Способ коммуникации по вертикали

Общение «по вертикали»: чего хотят руководитель и сотрудники?

«Руководитель автономного учреждения», 2016, N 8

Система коммуникаций между руководящим звеном и рядовыми сотрудниками так или иначе выстроена в любом учреждении — в противном случае решение оперативных и стратегических задач, стоящих перед ним, было бы попросту невозможно. Но эффективны ли эти коммуникации? Насколько информирован персонал о положении дел в организации и чего он ждет от руководства? Данным вопросам уделяет внимание далеко не каждый руководитель, хотя именно от его линии поведения зависит качество общения «по вертикали».

«Самая большая проблема в общении — это иллюзия, что оно произошло», — данное высказывание, принадлежащее Джорджу Бернарду Шоу, как нельзя лучше отражает специфику вертикальных коммуникаций. Первые лица организаций нередко считают, что предоставили подчиненным всю необходимую для работы информацию, а те абсолютно правильно поняли ее суть. В действительности же картина совершенно иная.

Зарубежные исследования показали, что на практике эффективность горизонтальных связей (между сотрудниками, находящимися на одном уровне иерархической структуры организации) достигает 90%, в то время как вертикальных коммуникаций — 25%. Иными словами, персонал выполняет свою работу, располагая лишь четвертой частью предназначенной ему информации. Какие-то данные не доходят до адресатов, а что-то понимается неверно.

А вот другая статистика: руководитель направления, покидая кабинет босса, выносит около 40% информации, которая обсуждалась на встрече, а начальник отдела — лишь 30%. Впрочем, восходящий информационный поток (от подчиненных к руководителю) еще менее результативен — до первого лица организации доходит не более 10% информации, которой оперирует рядовой персонал.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют, насколько мало используются возможности общения «по вертикали» и насколько велик его потенциал.

Причины и последствия «плохих» коммуникаций

Низкая информированность сотрудников о планах и действиях начальства, а также руководителя о ситуации «на местах» возникает по нескольким причинам. Самая очевидная из них — загруженность первого лица различными делами и большой объем деловой информации, которая поступает ему, требует изучения и последующего принятия решений.

Другая причина — стойкое убеждение: «все и так все понимают». Руководитель, например, может считать, что общее положение отрасли или ситуация с финансированием настолько очевидны, что сами по себе объясняют те или иные действия начальства в отношении сотрудников. Однако у рядового персонала видение ситуации, как правило, не столь широко — можно не заметить связи между внешними обстоятельствами, в которых находится учреждение, и решениями руководства, касающимися конкретного работника.

Убеждение руководителя в том, что общение с подчиненными не является чем-то важным и заслуживающим внимания, тоже входит в число причин «плохих» коммуникаций. В этом случае первое лицо организации вообще не намерено сообщать ту или иную информацию коллективу, привлекать подчиненных к процессу принятия решений.

Наконец, причина неэффективного общения «по вертикали» может заключаться в неразвитости информационной среды в организации. Когда каналы коммуникации не выстроены (прежде всего это относится к формальным каналам), информация блокируется на полпути и не доходит до адресата.

Как видим, качество коммуникации во многом зависит от убеждений и действий первого лица учреждения, а невнимание к выстраиванию подобных связей может повлечь неприятные (хотя не столь очевидные) последствия. В частности, замалчивание информации о грядущих изменениях в учреждении приведет к тому, что сотрудники сами «нарисуют» для себя картину ближайшего будущего и их энергия будет направлена не в рабочее русло, а на обсуждение слухов и борьбу с эмоциями. Более того, персонал может потерять инициативность, начать избегать ответственности и в целом снизить эффективность работы.

Не менее серьезны последствия убежденности первого лица в том, что персонал должен выполнять задания, смысл которых (и связь с целями учреждения) знать необязательно. Подчиненные, конечно, могут выполнять эту работу, полагаясь исключительно на авторитет руководителя, но рано или поздно их мотивация и лояльность к учреждению начнут снижаться.

Таким образом, «плохие» вертикальные коммуникации непременно повлияют на общую результативность труда в учреждении: в отсутствие общения сотрудники станут думать, что их работа не важна для организации, а руководитель будет оставаться в неведении относительно того, что на самом деле волнует подчиненных. Как же изменить атмосферу в коллективе?

Чего ждет от руководителя персонал?

Среди менеджеров высшего звена бытует мнение, что подчиненные равнодушны к судьбе организации, в которой работают, и «в штыки» принимают любые (даже потенциально позитивные) изменения. Однако такая реакция возникает у персонала после того, как организация сама приложит усилия, чтобы свести на нет любую инициативу сотрудников. Не последнюю роль здесь играет отсутствие полноценного общения «по вертикали».

Исследования показали, что существует несколько тем, информирование по которым важно для персонала. Назовем три из них:

1. Каковы планы моей организации?
2. Какова моя роль в реализации этих планов?
3. Что значат лично для меня изменения в моей организации?

Если сотрудники не получают ответов на указанные и другие вопросы, они перестают воспринимать себя частью организации, теряют доверие и лояльность к ней и, как следствие, не принимают участия в ее судьбе.

Вероятно, в каждом конкретном учреждении будет свой список тем, актуальных для обсуждения с сотрудниками. И руководителю стоит знать, на какую информацию у подчиненных существует запрос. Однако важно не только то, что именно предстоит обсуждать, но и то, как это делать.

Ожидания персонала в основном сводятся к следующим тезисам:

1. «Информируйте нас чаще». Во многих случаях руководство предпочитает доводить до подчиненных только те сведения, которые напрямую касаются их работы (приказы, распоряжения, задания и т.д.). Однако информация стратегического и аналитического характера (планы развития либо оптимизации, достигнутые результаты) доступна лишь узкому кругу лиц. Конечно, вряд ли нужно подробно рассказывать персоналу о специфических данных, содержащихся, скажем, в отчетах или финансовых документах. Но целесообразно довести до сведения коллектива общие выводы (к примеру: «В первом полугодии учреждение получило запланированный доход от внебюджетной деятельности, поэтому по его итогам всем будут выплачены премии»).

Кроме того, редкое и нерегулярное общение «по вертикали» приводит к тому, что первые лица сообщают коллективу устаревшие новости (событие совершилось и сотрудники о нем уже знают). Информация о планах (тем более среднесрочных) тоже, как правило, не афишируется. Все это подрывает доверие к руководящему звену.

1. «Обращайтесь к нам напрямую». Рядовые сотрудники в основном получают информацию от непосредственных начальников или из неофициальных источников (но хотели бы услышать новости от босса). Первый способ предпочтительнее второго, хотя имеет недостатки. Вспомним статистику о том, что руководители среднего звена выносят из разговора с боссом 30 — 40% первоначальных данных, а значит, линейный персонал воспринимает еще меньше. Однако передача информации вниз по иерархической лестнице относится к формальным каналам коммуникации, и это несомненный плюс.

В свою очередь, общение посредством неформальных каналов (неофициальное взаимодействие сотрудников, обмен слухами) приносит больше вреда, чем пользы. Личное общение, по сути, заменяет формальные каналы, снижая их значимость в глазах сотрудников. К тому же при таком способе передачи информации вероятность ее искажения становится больше.

1. «Учитывайте наше мнение». Далеко не все руководители заинтересованы в получении обратной связи от сотрудников, но еще меньше управленцев готовы использовать полученные сведения в работе. Нередко сбор предложений, «мозговые штурмы» и опросы персонала превращаются в своеобразную игру, когда руководство собирает информацию, потому что «так надо» или чтобы сотрудники «выпустили пар», но впоследствии не использует ее. Между тем формулирование подчиненными предложений по улучшению деятельности как раз и демонстрирует их желание участвовать в судьбе учреждения. Пренебрежение со стороны руководства подобным «жестом доброй воли» влечет лишь снижение заинтересованности персонала в общем деле.

Как выстроить коммуникацию?

Коммуникация считается успешной, когда содержание информации, переданной отправителем, совпадает с содержанием, которое воспринял адресат. Этого можно добиться, если придерживаться следующих правил.

1. Задействуйте максимум формальных каналов коммуникации: встречи с сотрудниками (в том числе в формате «один на один»), общие собрания, электронная рассылка, корпоративный блог первого лица организации, ящик предложений и др. Конечно, у учреждений разного масштаба и сферы деятельности будет разный набор таких инструментов. В частности, руководители небольших организаций могут позволить себе встретиться в формате «один на один» практически с каждым сотрудником, а в крупных учреждениях данный формат будет применен лишь выборочно.

Чередуя различные инструменты, можно достичь необходимой периодичности и частоты общения «по вертикали» — даже если информация будет циркулировать в основном в электронном виде. В связи с этим руководителю целесообразно обратить внимание на ведение корпоративного блога (на сайте учреждения, его странице в социальной сети). Такой способ общения позволяет приблизить руководство к сотрудникам, взаимодействовать друг с другом на регулярной основе и получать комментарии подчиненных (обратную связь) в режиме реального времени.

1. Отдайте приоритет внутренним коммуникациям, а не внешним. Персонал должен получать информацию об учреждении от его представителей, а не узнавать о событиях и планах организации из выпусков теленовостей или других СМИ.
2. Продумайте, что именно сообщать персоналу: распространяемая информация должна затрагивать интересы сотрудников, быть востребованной ими, а не представлять собой формальный отчет руководства о тех событиях, которые не имеют отношения к большинству подчиненных. Если коллектив разнородный, чередуйте информационные поводы так, чтобы привлечь внимание всех групп сотрудников. Иначе у некоторых возникнет убежденность в том, что работа их подразделения неважна, поэтому и не находит отражения в корпоративных рассылках.

Сообщайте и хорошие, и плохие новости, не игнорируйте «трудные» темы. Со временем подчиненные все равно узнают о неприятных событиях, а факт их замалчивания лишь усилит недоверие к руководству.

1. Определите, в каком виде передавать информацию: официальный стиль и витиеватость фраз должны уступить место ясности и доходчивости изложения (это касается как устной, так и письменной речи). Сообщения должны быть понятны широкому кругу работников, а не только тем, кто инициирует их распространение.

При общении «по вертикали» стиль подачи информации значим не меньше, чем ее содержание. А потому руководителю целесообразно проанализировать свой стиль коммуникации и при необходимости скорректировать его.

Стили коммуникации руководителя

Харизматичный лидер (низкое качество коммуникаций, их высокая интенсивность);

1. с легкостью отвечает на любые вопросы;
2. говорит ясно, ярко и эмоционально;
3. слушает, но не слышит подчиненных

«Чуткий» лидер (высокие качество и интенсивность коммуникаций):

1. не боится обсуждать «трудные» вопросы;
2. говорит с подчиненными напрямую, а не через руководителей среднего звена;
3. заинтересован в обратной связи

Авторитарный лидер (низкие качество и интенсивность коммуникаций):

1. воспринимает общение с сотрудниками как крайнюю меру для решения проблемы, говорит через руководителей среднего звена;
2. уходит от ответов на «трудные» вопросы;
3. игнорирует обратную связь

«Рядовой» лидер (высокое качество коммуникаций, низкая интенсивность):

1. открыто отвечает на все вопросы;
2. говорит ясно, но не всегда уверенно и убедительно;
3. не всегда учитывает обратную связь

1. Не забывайте об обратной связи. Она позволит определить, правильно ли подчиненные понимают задачи, стоящие перед ними и учреждением в целом, и что их волнует в настоящий момент. У персонала всегда должна быть возможность донести свои идеи до руководства, а ему, в свою очередь, необходимо не только принимать и рассматривать предложения «снизу», но и информировать сотрудников о результатах такого рассмотрения (как были использованы предложения персонала и как это повлияло на работу учреждения). Своевременное реагирование первого лица на обратную связь, полученную от подчиненных, поможет усилить их вовлеченность в общее дело.

Чего ждет от сотрудника руководитель?

Анализа и принятия мер по улучшению требуют не только нисходящие коммуникации, но и восходящие. Первое лицо учреждения порой может замечать, что подчиненные злоупотребляют его вниманием: обращаются по пустякам, просят дополнительно разъяснить задание или исправить ошибки, совершенные при его выполнении.

Конечно, постоянные обращения подчиненных могут возникать из-за неточно поставленных перед ними задач (а это уже ошибка руководителя). Если управленцы не обеспечивают обратную связь — тоже существует риск искажения информации при ее передаче. Но если дело не в этом, «плохая» коммуникация возникает из-за неумения сотрудников правильно донести информацию до босса. И тогда персоналу потребуется помощь.

Чтобы информация «снизу» была передана в полном объеме и в удобной для восприятия форме, руководителю нужно установить правила общения, которые должен соблюдать персонал. Предложим несколько таких правил (их список можно расширить либо сократить).

1. В установленный в задании срок сотруднику нужно отчитаться о проделанной работе и не ждать напоминания сверху. Если сроки затягиваются, лучше сообщить об этом руководителю, указав причины задержки, а не замалчивать факты. Такое отношение к делу начальство расценит как ответственное.
2. Если в процессе выполнения задания возникла проблема — нужно сразу сообщить руководителю. Если сотрудник не сделает этого, начальник будет считать, что никаких проблем нет, и рассчитывать на выполнение задания в срок.
3. Подчиненные не должны обращаться к боссу без подготовки, будь то отчет о проделанной работе или предложение, касающееся перспектив развития. Сотруднику нужно запастись необходимыми данными и цифрами, выстроить свое повествование и избегать отступлений от темы обсуждения.
4. Если у сотрудника возникла проблема и он доложил о ней руководителю, необходимо представить и предложение по ее разрешению (либо несколько альтернативных решений). В этом случае руководителю останется одобрить идею (выбрать из нескольких).
5. Получая задание от босса или обсуждая возникшую проблему, сотрудник должен сразу же уточнить детали и обсудить сопутствующие вопросы. Чем яснее он поймет суть задания, тем лучше сможет его выполнить.

Данные правила применимы прежде всего в устном общении (например, при личной встрече с руководителем, на совещании, где присутствующие выступают с докладами). Но часть пунктов можно использовать и при письменном взаимодействии «по вертикали». Если и подчиненные, и босс последуют этим правилам, качество восходящих коммуникаций заметно улучшится.

Заключение

Правильно выстроенное общение «по вертикали» может не только повлиять на конечные результаты деятельности учреждения, но и сформировать благоприятную корпоративную среду. В ситуации, когда руководитель знает о чаяниях подчиненных, слышит и реагирует на их просьбы и предложения, доверие между верхним и нижним уровнями организационной иерархии возрастает. Неинформированность же, напротив, приводит к снижению заинтересованности персонала и критическому отношению ко всему происходящему в учреждении.

Источник