зачем вообще надо заниматься ее выполнением. Выход из подобной ситуации только один – уделить время на правильную формулировку, постановку и фиксацию списка целей.

Мотивация деятельности руководителя тесным образом связана с умением правильно ставить цели. Этот навык развит далеко не у каждого человека. Сначала следует убедиться в том, что каждая цель подходит под критерии:

• Конкретность. Недостаточно поставить цель «повысить результативность работы отдела по маркетингу». Вместо этого надо указать как можно больше критериев этой задачи с подробным описанием. В этом случае прописываются конкретные сроки выполнения, количество процентов, на которое надо поднять действенность отдела. Так же расписываются и пути, следуя по которым должна достигаться эта цель.
• Измеримость. Этот критерий тесно связан с предыдущим. Руководитель обязан хорошо понимать, когда цель достигнута, а когда еще нет, и сколько времени остается на ее выполнение. Для этого должны быть критерии достижимости. Например, «эффективность маркетингового отдела увеличена на 13%». Почему это так важно? Потому что, если цель неизмерима, она недостижима. Эти цели ухудшают мотивацию.
• Достижимость. Об этом свойстве цели руководителя уже было сказано выше. Постановка недостижимых целей – лучший способ получить мощную демотивацию и напрочь убить желание выполнять обязанности руководителя компании или конкретного отдела. Несмотря на то, что цели должны быть достижимыми, не ставьте слишком простые задачи. Нужно найти баланс между амбициозностью и реальностью цели.

Провалы в достижении целей, как и корректировка задач на этапе их выполнения, – нормальное явление. Это не поводы для ухудшения мотивации. Главное – сделать правильные выводы. Если цель была провалена, то почему это произошло и как это предотвратить в дальнейшем? Учтите, что в процессе достижения задача может стать просто неактуальной. В этом случае следует ее скорректировать либо удалить, заменив актуальной целью.

Метод №4 – концентрация на главном

Одна из основных проблем личной мотивации руководителя заключается в неумении сосредоточиться на главных задачах. Многочисленные отвлекающие факторы не только крадут время, изначально отведенные на работу, но и приводят к демотивации. Человек понимает, что тратит время попусту, не может с этим ничего сделать. Сроки подходят к концу, это начинает оказывать психологическое давление, что приводит к апатии.

Чтобы за меньшее количество времени успевать сделать больше задач и повышать тем самым мотивацию к совершению новых дел, необходимо пересмотреть собственное отношение к так называемым «таймкиллерам». Под этим термином понимаются бесполезные дела, которые занимают много времени. В первую очередь, это социальные сети и сервисы, развлекательные порталы, компьютерные игры, личная электронная почта.

Повысить личную мотивацию руководителя просто – надо избавиться от отвлекающих факторов. Так как на практике это сделать заметно сложнее, чем упомянуть об этом в статье, действуйте поэтапно. Следуйте указанным правилам, чтобы со временем научиться работать концентрированно:

• Выберите период времени, в течение которого ваша продуктивность находится на максимуме.
• Выделите отдельное время для проверки электронной почты, социальных сетей и других сервисов и не давайте себе поблажек.
• Не забывайте отдыхать – концентрация внимания падает в среднем через 45 минут деятельности.
• Отключите Интернет и мобильный телефон на время работы, если в них нет необходимости.

Чтобы концентрация, а вместе с ней и личная мотивация, поддерживалась на высоком уровне, никогда не работайте на пределе возможностей. Каждые 45-50 минут работы делайте небольшой перерыв буквально на 5-10 минут. В таком режиме можно продуктивно работать на протяжении целого дня. Главное, чтобы перерыв проводился с пользой. Например, за физическими упражнениями или другой деятельностью вне рабочего места.

Повышение мотивации руководителей – один из ключевых шагов к повышению эффективности работы фирмы. По этой причине стоит уделить этому вопросу особенное внимание. Помните, что одной мотивации зачастую недостаточно для устойчивого и стабильного движения к целям. Нужна еще и самодисциплина, которая работает даже при полном отсутствии мотивации. Поэтому предлагаем поближе познакомиться с темой самодисциплины.

Источник

Работа с мотивацией топ-менеджмента — секретное оружие

Севастьянова Ольга Викторовна

• Международный сертификат корпоративного директора Национальной Ассоциации Корпоративных Директоров (США) — NACD, www.nacdonline.org.
• Член Ассоциации Независимых Директоров (www.nand.ru).

• Эксперт по системам оценки и вознаграждения Советов директоров, исполнительных органов управления (Правление, CEO) Центра Корпоративного Развития Ассоциации Независимых Директоров.
• 2007 — н/вр — Эксперт 2005-2006-Член Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания — www.suek.ru).
• Член Советов директоров ЗАО «Митлэнд Лоджистик энд Дистрибьюшн» (2003-2005), Издательский дом «Медиа Пресс» (2002-2003), RBI (1994-1995).
• 2007 — н/вр — Член Попечительского совета Школы практического управления персоналом HR4HR (www.hr4hr.ru).

В выступлении Ольги Севастьяновой, члена Ассоциации независимых директоров, эксперта по системам оценки и вознаграждения Советов директоров, исполнительных органов управления (Правление, CEO) Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, члена Попечительского совета Школы практического управления персоналом HR4HR, были приведены данные опроса представителей ведущих отечественных компаний, лидеров-рынка, о практике построения системы компенсаций топ-менеджерам.

Заметим, что, по ее словам, практически все компании отказались от публичной ссылки на их опыт.

«Сегодня работа с мотивацией топ-менеджмента — это секретное оружие», — заметила она.

Хотим найти звезду

«В большинстве этих компаний вопрос мотивации состоит не в том, как именно мотивировать на долгосрочную перспективу, к каким результатам прийти и т.д.
Основная цель — продолжать поиск», — говорит она. Таким образом, «мотивация как способ привлечения тех персоналий, которые нужны компании в данный момент». И каждая компания находит свою уникальную возможность привлекать, удерживать и
мотивировать на достижение результатов своих топ-менеджеров. Но, по словам О. Севастьяновой, в большинстве компаний не находят уникальное оружие в борьбе за таланты, следуя проверенным тенденциям рынка, в стремлении быть похожими на многих.

Покупка не персоналии, а опыта предыдущего работодателя

«Когда хочется быть похожим на многих, теряется грань между тем, кого мы нанимаем — представителя компании или конкретного человека. И в этой борьбе за таланты мы в меньшей степени пытаемся переманить конкретного человека и в большей — представителя успешного опыта компании. Получается, что мы покупаем след предыдущего опыта или бренд компании, из которой этот человек приходит», — заключает она. По крайней мере, в доле фиксированного вознаграждения это отделить очень трудно. Кроме того, кандидаты «звезды», с которыми ведутся переговоры, также, приходя в более брендовые компании, завышают свои ожидания, как если бы они приходили в менее статусные.

В плане программ мотивации во многих компаниях, по ее мнению, существует смешение различных программ, продиктованное не столько целями развития, сколько сиюминутными интересами. «В одном банке, входящим в 10-ку средних банков, происходит поиск на вакансию председателя правления. Найти подходящего человека не могут. Что, по мнению HR-ров банка, лежит в плоскости ожиданий самих кандидатов. Так, приходящих специалистов готовы рассматривать на данную позицию, но они сразу задают некую матрицу собственной мотивации.

По сути дела, проводят анкетирование кадровой службы — у вас есть оклад, бонусы, премии, опционная программа и пр. — если узнают, что какого-то элемента из этой матрицы нет — переговоры сворачивают». По словам О. Севастьяновой, разрешение данной ситуации, с точки зрения владельцев банка, в ведении программ, востребованных такими топ-кандидатами. Причем на вопросы о наличии долгосрочных планов развития, стратегии, выхода на IPO, — звучит отрицательный ответ, замечает она. «Конечно, стратегия есть, но мы ее в этом году перепишем, а в следующем вообще поменяем в зависимости от того, как будет развиваться рынок».

По мнению О. Севастьяновой, возникает закономерный вопрос, для чего следует вводить те же опционные программы? Ответ прост — об этом спрашивает кандидат. «Причем это не стремление понять, что же на самом деле хотят люди, спрашивая об этой опционной программе — гарантии или понимания стратегии будущего работодателя, а просто, чтобы было как у всех».

«Учредители и владельцы многих отечественных компаний достаточно молодые люди», — продолжает О. Севастьянова, и им кажется, что топам вообще не нужны никакие долгосрочные программы вознаграждения типа корпоративной пенсии. «Они уверены, что их топы не задумываются о старости или тех годах, свыше которых они проработают в этой компании». Все это, по ее словам, заставляет задуматься о существующих реалиях отечественного бизнеса. «Действительно ли мы перестали искать новые возможности, следуем устоявшимся принципам и моде. Сегодня опционная программа востребована — и мы используем ее только для того, чтобы отвечать запросам кандидатов».

Зарплатная гонка — путь компромиссов

«Спрашиваю у одного топа, перешедшего из одной большой компании в другую — чем понравилось тебе это предложение?

В предыдущей компании я получал фиксированное вознаграждение икс. В новой мне дали икс умножить на полтора. Плюс посулили бонусы — половина оклад, а половина бонусы. Но в контракте никаких ссылок, что эти бонусы будут выплачивать и при каких именно условиях, нет. При этом пока компания выполняет свои обязательства».

В зарплатной гонке, по мнению О. Севастьяновой, многие компании используют возможности матрицы великолепных, пусть и ограниченных пока способов мотивации. «Но идут, скорее от запросов, нежели предлагая свои условия. Ведь весь разговор о системах, хороши они или плохи, важен для того, чтобы понять, работает ли этот механизм», — говорит она. — Наверное, провести прямые зависимости между тем, как платили, за что, и каких результатов достигла компания — дело будущего. Пока таких золотых ключиков нет».

В своем выступлении О. Севастьянова привела еще один пример построения системы вознаграждения, рассчитанной на долгосрочную перспективу в компании, имеющей амбициозные планы развития. Для достижения данных результатов в компании была введена опционная программа. На вопрос о стратегических задачах, опционной программе топ-менеджмент ответил, что о планах знает. Но в помощь программы в их достижении не верит. Сомнение, по ее мнению, кроется в неуверенности этих людей, что их будущее будет связано с этой компанией — «может, нам предложат что-то более интересное, и мы уйдем».

На вопрос о целесообразности принятия такой программы, они отметили единственную пользу — мы стали ближе к собственнику, особой кастой, получили возможность задать ему свои вопросы. «Когда мы говорим об уникальных людях и методах работы с ними, не следует забывать о том, как в их сознании трансформируются попытки их мотивировать», — уверена О. Севастьянова.

«Мы думаем, что наш инструмент мотивирует в одной плоскости, а в их сознании все это переворачивается. Да, мотивирует, они действительно станут лучше работать, чувствуя свою причастность к акционерам компании, но прямые зависимости не только во временном, историческом аспекте, но даже в сиюминутном возникают не всегда», — замечает она.

Система вознаграждения — оценка достижений, обратная связь

«Если ты хочешь привлекать звезд, ты должен искать непроторенные пути мотивации, привлечения, удержания и побуждения к лучшим результатам труда, которые найдешь только ты», — уверена О. Севастьянова. «Когда приглашают топ-менеджеров, то их нанимают на конкретные деньги и под конкретные задачи. Но уход человека из компании в основном продиктован тем, что он не сошелся с компанией в ценностях. А значит, мы нанимаем в одной плоскости мотивации, а расстаемся, не сойдясь в другой, — и эти плоскости находятся в иных мирах», — заключает она. Поэтому система вознаграждения, по мнению О. Севастьяновой, это не деньги, не поиск баланса между окладом и бонусом.

Главное, — какие цели поставить, насколько человек, которого мы мотивируем, понимает эти цели и принимает их. «Система вознаграждения — это оценка достижений, обратная связь. Мы даем человеку понять, в правильном ли направлении он прикладывает свой труд на благо компании».

Система вознаграждения — не бухгалтерия и не ведомость выплаты зарплаты. «Это система посланий в ума и сердца топ-менеджеров. Это элемент постановки и поддержания корпоративных целей и ценностей», — уверена она.

Топ-менеджер — стратегический партнер

А такое партнерство, по мнению О. Севастьяновой требует открытости взаимоотношений между владельцами и руководителями высшего звена. «Это улица с двусторонним движением. Когда обе стороны этого процесса понимают, для чего необходимо партнерство. И через систему вознаграждения, как элемента этого партнерства, мы можем посылать необходимые «месседжи».

Конфликт вечности и сиюминутности

Владельцы компаний тоже люди и конфликт интересов с руководителями высшего звена — драматургия бизнеса существует всегда. «Потому что владельцы — это вечность, а руководители высшего звена — оперативные результаты». «Но на практике, —
говорит О. Севастьянова — и владельцы не всегда — вечность».

«Из тех компаний, с которыми я общалась (8 из 10), не готовы говорить о длительных «месседжах». Поэтому наша система вознаграждения — это оклад, бонусы, и в меньшей степени долгосрочное вознаграждение, — заключает она. — Причем не из-за того, что «мы не знаем эти элементы или не умеем их использовать.

В наших умах не всегда существуют эти долгосрочные планы». К тому же, замечает она, существует не только конфликт вечности с сиюминутностью, но и конфликт непонимания топ-менеджеров и владельцев компаний. В данном аспекте свои посреднические функции может выполнить Совет директоров. «Поэтому, когда мы говорим о роли комитета по кадровому вознаграждению в части совета директоров, я в большей степени говорю не столько о том, что комитет должен выверять миллиметры в палитре вознаграждения, сколько о том, что совет директоров — это орган, помогающий прояснить взаимные интересы, договориться о партнерстве на уровне понимания целей существования обеих сторон». И если такая договоренность достигается, то система вознаграждения приобретает не только черты философского послания, но и очень конкретной системы, — заключает она.

«За каждым показателем (бонус, долгосрочное вознаграждение) — взаимное понимание, для чего этот элемент необходим.

С точки зрения получателя этого вознаграждения и того, как каждый его элемент влияет на развитие бизнеса, — стоимость компании», — добавила она.

Источник