Способ минимизации непродуктивных расходов времени

2.2. Поглотители времени. Способы минимизации неэффективных расходов времени

В процессе работы человек часто отвлекается от основного занятия на другие дела. Таким образом происходит поглощение времени.

Менеджера, работающего в офисе, отрывают от дела в среднем один раз в восемь минут. Из-за этого только на мелкие отвлечения уходит до двух часов в день. Только представьте: два часа в день пропадают безвозвратно!

А сколько бесценного времени тратится на просмотр электронной почты, телефонные звонки, обсуждение разных вопросов? Все эти факторы могут быть отнесены к поглотителям времени (рис. 2.2а).

Однако при объединении работы в блоке происходит минимизация переключений исполнителя, за счет чего высвобождается дополнительный ресурс времени (рис. 2.2б).

Растраты времени выражаются в самой разнообразной форме. Работа систематически не начинается вовремя. Рабочие уходят со службы до гудка. Назначенные собрания и совещания открываются на час-полтора позже срока. Мы наблюдаем бесконечные ожидания, бездейственные, раздражающие…

Часть этих растрат времени объясняется тем, что все происходит не вовремя: опоздал служащий, не пришел к сроку докладчик, задержался кассир… Чаще всего растрата времени в очередях и ожиданиях зависит от неправильности самой системы. Здесь борьба за время сталкивается с основными организационными проблемами.

Докладчик опоздал, потому что на него возложено множество различных заданий, – беда в совместительстве.

Очереди в финотделе объясняются неправильной системой распределения работы.

Невозможность скоро добиться справки связана с доисторическим хаосом нашего делопроизводства, ценящего не суть дела, а лишь исходящий номер.

П. Керженцев. Борьба за время

Поглотители времени – неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям.

Человек может принимать в этих процессах активное или пассивное участие.

Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих ценный строительный материал нашей жизни. Прочитайте его внимательно. Где-то среди пунктов этого списка может отыскаться и та причина, по которой вам иногда так отчаянно не хватает времени.

1. нечеткая постановка цели;

2. отсутствие приоритетов в делах;

3. попытки слишком много сделать за один раз;

4. отсутствие представления о предстоящих задачах;

5. плохое планирование дня;

6. заваленный письменный стол;

7. Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы;

9. недостаток мотивации;

10. телефонные звонки, отрывающие от дела;

11. поиски записей, адресов, телефонов;

12. недостаток кооперации;

13. незапланированные посетители;

14. неспособность сказать «нет»;

15. неполная или запоздалая информация;

16. отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на кофе);

17. неумение довести дело до конца;

18. отвлечение на внешние факторы;

19. затяжные совещания, собрания;

20. недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам;

21. телевизор, просмотр видео– и DVD-фильмов;

22. болтовня на частные темы;

23. излишняя коммуникабельность;

24. чрезмерное количество деловых записей;

25. синдром откладывания;

26. желание знать все факты;

27. длительное ожидание (очереди);

28. спешка, нетерпение;

29. слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие);

30. недостаточный контроль за делегированием;

31. нечеткая обратная связь или ее отсутствие.

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей. У каждого есть свой индивидуальный «джентльменский» набор любимых поглотителей – таких милых и безобидных до того момента, пока мы не подсчитаем, во что обходится их содержание.

Времени не хватает всем, даже бездельникам. Даже тем, кто забивает «козла» или часами подряд смотрит телевизор.

Вместе с тем никто серьезно не учитывает расход времени. О зарплате за прошлый год мы можем сказать с точностью до рубля. Но кто может сказать, сколько часов в прошлом году он потратил на творческую работу, на чтение, а сколько часов было потеряно и почему, сколько часов «съели» телевизор, дорога?[16]

Источник

Поглотители времени. Виды, способы определения и минимизации неэффективных расходов времени

В процессе ведения хронометража появляется возможность выявить процессы деятельности, время на которые тратиться нерационально.

Поглотители времени (хронофаги [2] ) – неэффективно организованные процессы деятельности, ведущие к потерям времени.

Особенности поглотителей времени:

·нет единого, верного для всех списка поглотителей времени;

·одно и тот же процесс, в зависимости от организации, может в одних случаях являться поглотителем времени, а в других – нет;

·даже когда время тратиться впустую, ощущение напряженной работы и 100%-й занятости может присутствовать.

Виды поглотителей времени:

·Офисные («рабочие» хронофаги)

·Внешние обстоятельства (независящие от нас)

Поглотители времени могут быть:

Способы определения поглотителей времени.

Эмоциональный. Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходы времени на его выполнение. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого времени. И желание что-то изменить, чтобы сократить непродуктивные расходы времени.

Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными, увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь за ту или иную работу, ответить себе на один простой вопрос: «Зачем?». Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие, почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно.

«Авральный». Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени.

Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей времени, основанный на объективном анализе данных. Применим не только в практике индивидуальной работы, но и при командной работе, в рамках корпоративной организации времени.

Способы минимизации непродуктивных расходов времени.

Существует большое количество способов, помогающих сокращать потери времени.

Основные техники минимизации непродуктивных расходов времени:

· Укрупнение блоков работы;

· Нормирование расходов времени на «текучку»;

· Использование «дыр времени»;

· Грамотное распределение рабочей нагрузки.

Также можно использовать следующие техники:

·Использование принципа «вторичной выгоды»;

·Применение коэффициента «полезности действия»;

·Разработка и внедрение командных договоренностей в плане организации рабочего времени (подробнее о командных договоренностях см. тему «Корпоративный тайм-менеджмент», также аналитические материалы к теме 1 и теме 4);

Итак, рассматривая любой неэффективно организованный процесс, можно выбрать соответствующий способ его оптимизации. Выработать свою систему приемов, правил и принципов, позволяющих извлекать дополнительные резервы времени и рационально их использовать.

Любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени. Кроме того, подобная работа способствует более осознанному отношению к собственной жизни, вырабатывает навык, необходимый каждому успешному современному человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшить.

Управленческая полезность ведения хронометража:

Ø Возможность получить объективные данные расходов собственного рабочего времени;

Ø Возможность отслеживать использование рабочего времени подчиненными, сотрудниками;

Ø Получение объективных данных, позволяющих оптимизировать систему управления временем, как личным, так и подчиненных;

Ø Повышение эффективности бюджетирования времени на выполнение задач различного типа.

Аналитические материалы

«Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами – просто начните их письменно фиксировать».

Архангельский Г.А.

от личной эффективности к развитию фирмы.

– 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – С. 39.

1. Архангельский Г.А. «Работа над ТМ-книгой: оперативный хронометраж»;

2. Лукашенко М.А. «Тайм-менеджмент для руководителя» часть 1;

3. Телегина Т.В. «Хронофаги в системе корпоративной культуры. Краткий обзор основных поглотителей рабочего времени».

Перечень литературы и интернет-ресурсов по теме:

1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие /Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: ДС Маркет, 2008. – 288 с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – 3-е изд., доп. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 256 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – 448 с.: ил.

4. Гранин Д.А. Эта странная жизнь. – М.: Фонд Духовное наследие, 2002. – 255 с.

Статьи и материалы с сайта тайм-менеджерского сообщества http://www.improvement.ru/3katalog.shtm

Тема 2. Эффективное планирование времени руководителя

Сформированная и действующая система контроля и учета расходов помогает обнаружить скрытые резервы времени. Но этими новыми резервами нужно уметь грамотно распорядиться, уметь так распланировать свои дела и задачи, чтобы максимально продуктивно использовать и имеющееся время, и высвободившиеся в результате ведения хронометража резервы времени.

Для этого необходимо выстроить систему планирования, адекватную хаотично меняющейся обстановке, гибко реагирующую на любые непредвиденные изменения. Для создания эффективной системы планирования, учитывающей и необходимость жесткого соблюдения сроков, и спонтанность развития ситуации, существует простой для восприятия и реализации способ – техника контекстного планирования.

Цели:

· Познакомиться с технологией эффективного планирования времени руководителя.

· Освоить базовые навыки контекстного планирования.

Задачи:

· Изучить особенности контекстного планирования задач различных типов.

· Освоить на практике технику контекстного планирования.

· Отработать навыки результато-ориентированной постановки задач.

· Освоить технику ежедневного планирования с применением алгоритма жестко-гибкого планирования.

Рассматриваемые вопросы:

1. Построение системы эффективного планирования времени руководителя.

2. Результато-ориентированные формулирование задач.

3. Планирование рабочего дня руководителя.

4. Приоритезация задач в плане.

5. Правила делегирования задач.

6. Планирование в Outlook.

2.1. Построение системы эффективного планирования времени руководителя

Создание эффективной системы планирования невозможно без учета такого аспекта, как неоднородность времени (см. рис 1. и рис 2.), что создает возможность учитывать при планировании задачи различного типа: как имеющие жесткую привязку ко времени, так и зависящие от наличия некоторых условий и обстоятельств (контекстов).

Источник

Введение

Эффективность работы организации во многом зависит от умения, как руководителя, так и подчиненных, использовать современные приемы и методы повышения личной эффективности в своей повседневной деятельности.

Решающее значение для успешного развития компании имеет рациональное использование каждым сотрудником своего рабочего времени. В первую очередь это касается руководителей любого уровня управления. Невозможно выстроить эффективную систему управления временем фирмы, не обладая навыками и умениями организации своего собственного времени. Успешный руководитель это тот, кто успевает. А успевать за все ускоряющимися темпами развития и изменениями бизнес-среды без знаний и использования технологий тайм-менеджмента становится все труднее. При этом важно не только самому обладать навыками рациональной организации рабочего времен, но и уметь донести эту мысль до подчиненных, способствовать корпоративному внедрению технологий тайм-менеджмента. Успешна та компания, где повышение личной эффективности – стиль работы каждого сотрудника от рядовых менеджеров до высшего руководства.

Курс «Тайм-менеджмент для СЕО» посвящен изучению вопросов, связанных с формированием системы эффективного управления временем современного руководителя и внедрения технологий тайм-менеджмента в практику корпоративной деятельности.

В рамках данного курса вы познакомитесь с концепциями, методами, инструментами, дающими возможность научиться эффективно, организовывать как свое личное время, так и время сотрудников, а также развить ряд практических навыков и умений, позволяющих принимать высокоэффективные управленческие решения, возникающие в бизнес-процессах.

Изучение курса дает возможность использовать полученные знания в области тайм-менеджмента для формирования системы управления временем руководителя, применять полученные знания и навыки в своей повседневной деловой практике, совершенствовать сформированную систему управления временем с учетом практики руководящей деятельности, координировать свою работу и усилия с другими людьми.

· формирование системы знаний в области организации времени руководителя;

· развитие навыков организации личного времени и времени подчиненных;

· овладение новыми техниками и технологиями в области организации и управления временем.

Задачи изучения дисциплины:

· получение знаний о современных концепциях, подходах, технологиях рациональной организации использования времени руководителем;

· формирование и развитие навыков эффективного управления временем;

· освоение базовых навыков создания персональной системы учета, планирования времени и приоритезации задач.

В результате изучения дисциплины вы будете:

· тайм-менеджменте как науке и искусстве повышения личной эффективности;

· личной системе эффективной организации времени руководителя;

· взаимосвязи личных и корпоративных целей;

· особенностях корпоративного внедрения тайм-менеджмента;

· понятие и сущность тайм-менеджмента;

· особенности планирования времени руководителя;

· особенности управления задачами и делами в плане;

· инструменты планирования и особенности их применения;

· правила делегирования задач и контроля исполнения делегированных задач;

· правила создания и использования в рабочей деятельности карты ключевых областей.

· структуру корпоративного стандарта тайм-менеджмента.

· как донести до подчиненных и коллег необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

· применять полученные знания по дисциплине в практической деятельности;

· составлять план на день с учетом специфики деятельности руководителя;

· использовать в планировании результато-ориентированные формулировки задач;

· приоритезировать задачи с учетом специфики деятельности компании;

· выстраивать карту основных ключевых рабочих областей;

· мотивировать персонал на внедрение основ тайм-менеджмента в практическую деятельность компании.

Тема 1.Тайм-менеджмент как многоуровневая система управления временем. Хронометраж как персональная система учета времени

· Познакомиться с многоуровневым аспектом современного подхода к тайм-менеджменту.

· Освоить базовые навыки формирования индивидуальной системы контроля и учета расходов времени.

· Познакомиться с основными инструментами и технологиями хронометража как одного из подходов к повышению личной эффективности.

· Освоить на практике основные приемы выявления поглотителей времени.

· Овладеть навыками определения оптимальных техник минимизации непродуктивных расходов времени на основе анализа данных хронометража.

1. Время как ресурс. Понятие и сущность тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент как комплексная система управления временем.

2. Создание персональной системы контроля и учета расходов времени.

3. Поглотители времени: виды, способы определения и минимизации неэффективных расходов времени.

1.1. Время как ресурс. Понятие и сущность тайм-менеджмента

Время – один из редких ресурсов, управление которыми способно дать конкурентные преимущества в условиях современной экономики. Не только предприятию, фирме, организации, но и каждому конкретному человеку.

Время – невозобновимый и ограниченный ресурс. Именно поэтому эффективное управление временем как ресурсом является одной из главных задач тайм-менеджмента на современном этапе.

Тайм-менеджмент – технология, позволяющая невосполнимое время жизни использовать в соответствии со своими личными и бизнес-целями и ценностями.

Современный тайм-менеджмент – не просто набор разрозненных техник и инструментов. Современный тайм-менеджмент – понятие многоуровневое. Исходя из этого, современный тайм-менеджмент представляет собой комплексную систему управления своей деятельности.

Основные уровни тайм-менеджмента:

1. Технологии повышения эффективности и успешности. Тайм-менеджмент в привычном понимании слова, дающий ответ на вопросы: «Как успевать делать больше в единицу времени?», «Как укладываться в сроки?», «Как не забывать о делах и задачах и выполнять их вовремя?» и др.

2. Второй уровень системы управления временем – выработка стратегии развития. Первый и второй элементы неразрывно связаны с принятием стратегических решений, определением целей, их взаимосвязью. Именно этот этап является определяющим направление движения и с ним связан выбор тех или иных инструментов, техник, методов организации времени.

3. Уровень философии. В контексте тайм-менеджмента, это ответ на вопрос: «Зачем?». Определение ценности выбранных целей. Особенно важен этот этап на стадии выработки корпоративных основ внедрения тайм-менеджмента, когда ценность времени и ценности каждого сотрудника оказываются тем решающим фактором, который способствует успешной реализации принципов тайм-менеджмента в рамках всей организации.

Под управлением временем понимается организация выполнения задач и распределения всех ресурсов, управление человеком собственной деятельностью.

Изучение тайм-менеджмент начинаем с уровня технологий эффективности. Данный уровень необходим для того, чтобы успешно пройти путь повышения эффективности в области управления временем, подготовиться к более глубоким изменениям, наработать базовый инструментарий управления временем, который будет полезен в дальнейшем. И первый шаг на этом этапе – формирование персональной системы контроля над расходами времени.

1.2. Создание персональной системы контроля и учета расходов времени

Эта тема особенно актуальна сегодня, когда «…формирование экономики, основанной на знаниях, ставит во главу угла любого бизнеса специалистов, время которых становится ценнейшим ресурсом компании». [1] Соответственно встает вопрос: как этим ресурсом управлять? И начинать стоит, прежде всего, с создания персональной системы контроля над расходами времени. Невозможно управлять тем, что неизмеримо. И прежде чем организовывать время сотрудников, хорошо бы научиться рационально использовать свое собственное время.

Для создания персональной системы учета и контроля над расходами времени применяется техника хронометража (более подробно о технике хронометража см. учебное пособие по тайм-менеджменту под ред. Архангельского Г.А., с. 51–78 и материалы презентации).

Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации.

Техника хронометража проста и состоит из трех шагов:

1. фиксация в течение дня всех дел длительностью от 10–15 минут. В зависимости от стоящей задачи ведения хронометража, можем учитывать расходы времени или только в течение рабочего дня, или рассматривать все дела, включая время до и после работы. Второй вариант дает более наглядную картину расходов времени за день;

2. выбор ключевых показателей (1–3), которые будем отслеживать.

В качестве показателя может быть выбрана любая цель (например: «Надо бы больше времени уделить работе над проектом «А», «хочу перестать доделывать в выходные задачи, которые не успеваю решить в рабочее время», «Хотелось бы больше времени проводить с семьей» и т.д.). Для того, чтобы цель стала показателем, удобным для отслеживания с помощью хронометража, ее необходимо переформулировать.

Рекомендуется выбрать одно важное дело или задачу, работающие на ключевые цели, расходы времени на которые хотелось бы увеличить («надо бы больше времени уделять проекту «А», но его катастрофически не хватает»). И один показатель, расходы времени на который хотелось бы сократить («слишком много времени уходит на совещания», или «постоянно отвлекаюсь на проверку электронной почты» и т.д.);

3. Отследить показатели в динамике с помощью графика динамики показателей.

Правила ведения хронометража:

· В течение дня только фиксируем данные. На этом этапе главная задача – получить объективные данные расходов времени;

· Анализ данных проводим в конце дня;

· Не пытаемся изменить ситуацию «революционными» методами;

· Обязательно вводим «награду по пути», если удается получить позитивные изменения.

· Важное условие успешного применения хронометража – систематичность. Только ведение хронометража на протяжении некоторого периода времени (рекомендуется от 2–3 недель) обеспечивает успешный результат.

Основные задачи анализа, проведенного с помощью хронометража:

· определить, на что тратится ваше время;

· изыскать первые резервы времени;

· сократить непродуктивные расходы времени;

· выработать «чувство эффективности», «чувство времени».

Последний пункт особенно важен, это то, что отличает отечественный подход к хронометражу от западного. Не просто сбор данных, информации для анализа, а формирование более осознанного отношения ко времени.

1.3. Поглотители времени. Виды, способы определения и минимизации неэффективных расходов времени

В процессе ведения хронометража появляется возможность выявить процессы деятельности, время на которые тратиться нерационально.

Поглотители времени (хронофаги [2] ) – неэффективно организованные процессы деятельности, ведущие к потерям времени.

Особенности поглотителей времени:

· нет единого, верного для всех списка поглотителей времени;

· одно и тот же процесс, в зависимости от организации, может в одних случаях являться поглотителем времени, а в других – нет;

· даже когда время тратиться впустую, ощущение напряженной работы и 100%-й занятости может присутствовать.

Виды поглотителей времени:

· Офисные («рабочие» хронофаги)

· Внешние обстоятельства (независящие от нас)

Поглотители времени могут быть:

Способы определения поглотителей времени.

Эмоциональный . Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходы времени на его выполнение. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого времени. И желание что-то изменить, чтобы сократить непродуктивные расходы времени.

Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными, увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь за ту или иную работу, ответить себе на один простой вопрос: «Зачем?». Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие, почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно.

«Авральный». Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени.

Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей времени, основанный на объективном анализе данных. Применим не только в практике индивидуальной работы, но и при командной работе, в рамках корпоративной организации времени.

Способы минимизации непродуктивных расходов времени.

Существует большое количество способов, помогающих сокращать потери времени.

Основные техники минимизации непродуктивных расходов времени:

· Укрупнение блоков работы;

· Нормирование расходов времени на «текучку»;

· Использование «дыр времени»;

· Грамотное распределение рабочей нагрузки.

Также можно использовать следующие техники:

· Использование принципа «вторичной выгоды»;

· Применение коэффициента «полезности действия»;

· Разработка и внедрение командных договоренностей в плане организации рабочего времени (подробнее о командных договоренностях см. тему «Корпоративный тайм-менеджмент», также аналитические материалы к теме 1 и теме 4);

Итак, рассматривая любой неэффективно организованный процесс, можно выбрать соответствующий способ его оптимизации. Выработать свою систему приемов, правил и принципов, позволяющих извлекать дополнительные резервы времени и рационально их использовать.

Любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени. Кроме того, подобная работа способствует более осознанному отношению к собственной жизни, вырабатывает навык, необходимый каждому успешному современному человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшить.

Управленческая полезность ведения хронометража:

Ø Возможность получить объективные данные расходов собственного рабочего времени;

Ø Возможность отслеживать использование рабочего времени подчиненными, сотрудниками;

Ø Получение объективных данных, позволяющих оптимизировать систему управления временем, как личным, так и подчиненных;

Ø Повышение эффективности бюджетирования времени на выполнение задач различного типа.

Аналитические материалы

«Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами – просто начните их письменно фиксировать».

от личной эффективности к развитию фирмы.

– 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – С. 39.

Перечень литературы и интернет-ресурсов по теме:

1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие /Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: ДС Маркет, 2008. – 288 с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – 3-е изд., доп. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 256 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – 448 с.: ил.

4. Гранин Д.А. Эта странная жизнь. – М.: Фонд Духовное наследие, 2002. – 255 с.

Статьи и материалы с сайта тайм-менеджерского сообщества http://www.improvement.ru/3katalog.shtm

Тема 2. Эффективное планирование времени руководителя

Сформированная и действующая система контроля и учета расходов помогает обнаружить скрытые резервы времени. Но этими новыми резервами нужно уметь грамотно распорядиться, уметь так распланировать свои дела и задачи, чтобы максимально продуктивно использовать и имеющееся время, и высвободившиеся в результате ведения хронометража резервы времени.

Для этого необходимо выстроить систему планирования, адекватную хаотично меняющейся обстановке, гибко реагирующую на любые непредвиденные изменения. Для создания эффективной системы планирования, учитывающей и необходимость жесткого соблюдения сроков, и спонтанность развития ситуации, существует простой для восприятия и реализации способ – техника контекстного планирования.

· Познакомиться с технологией эффективного планирования времени руководителя.

· Освоить базовые навыки контекстного планирования.

· Изучить особенности контекстного планирования задач различных типов.

· Освоить на практике технику контекстного планирования.

· Отработать навыки результато-ориентированной постановки задач.

· Освоить технику ежедневного планирования с применением алгоритма жестко-гибкого планирования.

1. Построение системы эффективного планирования времени руководителя.

2. Результато-ориентированные формулирование задач.

3. Планирование рабочего дня руководителя.

4. Приоритезация задач в плане.

5. Правила делегирования задач.

6. Планирование в Outlook.

2.1. Построение системы эффективного планирования времени руководителя

Создание эффективной системы планирования невозможно без учета такого аспекта, как неоднородность времени (см. рис 1. и рис 2.), что создает возможность учитывать при планировании задачи различного типа: как имеющие жесткую привязку ко времени, так и зависящие от наличия некоторых условий и обстоятельств (контекстов).

Контекст – это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи.

Основа построения эффективной системы планирования – использование контекстов. Все контексты можно разделить на несколько условных групп (подробнее см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 82–83).

Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в данный момент времени, в этих обстоятельствах.

На использовании контекстов строится техника контекстного планирования (более подробно о технике контекстного планирования см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под. ред. Архангельского Г.А. с. 86–87).

Контекстное планирование в тайм-менеджменте – способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное.

Таким образом, существенно повышается гибкость реагирования на изменение ситуации, появляется возможность предвидеть и учитывать неожиданные изменения обстоятельств, что очень важно в деятельности любого руководителя.

Инструменты контекстного планирования.

· стикеры, закладки для гибких задач,

· доски контекстного планирования.

2.2. Результатоориентированное планирование

Что самого важного в деятельности любого руководителя? Конечно же, результат. Планируя некие дела и задачи, мысль невольно обращается к тому результату, которого хотим достичь, к которому стремимся. Но всегда ли удается получить то, на что рассчитывали?

Одна из причин, по которой мы не получаем желаемое, или получаем «совсем не то, чего хотелось», – изначальная постановка задачи. От того, как задача будет сформулирована, во многом будет зависеть, какого результата удастся достичь. Формула успешной формулировки задач достаточно проста:

Ø Эффект самомотивации на выполнение поставленной задачи «для себя»;

Ø Фокусировка внимания и энергии на достижении конкретных результатов;

Ø Четкое «техническое задание» для исполнителя при делегировании задачи;

Чем чаще при делегировании задач вы будете использовать результатоориентированую формулировку, тем чаще будете получать тот результат, на который рассчитываете, а не тот, который был домыслен исполнителем на свой страх и риск.

И, наконец, это отличный способ избавиться от хронофага «нечеткой постановки целей и задач», когда из-за уточнений и переспрашивания теряется не только время исполнителя, но и руководителя.

2.3. Планирование рабочего дня руководителя

Использование алгоритма жестко-гибкого планирования для планирования дня повышает результативность работы и позволяет продуктивно использовать имеющийся ресурс времени руководителя.

Алгоритм жестко-гибкого планирования дня:

1. На сетке времени в ежедневнике отметить все жесткие встречи и задачи;

2. Составить список гибких задач;

3. Выделить из списка гибких задач приоритетные;

4. Определить бюджет времени на наиболее трудоемкие приоритетные задачи;

5. По ходу реализации плана, вычеркивать выполненные задачи.

Ø Использование алгоритма жестко-гибкого планирования позволяет руководителю более быстро и эффективно реагировать на любые изменения ситуации;

Ø Находить время на принятие стратегических решений и работу с ключевыми долгосрочными задачами;

Ø Грамотно распределять рабочую нагрузку, не допуская профессионального выгорания.

2.4. Приоритезация задач в плане

Матрица Эйзенхауэра. Самый простой способ быстро расставить приоритеты, разделив все задачи по четырем категориям:

· А – важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические ситуации, форс-мажоры, «авралы»);

· Б – важные и не срочные (написание отчета, который сдавать еще не скоро, подготовка к участию в ярмарке вакансий через три месяца, планирование долгосрочных целей и др.);

· В – не важные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.);

· Г – не важные и не срочные (поглотители времени: мелочи, отнимающие время).

Более подробно о технике расстановки с помощью матрицы Эйзенхауэра см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 144–146)

Метод попарного сравнения : пример решения задачи расстановки приоритетов в своем плане с помощью метода попарного сравнения был приведен одном из выпусков Интернет-журнала «Корпоративный тайм-менеджмент». Одним из руководителей Департамента продаж был задан вопрос: «В моем списке дел на день всегда находится больше 30 задач.

Часто я чувствую, что берусь за выполнение не самых приоритетных задач. Как правильно определить самые приоритетные задачи, чтобы можно было быстро перейти к исполнению?». Знакомая ситуация, не правда ли? Вот какое решение было предложено консультантами компании «Организация Времени»:

При постоянной работе с большим списком задач приходится тратить много времени на его просмотр и анализ, так как человек не может держать в области своего внимания больше 9 объектов. Если количество таких задач в списке больше 9, то появляется существенный риск того, что внимание будет уделено неприоритетной задаче. Поэтому старайтесь планировать количество задач на день не более 9 в списке.

Для того, чтобы определить наиболее приоритетные задачи из созданного Вами списка, используйте метод попарного сравнения. Для этого сравнивайте по две задачи, начиная снизу списка, и перемещайте наиболее приоритетную из них на один уровень вверх (см.рис.). Для этого удобно фиксировать задачи на отдельных стикерах или в Заметках Outlook.

Таким образом, в самом верху списка у Вас меньше чем за минуту окажется самая приоритетная задача! Можно переходить к ее выполнению!

Метод многокритериальной оценки. Для расстановки приоритетов в задачах на день целесообразно использовать упрощенный метод многокритериальной оценки, основанный на выделении нескольких (обычно

достаточно 3–4) критериев. При этом важно учитывать специфику деятельности своей деятельности, отдела, департамента, организации.

Выписав получившиеся критерии и сверяя с ними все свои текущие и внезапно возникающие задачи, можно сделать расстановку приоритетов системной, более легкой и удобной.

«Три магических вопроса». Еще один, простой, но эффективный для расстановки приоритетов способ, о котором рассказал Глеб Архангельский в интервью в прямом эфире радио Финам ФМ:

КОРРЕСПОНДЕНТ: …я недавно смотрела сериал про британскую королеву Викторию. Когда она только вступила в свои права, она получала огромную почту от министров и не успевала рассматривать письма, которые они ей присылали. Тогда ее супруг, принц Альберт, вмешался и сказал: «Ты сортируй те письма, которые важны, и те письма, которые не важны». И она сказала: «А как же мне их рассортировать, если на каждом письме стоит гриф «Рассмотреть срочно»?»

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: А очень просто – это вопрос техники. Я приведу простую технику… Техника называется «Три вопроса». Например, в моей компании это такие три вопроса. Каждый сотрудник знает, что, получив задачу, он должен ответить:

а) клиентская ли это задача? – если она исходит из клиента, ставим плюсик;

b) связаны ли с этой задачей заметные деньги? – если да, ставим плюсик;

с) связана ли с этим бесперебойная работа бизнеса, то есть арендная плата, налоговая отчетность и так далее?

Если все три плюсика, то высший приоритет. Если два плюсика – поменьше, один плюсик – меньше. Оказывается, самое интересное: то, что громче всего просят и чаще всего орут, кричат и прибегают…

КОРРЕСПОНДЕНТ: Не получают ни одного плюсика?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Там ни одного плюсика, да. Это кому-то надо, это кому-то срочно. Но люди путают срочность и важность». [3]

2.5. Правила делегирования задач

Личная эффективность руководителя, максимально результативное использование его времени – только на 30% вопрос личной организованности, и на 70% – вопрос грамотного делегирования задач. [4]

Делегирование задач – постановка задач подчиненным с определением необходимых полномочий и ресурсов, ответственности за неисполнение и т.д.

· Старайтесь делегировать задачи оперативно-тактического характера, оставляя за собой дела стратегической направленности;

· Формулируя задачи для делегирования, используйте результатоориентированные формулировки;

· Делегируя задачу, оставляйте напоминание о ней у себя;

· Используйте для контроля делегированных задач настройки Outllok .

· Создавайте эффективную систему контроля делегированных задач и поручений.

· Осуществляйте периодический мониторинг исполнения делегированных задач.

2.6. Планирование в Outlook

Outlook – наиболее широко распространенная программа-органайзер, являющаяся «де факто» стандартом в корпоративной среде. К сожалению, в России Outlook часто используется только как почтовая программа, и сравнительно редко – как органайзер. Одна из причин – жесткость изначально заложенной в эту программу системы планирования. Стандартные возможности, появляющиеся при первом запуске программы, сводят процесс планирования к тому, что в разделе задач получается длинный неструктурированный список дел с разными сроками, названиями и степенями важности. Подобное перечисление не поддается обзору и очень неудобно.

Всех перечисленных трудностей поможет избежать подход, базирующийся на контекстном планировании и основывающийся только на штатных возможностях Outlook, без всякого дополнительного программирования. Контекстное планирование организуется путем несложной настройки.

Для жесткого и гибкого планирования в Outlook предусмотрены две разных сущности:

· Встреча, создаваемая в разделе «Календарь», имеющая привязку к конкретному жесткому времени исполнения ­– «Пятница, 15.00».

· Задача, создаваемая в разделе «Задачи », имеющая лишь «Срок исполнения», т.е. дату, до которой необходимо выполнить задачу.

Встречи дают удобный обзор «жесткой», связанной с линейным временем, «хроносом», части вашего плана дня или недели.

Задачи – обзор всех «гибких», привязанных к «кайросу», дел. При этом задачи можно группировать, сортировать и раскрашивать самыми разнообразными способами, что позволяет легко контролировать все множество дел.

Увидеть все «гибкие» задачи можно на панели задач в «Календаре»:

Благодаря этой панели вы можете видеть одновременно и расписание ваших встреч на день либо неделю (на рисунке слева), и ваши задачи (на рисунке справа). Таким образом, на одном экране удобно объединяются два вида планирования: жесткое (встречи) и гибкое (задачи).

Встречи в Календаре слева можно создавать, просто выделив мышкой нужное время и вписав название встречи. Для создания задач нужно только сделать двойной клик мышкой на небольшое поле с серой надписью «Щелчок добавит элемент Задача».

Один из главных секретов успешного управления личным временем – грамотная расстановка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное, и начинайте именно с главного – вот главное правило в этом деле. Microsoft Outlook позволяет этот процесс автоматизировать и сделать более удобным.

Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно. Поэтому важно сразу начать расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи, чтобы, согласно принципам тайм-менеджмента, начинать работу именно с них.

Outlook позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Если при создании задачи вы выбирали «Важность – высокая», то Outlook будет по умолчанию выделять эту задачу более крупным и красивым шрифтом (на приоритезированные задачи указывают стрелки). Если задача потеряла актуальность – вы снимаете с задачи «Высокую» важность, и задача возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким образом, Outlook помогает вам структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке задач главное, не рассеиваясь на мелочи.

Outlook предоставляет достаточно удобные возможности для создания различных представлений списка задач. Каждое представление – это некая совокупность правил отбора задач и правил их отображения, удобных в разных ситуациях. (Более подробно об этих и других настройках см. в списке литературы Архангельский Г.А. Формула времени)

Аналитические материалы

Перечень литературы и интернет-ресурсов по теме:

1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие/ Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: ДС Маркет, 2008. – 288с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – 3-е изд., доп. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 256 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – 448 с.: ил.

4. Архангельский Г.А. Формула времени: Тайм-менеджмент на Outlook 2007. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 224 с.

Статьи и материалы с сайта тайм-менеджерского сообщества http://www.improvement.ru/3katalog.shtm

Тема 3. Life management

Успешно освоив предыдущие две темы, вы получили знания и инструменты для создания эффективной персональной системы контроля и планирования времени. Но, составляя самый грамотный план, неизбежно возникает вопрос: «Для чего нужно решить эту задача (или выполнить действие)». А высвобожденные резервы времени порождают размышления: «На что их потратить?». Таким образом, научившись грамотно распределять расход ресурса времени, мы подходим к необходимости определить, а для каких более глобальных, стратегических задач мы можем теперь использовать полученные навыки.

Третий уровень современного тайм-менеджмента затрагивает вопросы стратегии и философии. В данном блоке будут рассмотрены темы целеполагания, целей и ценностей, относящихся к стратегическому уровню тайм-менеджмента.

· Познакомиться с темой стратегического развития в области личной и корпоративной эффективности.

· Освоить базовые навыки целеполагания на основе ценностного подхода.

1. Познакомиться с основными инструментами и технологиями Life management .

2. Освоить на практике основные приемы определения ключевых областей.

3. Овладеть навыками целеполагания и выбора оптимальной стратегии целедостижения

2. Ключевые области жизни: определение, виды (личные, сотрудника, отдела, компании). Технология создания карты ключевых областей: базовые правила, инструменты («Mind Ma ps », MindManager).

3. Взаимосвязь личных целей сотрудников и корпоративных целей.

3.1. Life management

Термин «life management», «управление жизнью», впервые прозвучал на ТМ-конференции в 2003 году. Этот термин хорошо отражает эволюцию современного тайм-менеджмента: от узких технологических вопросов планирования времени – к более глубоким темам жизненных целей, целеполагания и целедостижения.

Управлять временем можно только через управление делами, задачами, целями, в совокупности составляющими нашу жизнь. Таким образом, понятия «life management» и «Тайм-менеджмент» близки по смыслу: управляя временем, мы управляем своей жизнью.

Наша жизнь развивается, как правило, не в одном направлении. И каждым из этих направлений необходимо управлять. Каждый из нас одновременно является и владельцем, и руководителем своей собственной «Корпорации «Я». От того, насколько грамотно поставлено в нашей системе управления собственной жизнью целеполагание, во многом зависит успех и повышения личной эффективности, и организации времени.

1. Выбор цели в соответствии со своими ценностями;

2. Формулирование цели;

3. Выбор стратегии достижения цели.

Рассмотрим подробнее каждый из этих шагов.

На этом этапе важно выполнить два условия: сформулировать свои жизненные ценности и определить для себя действительно важные, «родные» цели. Только наличие ясного представления о собственных жизненных ценностях позволяет принимать сильные стратегические решения, ставить перед собой свои собственные цели, мотивирует к достижению результата.

Способы определения своих жизненных ценностей:

· формулирование личной миссии,

· «к ценности от повседневности»,

· метод моделирования предельных ситуаций.

Один из основных факторов успешного развития – грамотно сформулированная цель. Один из подходов, позволяющий грамотно сформулировать цель – техника SMART .

Выбор стратегии достижения цели.

Существуют два типа ситуаций: задачные и проблемные, в соответствии с которыми все цели можно разделить на два типа: SMART -цели и «надцели».

Соответственно различны и стратегии достижения целей, в зависимости от типа ситуации: «Воронка шагов» и «Веер возможностей». Каждый раз, ставя перед собой цель, необходимо выбрать соответствующую стратегию ее достижения.

Как правило, в нашей жизни и профессиональной деятельности присутствуют несколько значимых областей, в каждой из которых есть свои цели. Поэтому для эффективного управления своей жизнью, важно иметь полный обзор поставленных целей в самых различных областях.

3.2. Ключевые области жизни

Ключевые области жизни – это примерно 5–9 основных направлений деятельности, главные «русла», в которых развивается жизнь.

Виды КОЖ (Ключевые Области Жизни):

1. Личные – включают в себя различные аспекты жизни и деятельности конкретного человека. Неповторимы и оригинальны – у каждого своя, уникальная жизнь, свои направления ее развития.

2. Рабочие – делятся на: личные рабочие, подразделения (отдела, департамента), всей компании в целом.

При создании карты Ключевых Областей Жизни используется технология создания интеллект карт («Mind Ma ps »).

7 Базовых правил создания карты ключевых областей жизни:

1. Начните в центре чистой страницы. Предоставьте своему мозгу творческую свободу двигаться во всех направлениях.

2. В качестве центральной идеи используйте изображение. По своему потенциалу образ стоит тысячи слов, он приятен глазу и помогает вниманию концентрироваться. Внутри изображения или рядом поместите простую надпись: «моя жизнь».

3. Наметьте основные «русла» жизни, которые важны для вас. Сделать это можно двумя способами: подумать и записать, из каких частей может состоять жизнь (например: Я работаю, значит, одна из областей – работа. По вечерам учусь на заочном: еще одна область – учеба, у меня есть родители, которые для меня важны – семья и т.д.). Второй способ основан на выделении ключевых областей через повседневные дела и задачи.

4. Подсоедините главные ответвления к центральному образу. Ответвления делайте изогнутыми. Такое расположение линий сильнее привлекает внимание и более привычно для восприятия, чем прямые линии.

5. Используйте как можно больше цветов. Цвет стимулирует визуальные центры мозга, активизирует творческое мышление, привлекает интерес.

6. Формулировки ключевых областей. При выборе названия для любой своей ключевой области стоит использовать существительные, уточняющие прилагательные, но не глаголы. Название ключевой области – это только наименование сферы, в которой есть или планируются какие-либо результаты, а не сами результаты или способы их достижения.

7. Для каждой ключевой области сформулируйте одну – две стратегические цели. Например, для области «Семья»: Я хочу сделать свой дом теплым и гостеприимным местом, где будет жить вся моя большая семья, и куда будут часто приходить друзья. Для области «Работа»: Я хочу, чтобы моя работа давала мне хорошую материальную поддержку, оставляя мне при этом достаточно времени растить детей.

Этот же способ применим и для создания Карты Ключевых Рабочих Областей.

Ключевые области помогают более точно поставить жизненные цели, создать полноценный обзор всех значимых целей, не упустить ни одной важной детали.

Делая один шаг в направлении какой-либо выбранной цели, в одной из областей жизни, всегда ли мы учитываем, как он скажется на остальных, достижению каких других целей может способствовать? Или помешать? А как этот шаг может повлиять на нас самих? А на тех, кто рядом?

Для жизни характерен принцип рассеивания: ничто не имеет четких границ, жестко очерченных рамок, все размыто, проникает одно в другое, смешивается и порождает новые формы.

В этом и состоит важность знания своих ключевых областей жизни. Они позволяют поддерживать гармонию и равновесие различных сфер деятельности. Одно движение в направлении любой из целей непременно сказывается на остальных. Достижение цели в одной сфере может помочь развитию в другой.

Ø Составленная карта ключевых рабочих областей позволяет более точно ставить цели, контролировать движение к намеченным результатам, при необходимости вносить коррективы;

Ø Учитывать принцип экологичности: цели, поставленные в одной сфере деятельности, не должны входить в острое противоречие с целями в других областях;

Ø Соотнести карту ключевых рабочих областей сотрудника с основными направлениями деятельности отдела, департамента, компании, выявить точки пересечения (или противоречий), что может оказаться существенным фактором повышения эффективности управления персоналом.

3.3. Взаимосвязь личных целей сотрудника и корпоративных целей

Управление целями своей собственной «Корпорации «Я» создает основу для управления временем собственной жизни и повышения личной эффективности. Однако человек не изолирован от общества, он живет в социуме и поэтому возникает необходимость соотносить свои личные цели и ценности с целями и ценностями других людей, компании или организации.

В свою очередь, выстраивая систему управления организацией, не стоит забывать, что управлять по большей части приходится людьми, которые имеют свои собственные цели и ценности.

К сожалению, нет единственного верного способа достичь «золотой середины» в гармонизации личных интересов каждого сотрудника и корпоративных интересов. Существует множество разнообразных способов, от тренингов командообразования до программ лояльности и приверженности сотрудников фирме. Проблема достижения и удержания баланса личных и корпоративных целей достаточно сложный, многоаспектный вопрос.

Один из подходов, способствующий гармонизации личных и корпоративных интересов, это реализация ценности времени. Время как ресурс представляет собой ту объединяющую ценность, одинаково значимую как для развития личной эффективности, так и для развития фирмы.

Существуют два полюса целей – личные и корпоративные, и есть два подхода к рассмотрению времени – время личное и время компании. Корпоративный тайм-менеджмент позволяет, встраивая технологии организации личного времени в систему управления организацией, повышать эффективность, как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом. А значит, находить некоторые точки соприкосновения интересов отдельных сотрудников и корпоративных интересов.

Аналитические материалы

Перечень литературы и интернет-ресурсов по теме:

1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие /Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: ДС Маркет, 2008. – 288 с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – 3-е изд., доп. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 256 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – 448 с.: ил.

Тема 4. Корпоративный тайм-менеджмент

Пройдя путь по всем трем уровням тайм-менеджмент, от развития личной эффективности до основ целеполагания и ценностей, овладев навыками построения результативной систем личного тайм-менеджмента, начав добиваться положительных результатов в области управления личным временем, каждый руководитель неизбежно сталкивается с вопросом: «Как донести до окружающих мысль о необходимости внедрения инструментов и техник тайм-менеджмента в рабочую практику?» Почему предложение ввести систему учета и контроля рабочего времени или единые правила планирования, несмотря на свою полезность и эффективность, вызывают сопротивление со стороны коллег и подчиненных?

Для того чтобы вывести систему организации времени на корпоративный уровень, существуют определенные правила и принципы, следуя которым можно сделать этот процесс безболезненным, увлекательным и продуктивным. Поэтому, в завершении нашего модуля и всего курса тайм-менеджмента, познакомимся с основными подходами к корпоративному тайм-менеджменту.

· Познакомиться с методами объединения личного тайм-менеджмента и корпоративной организации времени

· Освоить базовые навыки внедрения тайм-менеджмента в корпоративную среду

1. Познакомиться с основными принципами внедрения корпоративного тайм-менеджмента.

2. Освоить на практике основные приемы «тайм-менеджерского обацилливания» (как донести важность и необходимость корпоративного тайм-менеджмента до коллег).

3. Выработать первые примеры корпоративных договоренностей

1. Корпоративный тайм-менеджмент как инструмент повышения эффективности организации.

2. Время компании и время сотрудника (руководителя).

3. Личная и корпоративная эффективность.

4. Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента: принципы, этапы.

5. Структура ТМ – стандартов.

Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии Г.А. Архангельского «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» в 2003 г. С тех пор идея централизованного корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента становится осознанной потребностью все большего числа компаний и организаций.

4.1. Корпоративный тайм-менеджмент как инструмент повышения эффективности организации

Основные факторы, обусловившие всевозрастающую потребность компаний в корпоративном внедрении тайм-менеджмента:

1. Усиление роли самоменеджента в условиях современной экономики. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становятся основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Постоянные изменения. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Корпоративный тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией .

Позволяет сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.

Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода – личный тайм-менеджмент и корпоративную организацию труда. Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: «Как повысить управляемость фирмы и сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?».

4.2. Время компании и время сотрудника (руководителя)

Существует довольно обширная область управленческих технологий, связанных с управлением временем компании, касающихся в первую очередь систем управления. Основное внимание уделяется организации работы системы в целом. При таком подходе организация времени отдельного работника рассматривается исключительно как следствие правильно выстроенной и эффективно функционирующей системы.

К технологиям, относящимся к данному направлению, можно отнести, например, реижиниринг бизнес-процессов, тотальное управление качеством, проектный менеджмент и др., являющиеся технологиями управления временем компании, т.е., управлением организацией деятельности фирмы, для которой временные параметры представляют собой один из важнейших критериев качества.

Второе важное направление в корпоративном управлении – организация личной работы, повышение эффективности собственной деятельности. В данном случае, инициатива изменений исходит от самого сотрудника.

В данном направлении применимы технологии личного тайм-менеджмента, различные технологии личностного роста, самоменеджмента.

Области применения технологий первого типа: работа «конвейерного» типа. Сферы деятельности, не требующие творческой инициативы сотрудников. Жестко регламентированные процессы, любое отклонение от которых может привести к непоправимым последствиям.

Области применения технологий второго типа: работа, требующая не только беспрекословного исполнения жестких должностных инструкций, но и проявления сотрудником самостоятельной инициативы. Сферы деятельности, предполагающие принятие нестандартных решений, распределения ресурсов, необходимость и готовность брать на себя ответственность, динамичное реагирование на изменение требований, ситуаций и запросов. Занятость с высоким уровнем самостоятельного принятия решений и ответственности за них, самостоятельной организации процессов.

Вместе с тем, «личный» тайм-менеджмент, благодаря своим свойствам, оказывается достаточно сильным инструментом не только в области личностного развития, но и повышения корпоративной эффективности.

И здесь уже имеет смысл говорить не столько о личном, сколько о персональном тайм-менеджменте.

4.3. Личная и корпоративная эффективность

Личная эффективность – ключевое понятие тайм-менеджмента: она тем выше, чем более четкие цели мы перед собой ставим, чем осмысленнее и организованнее относимся к использованию своего времени.

Личная эффективность – использование человеком своего времени для достижения поставленных целей; рассматривается в контексте всей жизни, без привязки к конкретному месту работы или сфере деятельности.

Говоря о корпоративном тайм-менеджменте, очевидно, что нужен иной угол зрения на вопросы личной эффективности в организации времени. Необходимо учитывать контекст работы, специфику сферы деятельности, особенности конкретной компании, поэтому необходимо ввести новое понятие персональной эффективности:

Персональная эффективность – личная эффективность человека как сотрудника конкретной организации, обусловленная его собственными усилиями и навыками самоорганизации.

Таким образом, персональная эффективность – это личная эффективность человека плюс контекст конкретной сферы деятельности.

Каким образом личная эффективность связана с повышением эффективности корпоративной? Начав более осознанно относится к своему времени, человек очень быстро начинает понимать, что потери его личного времени находятся в прямой зависимости от неэффективности существующей корпоративной системы управления. Владея навыками тайм-менеджмента, он будет видеть взаимосвязь потерь компании и собственных (вспомните график взаимосвязи личных и корпоративных целей), и соответственно, более активно инициировать позитивные изменения. При этом изменения, инициированные самим сотрудником, гораздо более эффективны, чем внедренные «приказом сверху». То, что работник придумал и предложил сам, он охотнее будет воплощать в жизнь; при этом он лучше всех информирован о реальном положении вещей, так как ближе всего к реальным проблемам и трудностям работы, которую сам же и выполняет. Таким образом, именно рядовые сотрудники компаний и организаций – лучший ресурс для повышения эффективности компании. «Фирма сама повышает свою эффективность».

Личная эффективность – Персональная эффективность – Корпоративная эффективность.

Управленческая полезность повышения персональной эффективности подчиненных:

· Управляемость персональной эффективностью и понимание особенностей планирования и распределения рабочего времени сотрудником;

· Возможность устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загруженности подчиненных;

· Уверенность в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен или невозможен: при взаимодействии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т.д.;

· Прозрачность работы подчиненных, формализованность их личных рабочих целей, планов и задач, устранение фактора «незаменимости от неорганизованности» сотрудника.

4.4. Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента: принципы, этапы

«Принцип земледельца». Что делает земледелец, стремясь к получению высокого урожая? Обрабатывает землю, вносит удобрении, поливает, окучивает, пропалывает… Не странно ли, на первый взгляд, что ожидая результата от растения, усилия прикладываются совсем в другом направлении? Также и с внедрением тайм-менеджмента: не стоит прилагать усилия к «плодам» – конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Усилия стоит сконцентрировать на «почве» — на установках, убеждениях, целях, ценностях, отношении людей ко времени.

Основные особенности этого принципа:

· Гомеопатичность, движение микроскопическими шагами, старайтесь не применять лобовых атак: «С завтрашнего дня все ведем хронометраж!»;

· Общий язык – говорите с каждым сотрудником на том языке, который ему понятен, если хотите быть услышанными, о тех вещах, которые ему интересны;

· Необходимый объем – главное, чтобы любое нововведение не было обременительным для сотрудника на данном этапе.

«Центр кристаллизации». Как правило, идею тайм-менеджмента (в терминологии тайм-менеджмента – «тайм-менеджерскую бациллу») изначально в компанию приносит один человек. Один, даже самый эффективный сотрудник или руководитель, не сможет изменить ситуацию без поддержки окружающих. Следовательно, необходим некий «центр», где идеи эффективной и рациональной организации времени могли бы «выкристаллизовываться». Будет ли эта группа из одного подразделения или из нескольких – не важно.

Полезность формирования подобной группы:

· Создание пилотной группы для обкатки применяемых технологий тайм-менеджмента перед их массовым внедрением в деятельность компании;

· Командная работа – качественно новый уровень возможностей, появление нового, системного эффекта;

· Демонстрация наглядным примером не только личных, но и командных, корпоративных примеров эффективности преобразований в области тайм-менеджмента.

«Свобода самостоятельности». Давайте возможность людям самим делать шаги в области организации своего времени.

Преимущества такого подхода:

· Человек начинает испытывать чувство свободы и контроля в том, как именно он организует свое время, какими инструментами, методами, способами пользуется. Пусть изобретает свои подходы, инструменты и способы, даже малоэффективные – это укрепляет заинтересованность и инициирует дальнейшее изучение основ тайм-менеджмента;

· При условии невмешательства некоторое время в развитие идей тайм-менеджмента, появляется возможность творческого прорыва, рождения совершенно новых инструментов, методов, которые могут оказаться высокоэффективными именно для реализации в вашей компании: ведь никто не знает специфику деятельности лучше, чем специалист, занимающийся этой работой ежедневно;

· Возможность делать самостоятельные шаги порождает ощущение свободы выбора. Собственный выбор или принуждение со стороны – как вы думаете, где больше шансов на успешную реализацию? Оставляйте за человеком право на собственный самостоятельный поиск и личный выбор.

«Посев». Основная задача данного этапа – вызвать у сотрудников и коллег свободную заинтересованность темой организации времени. Способы:

«Мотивация через ценности». Объяснение и предъявление сотруднику, в чем его личный интерес грамотно распоряжаться его личным ресурсом времени.

«Делай как я». Самый сильный прием на этом этапе – личный пример руководителя с явно видными внешними позитивными результатами. Еще один способ – грамотно донести до сотрудников, коллег, вышестоящего руководства идеи тайм-менеджмента.

И, наконец, один из сильных приемов мотивации подчиненных: «Бросить в воду, а потом научить плавать».

«Мотив». Создавайте мотивацию для использования навыков и знаний тайм-менеджмента в реальной практике сотрудников. Один из способов на этом этапе – введение количественных показателей, делающих время подразделения, отдела осязаемым ресурсом и позволяющее отслеживать изменения в процессе применения инструментов тайм-менеджмента.

Примеры таких показателей:

· Сколько времени тратим на совещания;

· Как часто доделываем работу после окончания рабочего дня;

· Как часто и на сколько срываем сроки поставок;

· Сколько времени проходит от получения заказа клиента до момента отгрузки / как вариант: от момента появления новой идеи до вывода нового товара на рынок;

· Сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что задерживаем документацию…

Выбор показателей начните с таких, изменения которых будут заметны сразу или через небольшой промежуток времени.

«Порядок». Формализация возникших на первых этапах новых эффективных приемов работы, инструментов, способов, помогающих оптимизировать процессы деятельности, более эффективно использовать рабочее время. Здесь начинается выработка норм, правил, регламентов и договоренностей в области организации времени.

Таким образом, встраивание тайм-менеджмента в систему управления компанией или организацией, на определенном этапе своего развития приходит к необходимости разработки корпоративных стандартов в области организации времени.

4.5. Структура ТМ-стандарта

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:

Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.

Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель Технологического бюро Корпорации Парус, делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера – внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников Технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».

Дополнительные примеры командных договоренностей приведены в статье С.Бехтерева «Командный тайм-менеджмент и мотивация» в Аналитических материалах к теме.

Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует, как правило, несколько значимых вопросов:

1. Правила планирования и подготовки встреч;

2. Правила постановки задач и контроля их исполнения;

3. Правила эффективного использования электронной почты;

4. Правила работы с контактной информацией.

Эти пункты часто привязывают к наиболее активно используемым в корпоративной практике разделам Outlook . Например, в стандарте постановки задач и контроля их выполнения могут быть формализованы следующие моменты:

1. Как используются признаки важности задач;

2. Какие категории срочности задач используются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач;

3. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, чтобы при пересылке задач было обеспечено правильное их понимание коллегами;

4. Какие ключевые слова должны использоваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки;

5. Какие относящиеся к выполнению задачи файлы вкладываются в нее или даются в виде гиперссылки и т.д.

В целом, в данном разделе стандарта излагаются принятые в компании правила планирования времени. Если стандарт разрабатывается в привязке к Outlook , дополнительно к нему могут быть приложены инструкции, помогающие реализовать в Outloo к тайм-менеджерские настройки.

Для того, чтобы корпоративный тайм-менеджерский стандарт работал, он должен быть институализирован. В систему управления компанией или подразделения должен быть включен механизм отслеживания исполнения стандарта, его изменения, дополнения и развития. Типичные формы подобной институализации:

1. Функция, выполняемая отдельным сотрудником. Как правило, это специалист HR -подразделения (при привязке стандарта к Outlook , специалист IT -отдела), отдела менеджмента качества, отдела стандартизации или развития бизнес-процессов, либо аналогичного подразделения компании.

2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразделений, собирающаяся с периодичностью не реже раз в месяц.

Аналитические материалы

1. Архангельский Г.А. «Тренинг по тайм-менеджменту: опыт ведущих корпораций» ;

2. Сергей Бехтерев «Командный тайм-менеджмент и мотивация» .

Перечень литературы и интернет-ресурсов по теме:

1. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.

2. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие/ Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А.Архангельского. – М.: ДС Маркет, 2008. – 288 с.

3. Бехтерев С.В. Командный тайм-менеджмент и мотивация // http://www.improvement.ru/zametki/behterev/

Источник статьи: журнал «Мотивация и оплата труда»

4. Лукашенко М.А. Тайм-менеджмент для руководителя Источник статьи: журнал «Психология для руководителя» // http://www.improvement.ru/zametki/lukashenko/ruk.htm

5. Медведев С. Как я мотивирую подчиненных при внедрении ТМ // http://www.improvement.ru/zametki/medvedev/

Литература

Основная литература:

1. Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В. Тайм-менеджмент: Учеб. пособие /Архангельский Г.А., Лукашенко М.А., Бехтерев С.В., Телегина Т.В.; Под. ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2008. – 288 с.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.

3. Лукашенко М.А. Тайм-менеджмент для руководителя Источник статьи: журнал «Психология для руководителя» // http://www.improvement.ru/zametki/lukashenko/ruk.htm

3. Бехтерев С.В. Командный тайм-менеджмент и мотивация // http://www.improvement.ru/zametki/behterev/

Источник статьи: журнал «Мотивация и оплата труда»

4. Телегина Т.В. Хронофаги в системе корпоративной культуры. Краткий обзор основных поглотителей рабочего времени //Система бизнеса: сб. науч. трудов. – Вып. 5. – М.: Московская финансово-промышленная академия, Маркет ДС, 2008. – С. 164–174.

5.Медведев С. Как я мотивирую подчиненных при внедрении ТМ // http://www.improvement.ru/zametki/medvedev/

Дополнительная литература:

1. Архангельский Г.А. Формула времени: Тайм-менеджмент на Outlook 2007. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 224 с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – 3-е изд., доп. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 256 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. – 448 с.: ил.

4. Набатова Е. Время на новых клиентов: как тайм-менеджмент повышает эффективность продаж // http://www.improvement.ru/zametki/sales/

[1] Лукашенко М.А. Тайм-менеджмент для руководителя Источник статьи: журнал «Психология для руководителя» // http://www.improvement.ru/zametki/lukashenko/ruk.htm

[2] В переводе с греч.- «пожиратели времени». Впервые термин «хронофаги» был введен в оборот фр.писателем Андре Моруа, и сначала обозначал людей, «ворующих» время у окружающих.

[3] Как научиться управлять своим временем?: Интервью с Глебом Архангельским радио Финам ФМ // http://www.improvement.ru/zametki/interview/finam-fm.htm

[4] Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 9 — 10.

Источник