Способ коммуникации с руководством

9 способов для руководителя, как улучшить процесс коммуникации на работе

Практически все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информацией. Коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

Что сделать, чтобы улучшить процесс коммуникации на работе?

Рассмотрим несколько советов от компании Business Result Group.

1. Создайте благоприятное для общения пространство
Ваша задача, как менеджера — убедиться, что в вашей команде всегда есть четкий и непрерывный процесс обмена информацией. Выражение своих чувств или обмен идеями никогда не должен быть табу. Напротив, необходимо поощрять это. Вы работаете с людьми, а не с роботами.
Держите дверь в свой кабинет открытой. Политика открытых дверей не дает сотрудникам забыть, что они могут говорить с вами, когда им необходимо
Вместо того чтобы устраивать ежегодные или квартальные встречи для общения со своими подчиненными, планируйте ежемесячные индивидуальные встречи, чтобы вы могли быть в курсе того, на какой стадии развития находятся ваши сотрудники, как они себя чувствуют и что им может понадобиться от вас.

2. Начните с себя
Станьте инициатором новых привычек, способствующих эффективной коммуникации на работе. Например, в начале рабочего дня, говорите «доброе утро» вашей команде, чтобы поднять настроение и получить ответ. Задавайте вопросы, бросайте вызов идеям, сообщайте свои чувства и т. д.
Поощряйте социальные взаимодействия: побуждайте и воодушевляйте сотрудников к общению между собой. Например, следите, чтобы при возможности обеденный перерыв проходил совместно и подальше от рабочих мест.

Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

3. Предусмотрите анонимные отзывы
Некоторые сотрудники могут стесняться высказывать свои чувства или жалобы открыто, поэтому продумайте технологию анонимного сообщения. Это может быть как и обычная урна для подобных писем, так и дополнительная функция на компьютере.

4. Сделайте общение двусторонним
Общение никогда не должно быть исключительно исходящим, или только одним способом. Всегда просите своих сотрудников делиться своими мыслями, предлагать отзывы и участвовать в обсуждении.

Например, на собрании попросите своих сотрудников дать обратную связь по поводу эффективности вашей работы в качестве менеджера. На эти отзывы вы также сможете среагировать. Суть в том, чтобы сделать общение разговором, а не улицей с односторонним движением.

5. Используйте лучшие каналы связи
Существует большое количество коммуникационных инструментов, которые упрощают и ускоряют процесс передачи информации.
Например, чат для выражения публичного признания и похвалы за хорошо выполненную работу или чат, в котором высшее руководство может передавать большие новости в менее формальном режиме. Вся информация быстро доходит до сведения всей компании. Это централизует общение, поддерживает положительную атмосферу, позволяет каждому быть всегда на связи, а иногда даже повеселиться.

Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным

6. Общайтесь лицом к лицу
Использование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность. Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать. Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.
Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.

7. Следите за языком своего тела
Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.

• Уберите телефон и другие гаджеты.
• Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
• Улыбайтесь.
• Не скрещивайте руки или ноги.
• Поддерживайте контакт глазами.

8. Соблюдайте баланс
После окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума. Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.
В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем. Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.

9. Слушайте
Мы должны слушать больше, чем мы говорим. Когда человек чувствует, что кто-то действительно слушает, он, скорее всего, начнет говорить. Отражайте эмоции другого человека не только в устной форме, но и в выражениях лица. Старайтесь волноваться, когда человек, которого вы слушаете, взволнован. В таком случае вы еще до начала разговора вы найдете «общий язык».

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет не только быстро обмениваться информацией, но создает атмосферу доверия и вовлекает сотрудников в общекорпоративные дела, позволяет сделать реальными понятиями ценности компании и мессию, объединяет сотрудников.

Источник

10 ключевых принципов эффективной коммуникации для руководителя

Одно дело — быть просто начальником и совсем другое – быть сильным, эффективным и успешным руководителем. Выдающиеся и мудрые лидеры достигли небывалых карьерных высот благодаря тому, что в совершенстве владели искусством общения, умели найти подход к любому человеку. 10 ключевых принципов эффективной коммуникации помогут вам наладить общий язык с работниками и завоевать их доверие.

Откровенность

Старайтесь относиться к сотрудникам непредвзято, всегда ставьте себя на их место. Откровенно высказывайте свои пожелания и замечания, но в то же время будьте готовы получить и от подчиненных обратную связь (не всегда положительную). Никогда не обижайтесь на негативные отзывы и не ругайте работников. В случае возникновения разногласий и недомолвок сразу выясняйте, что произошло и старайтесь погасить конфликт в зародыше. Избегайте интриг и сплетен, не принимайте в них участия.

Личный пример

Как лидер, вы должны продемонстрировать качества, которые вы ожидаете увидеть в своих сотрудниках. Вместо того, чтобы говорить работникам, что вы хотите, чтобы они сделали, подайте им пример. Руководитель, который не живет двойными стандартами и предъявляет к себе такие требования, как и к окружающим, может создать идеальный фундамент для успешного развития корпорации.

Персонализация

Одна ключевая особенность выдающихся лидеров — это их способность заставить всех в комнате чувствовать себя VIP-персонами. Когда такие руководители произносят речи, вы чувствуете, что они говорят непосредственно с вами, хотя в толпе могут быть тысячи людей. Постарайтесь действовать подобным образом, но в масштабах вашей работы: проходя мимо офиса или идя по коридору, поздоровайтесь с сотрудниками, обращайтесь к каждому из них по имени. Когда каждый человек будет чувствовать себя важной частью единого целого, то команда покажет отличные результаты.

Конкретизация

Мудрый руководитель знает, что время – это деньги. Нет смысла тратить его на пустые разговоры и обсуждения: тем самым вы отвлекаете и себя, и работников от важных дел. Старайтесь говорить по делу, ясно и конкретно излагать свои мысли. Сообщите точно, что вы хотите от своей команды, укажите цели и задачи, время на выполнение заданий, необходимые ресурсы или детали, которые могут помочь оптимизировать рабочий процесс.

Отсутствие монолога

Не общайтесь с подчиненными посредством монолога – так вы никогда не достигнете взаимопонимания. Только конструктивный диалог позволит донести до сотрудников важные цели, приоритеты, услышать их точку зрения, найти компромиссные решения. Мудрый руководитель никогда не зацикливается на себе – он является командным игроком, просто наделенным большими полномочиями и властью.

Ясность

Ясно и четко излагайте свои требования к сотрудникам, ставьте реальные цели. Ваши утверждения не должны звучать двусмысленно и расплывчато: если работники не понимают, что вы им говорите, они не будут знать, что им делать. Вовремя давайте инструкции и не забывайте убедиться в том, что подчиненные хорошо их поняли. Повторный инструктаж снижает продуктивность, поэтому старайтесь объяснять все доходчиво с первого раза.

Доверие

Вы не сможете завоевать авторитет и добиться успеха, если сотрудники не будут вас уважать. Их доверие заслужить легко. Для этого нужно быть последовательным, справедливым руководителем, у которого слова не расходятся с действиями. Никогда не унижайте и не ругайте подчиненных, особенно на глазах у всего коллектива. Если вас что-то не устраивает в работе отдельных сотрудников — поговорите с ними у себя в кабинете.

Обратная связь

Обратная связь – один из наиболее важных и ценных инструментов для эффективной коммуникации. Цель ее заключается в том, чтобы хвалить, когда это необходимо, и давать конструктивную критику, чтобы указать сотруднику на очевидные ошибки. Обратную связь нужно рассматривать как средство для достижения более продуктивной цели. Сотрудники оценят тот факт, что вы нашли время, чтобы объективно рассказать им о текущем положении дел. Такое отношение со стороны руководителя говорит о том, что он видит в сотрудниках потенциал и искренне желает им помочь.

Умение слушать

Коммуникация — это улица с двусторонним движением. Вы должны быть хорошим слушателем, прежде чем начать говорить. Прислушивайтесь к мнению подчиненных – это поможет вам построить доверительные отношения, решить проблемы. В долгосрочной перспективе такое общение сделает работу более продуктивной.

Вдохновение

Главный принцип эффективного лидерского общения — это способность вдохновлять окружающих. Как у руководителя, у вас есть видение успеха, которого вы хотите достичь с помощью своей команды. Только в ваших силах сплотить свой коллектив вокруг этой цели и направить их в нужном направлении. Вдохновение — это топливо, которое заставляет всех усердно трудиться для достижения конечной цели, и мудрые лидеры это знают.

А какие принципы эффективной коммуникации знаете вы?

Источник

10 основных правил эффективной коммуникации в трудовом коллективе

Марк Гоулстон– один ведущих мировых бизнес-психиатров, специализирующихся на проблемах корпоративной коммуникации и ведения переговоров.

Более 25 лет он консультирует крупнейшие американские компании – IBM, Xerox, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Banc of America. Он составил курс подготовки переговорщиков для полиции и ФБР, специализирующихся на психологии похитителей и людей, склонных к суициду. Гоулстон пишет книги, публикует статьи, психологические тесты и советы по урегулированию различных повседневных конфликтов, которые возникают в каждом коллективе. Вот как он советует себя вести на работе с начальством и коллегами.

Предположим, что вы только что устроились на новую работу. Кажется, все сложилось лучшим образом: вы долго искали подходящую вакансию, успешно прошли все этапы собеседования и наконец-то будете делать то, что вам по душе. Однако, теперь вас окружают чужаки, устойчивые социальные связи и люди, действующие в рамках определенных моделей поведения. В каждом коллективе найдутся неформальные лидеры отдельных групп, абьюзеры, сплетники, нарциссы и интроверты. Возможно, первое время на вас будут смотреть с опаской, приглядываться к вам, показывать пальцем за спиной, спрашивая у коллег – а кто, собственно, это?

У разных людей период адаптации занимает от пары недель до нескольких месяцев. Однако, если вы хотите как можно скорее создать для себя комфортную рабочую доверительную среду. вам самому придется сделать первый шаг. Гоулстон составил тест на выявление нарциссов и личностей, которые будут самоутверждаться за ваш счет, который можно провести самостоятельно. “Чем раньше вы сможете обнаружить нарцисса”, – объясняет профессор, – “тем выше ваши шансы на то, что вы сможете дистанцироваться и не попасть в сети их драмы”. Оказавшись в новом коллективе, приглядитесь к тому, как общаются между собой ваши новые коллеги: кто с кем ходит курить, кто говорит громче всех, кто считает, что обладает искрометным чувством юмора. Попробуйте завязать с кем-нибудь разговор, уверенным голосом, с улыбкой на лице спросите что-нибудь нейтральное – где ближайший банкомат или где самый вкусный кофе на вынос – это отличная возможность показать что вы открыты и доброжелательно настроены. Однако, если вас не слышат, перебивают или, наоборот, начинают агрессивно давать советы или навязывать свое мнение, то в этом случае стоит задуматься и присмотреться: возможно вас окружают скрытые нарциссы. В общении с ними Марк Гоулстон советует смотреть им прямо в глаза и делать паузы, прежде, чем вы начнете говорить сами — так вы сможете переключить внимание на себя и утвердить свое положение, дав понять, что вы – тот человек, к чьему мнению нужно прислушиваться.

Если вы – новый руководитель.

Если вы думаете, что новым руководителем быть проще, чем новым рядовым сотрудником, то зачастую вы ошибаетесь: новому руководителю необходимо заслужить доверие коллектива точно также, как и любому другому новичку в коллективе. На нем лежит большая ответственность за работу всего коллектива, поэтому стать своим в каждой группе — проблема первостепенной важности, однако далеко не все стремятся или имеют представление о том, как ее решить. Многие руководители приводят на новое место “своих” людей, однако это не решение проблемы, а ее маскировка. Сосредоточившись на них, руководитель лишь сильнее отдалится от старых сотрудников, спровоцировав рост недоверия к себе и своей команде. Но для эффективной работы простого сосуществования недостаточно. Во-первых, говорит Гоулстон, не надо начинать разговор с позиции, что все вокруг вас полные идиоты – здесь новичок вы, а не они. Попробуйте рассказать о себе – возможно, не все знают, где вы работали раньше и чем занимались. Противопоставить себя целому коллективу сложно, однако, если вы начнете вызывать всех сотрудников по одному, во-первых, это может быть слишком долго, а во-вторых – неужели вы хотите, чтобы все они пересказывали друг другу детали ваших личных бесед? Даже если вы не профессиональный спикер и не любите выступать перед собраниями людей, вам придется это сделать, раз вы получили руководящую должность.

Если вам необходимо выяснить отношения с подчиненным.

Допустим, вы уже давно работаете в своей компании, однако коммуникация с подчиненными не выстраивается. В книге “Я слышу вас насквозь” Гоулстон приводит такой пример из своей практики: Дэвид, СЕО, был человеком компетентным в своей области, но очень тяжелым в общении. Его стиль стиль управления можно было бы назвать диктаторским, и многие сотрудники увольнялись, не найдя с ним общий язык. На первом же приеме выяснилось, что дома от Дэвид столь же авторитарен с членами своей семьи. Гоулстон предложил Дэвиду выполнить несколько заданий сначала в рамках семьи, а после – в рабочем коллективе. Они заключались в том, чтобы первому пойти на контакт и дать возможность высказаться тем, чьим мнением он обычно пренебрегал. Дэвид провел совещания, на которых дал своим сотрудникам понять, что готов выслушать их. Он сказал: “Я очень огорчен тем, что набрасывался на всех, вместо того, чтобы выслушать, особенно когда вы искренне пытались защитить нашу компанию от меня же самого. Я не хотел слушать, однако сейчас я готов это сделать”. Дать возможность высказать свое мнение и рассказать о своей компетенции — один из важнейших инструментов, которые есть у руководителя. Им нельзя пренебрегать, особенно если вы новичок в кресле управленца.

Если вам необходимо выяснить отношения с начальством.

Это зеркальная ситуация по отношению к той, что была рассмотрена выше. Возможно, вам необходимо представить себя новому начальству или отчитаться о своей работе. Даже если вы уверены в себе и в том, что вы прекрасно знаете свое дело, у начальства всегда будут комментарии и критика. Это даже хорошо, потому что если начальство вас не критикует — значит оно мало вдается в подробности вашего проекта. Один из главных принципов Гоулстона, который хорош в любой ситуации, когда вам необходимо говорить с людьми, которые считают себя “умнее” или занимают более высокую должность, замолчать на несколько секунд, сделать вдох-выдох и продолжить разговор. Пауза – тот переключатель, который обратит на вас внимание вашего собеседника, каким бы самовлюбленным занудой или всезнайкой он ни был. Этот прием работает даже в тех ситуациях, когда вам придется просить повышения зарплаты или продвижения по службе. Конечно, если вы дружны со своим руководителем и можете написать ему смс с таким вопросом, то, вероятно, для вас это будет наиболее приемлемым вариантом, однако, так бывает далеко не у всех и не в каждой компании это приемлемо. Поэтому в ваших интересах набраться смелости и спокойно, аргументировано рассказать о своих требованиях, глядя в глаза.

Если вам необходимо убедить коллег в том, что вы правы.

На самом деле, статусные рамки и должностная иерархия – это всего лишь формальности. Вы говорите не с начальниками и подчиненными, вы говорите, в первую очередь, с живыми людьми, а не их карьерной позицией. Поэтому, большой разницы в том, с кем вы говорите, не существует, вам так или иначе, в самых сложных ситуациях вам придется убеждать кого-то в правильности своей позиции. “Возможно, вам никогда не придется оказаться в ситуациях, с которыми сталкиваются переговорщики полиции и спецназа. Но разве вам тоже не приходится каждый день кого-нибудь в чем-нибудь убеждать?” – спрашивает Гоулстон в книге “Я слышу вас насквозь”. У каждого человека, с которым вам приходится иметь дело, есть свои внутренние убеждения, проблемы, переживания, ментальные ловушки, которые он пытается от вас скрыть и которые зачастую делают неэффективной любую попытку коммуникации. Однако, утверждает Гоулстон, установить контакт можно с любым человеком, просто поменяв свой подход к общению с ним постепенно продвигая его от сопротивления к слушанию – от слушания к обдумыванию – от обдумывания к желанию сделать – от желания сделать к действию – от действия к чувству радости от сделанного и к продолжению действия. Эти этапы, ставшие основой его курса переговорщиков, психиатр называет “циклами убеждений”. Их основной принцип прост: вам необходимо показать, что вы готовы к диалогу, не давить на человека своими агрессивными требованиями, а дать ему возможность высказать свое мнение и выпустить пар, а уже потом начинать говорить самому.

Что делать в случае эскалации конфликта

В 2015 году Гоулстон опубликовал тест, посвященный определению того, как хорошо вы умеете выруливать в сложных конфликтных ситуациях. Конфликт часто открывает худшее в нас: наши эмоции омрачают наше мнение, и мы фокусируемся на том, чтобы жаловаться, вместо того, чтобы искать решение проблем. Но если мы уделим внимание тому, как мы общаемся в процессе конфликта, мы можем исправить недоразумения, сохранить важные отношения и более эффективно работать с другими людьми. Проблема зачастую заключается в том, что мы не слышим или не интересуемся чужими аргументами и противоположной позицией, и в ответ получаем зеркальную реакцию. “Многие люди – от генеральных директоров и менеджеров до супругов и детей – чувствуют, что в ответ на все их усилия они каждый день сталкиваются только с апатией, враждебностью или с полным отсутствием какой-либо реакции, что, вероятно, хуже всего. Я уверен, что именно этот дефицит объясняет, почему нас так изумляет, когда кто-нибудь сопереживает нашей боли или радуется нашему триумфу”, – пишет Гоулстон в книге “Как разговаривать с м***ками”. Стоит ли говорить, что если вы начнете слушать собеседника, то и он начнет слушать вас? Если, конечно, он адекватен. Впрочем, это уже не ваша проблема: как убеждать других, даже если они не хотят вас слышать, объяснялось выше.

Что делать, если вы не поняли задачу

Гоулстон – психиатр, специализирующийся на коммуникации, а не на повышении эффективности сотрудников. Однако, иногда эффективность может напрямую зависеть от того, как выстроена коммуникация внутри коллектива. Если вы сомневаетесь в том, правильно ли вы все делаете или вам необходим референс, лучше всего спросить, и при этом – знать, у кого. Попытайтесь разложить сложную задачу на несколько более простых и разобраться, что именно вам непонятно, предложите свои варианты решений на выбор. Во-первых это продемонстрирует вашу погруженность в задачу и заинтересованность работой, а во-вторых в дискуссии, аргументируя свои варианты, вы уже сами поймете, какой вариант наиболее оптимальный.

Что делать, если не успеваете к дедлайну

Лучше всего сказать об этом заранее, а не после того, как истекло отведенное на выполнение задачи время. Как и в предыдущем случае, это продемонстрирует вашу ответственность. Постарайтесь разобраться, почему вы не успели? Задача оказалась труднее и на нее потребовалось больше времени? Или вы просто взялись за нее в самый последний момент? Даже если у вас нет видимых причин для задержки, все равно лучше сказать об этом первым, не дожидаясь, пока вас спросят. Это как в шахматах – атакует тот, кто ходит первым.

В любом коллективе есть те, кто считает, что их шутки – самые смешные на свете. Эти люди порой не задумываются об их тактичности и переходят все границы, вернее границ для них просто не существует. Первое, что советует Марк Гоулстон тем, кто вынужден общаться с такими людьми, – никогда не ждать, что они перестанут так поступать: работайте с тем, что есть. Второе – сдерживайтесь, пока они провоцируют вас, дайте им высказаться, потому что скорее всего, за своим сарказмом они прячут неуверенность в себе. И традиционное – дайте им небольшую паузу, глядя прямо в глаза. Так вы сможете показать, что их глупая ирония ничуть не расстроила вас. Вы можете даже добавить что-нибудь в духе “Вы должны шутить больше! У вас это отлично получается!” или спросить “Вы действительно думаете, что это могло меня задеть?” Психиатр утверждает, что это сможет обезоружить вашего саркастически настроенного собеседника. “Ну и можете отпустить в ответ какую-нибудь столь же глупую шутку”, – заключает Гоулстон.

Однако, прежде чем разбираться с чужим безумием и психологическими проблемами, стоит разобраться со своими. Почему все эти шутки, комментарии и чужие проблемы вас так задевают? “В идеальном случае”, – пишет Гоулстон в “Как разговаривать с м***ками”, – “мы все получали бы безукоризненное воспитание и вырастали бы полностью нормальными. Но в реальности никто не выходит из детства невредимым, какими бы хорошими ни были воспитатели”. То, что все проблемы из детства — общеизвестный факт, однако мало кто действительно готов копаться в своем прошлом. Если ваши внутренние голоса говорят вам: “Что бы я не делала, я никогда не буду достаточно хороша”, “Мне надо, чтобы обо мне всегда кто-нибудь заботился”, “Я никому не могу доверять”, “Люди обязательно попытаются обидеть меня” или “Лучше и не пытаться” – значит вам действительно стоит начать разбираться в коммуникативных проблемах с себя. Все это затуманивает ваше понимание других людей, каждый из которых тоже варится в соку своих собственных комплексов. Гоулстон предлагает выполнить небольшое упражнение, которое он называет “Назад в будущее”. Для этого вам необходимо в деталях вспомнить самые яркие жизненные переживания: первый день в школе, первое путешествие, первый сексуальный опыт, проблемы с законом и так далее – для каждого это будет свой уникальный набор воспоминаний. Опишите эти воспоминания и отложите записи на пару дней. После взгляните на эти записи вновь и разделите их на позитивные и негативные и попытайтесь ответить на вопрос, как они отражаются на вашей сегодняшней жизни. Важны ли они сегодня? Может быть отдельные негативные впечатления никак не связаны с вашей нынешней жизнью? Ответив на эти вопросы, вы сами сможете понять, какой груз ненужных комплексов и проблем вы тянете за собой.

Все эти ситуации могут возникнуть у каждого. Несмотря на то, что не все в нашей жизни зависит исключительно от нас, нам всегда есть смысл задуматься — а что конкретно мы сделали для решение конфликтов, сложных ситуаций и споров. Готовы ли мы были выслушать собеседника? Готовы ли были к коммуникации? Готовы ли были спокойно аргументировать свои ответы? Были ли откровенны и искренни в своих высказываниях? От вашего собеседника зависит лишь половина дела, а вот половина – как раз от вас.

Источник