Создание стратегических альянсов как способ достижения устойчивых конкурентных преимуществ

Стратегические альянсы как способ достижения конкурентных преимуществ — Природа и важность альянсов

Обеспечение эффективного использования внеоборотных активов требует постоянного управления ими, которое осуществляется в различных формах. Как правило, наибольшую долю в составе основных фондов составляют операционные фонды, которые проходят следующие основные стадии оборота:

• Перенос стоимости приобретения основных средств в готовую продукцию;
• Накопление суммы амортизации путем формирования амортизационного фонда;
• Финансирование из Фонда восстановления амортизации или приобретения долгосрочных операционных активов и других источников.

Основной целью управления операционными основными фондами является финансирование их своевременного обновления и повышение эффективности их использования.

Операционная система управления основными средствами включает следующую последовательность действий, выполняемых руководством организации:

Анализ текущего состояния эксплуатационных основных фондов, включая изучение динамики общего объема и состава, степени исправности, интенсивности обновления и эффективности использования.

Оптимизация состава и структуры основных фондов предприятия с целью выявления резервов повышения производительности труда по времени и мощности в рамках отдельных видов оборудования.

Создание условий, обеспечивающих своевременное обновление операционных основных средств, для чего организация определяет необходимый уровень интенсивности обновления отдельных видов активов, рассчитывает объем основных средств, подлежащих обновлению в плановом периоде, а также определяет формы и затраты на обновление активов.

Повысить эффективность использования основных средств организации, уменьшить их объем и, соответственно, сократить объем средств на их воспроизводство.

Оптимизация структуры источников финансирования операционных основных средств.

Важную роль в реализации системы управления долгосрочными активами играет обеспечение их своевременного и эффективного обновления, для чего необходимо определить периодичность обновления, которая зависит от продолжительности их физического и морального износа. В ходе этих видов амортизации основные средства теряют свои первоначальные функциональные свойства, что приводит к технической или экономической непригодности к использованию.

С учетом определенного вида и метода организация формирует систему норм амортизации для отдельных видов эксплуатационных основных средств, характеризующих необходимую степень интенсивности их обновления.

Другой важной задачей финансового менеджмента является определение необходимой степени обновления основных средств в прогнозном периоде; при этом процесс обновления может осуществляться как на простой, так и на расширенной основе. Простое воспроизводство операционных основных средств осуществляется в случае устаревания и физического износа в рамках амортизационного фонда, скорректированного на уровень инфляции. Необходимый объем обновления действующих основных фондов определяется как сумма активов, ликвидируемых за счет физического и морального износа. Расширение производства долгосрочных активов осуществляется с учетом необходимости формирования новых их видов для реализации производственной программы с привлечением дополнительных источников финансирования.

На практике организация использует различные формы обновления основных фондов предприятия, где в процессе простого воспроизводства применяются: текущий ремонт, капитальный ремонт, приобретение новых видов активов, а в процессе расширенного воспроизводства — реконструкция, модернизация и др. Выбор той или иной формы обновления должен основываться на критерии эффективности, если сумма генерируемой будущей прибыли в результате эксплуатации основных средств после обновления должна превышать его денежную стоимость.

Основной проблемой в управлении основными фондами является определение эффективных источников финансирования процесса обновления, на выбор которых влияют следующие факторы:

• Доступный уровень собственных финансовых ресурсов для обеспечения развития организации;
• Стоимость заемных средств формируется на финансовых рынках;
• Ожидаемая сумма прибыли, генерируемая возобновляемыми видами внеоборотных активов;
• Уровень финансовой устойчивости организации;
• Доступность заемных финансовых ресурсов для организации, определяемая ее кредитоспособностью.

При финансировании обновления некоторых видов основных средств бизнеса существует выбор между различными способами организации, т.е. приобретением в собственность или заключением договора аренды (лизинга). При решении этой задачи мы обычно начинаем с анализа преимуществ и недостатков той или иной формы привлечения активов.

Основным критерием для принятия управленческих решений с точки зрения финансового менеджмента является сравнение денежных потоков для различных форм финансирования обновления активов. Здесь затраты на приобретение сравниваются с собственными средствами, банковскими кредитами и лизингом.

Природа и важность альянсов

В научной литературе стратегические альянсы понимаются как различные формы долгосрочного, устойчивого сотрудничества между двумя или более партнерами, стремящимися достичь конкретных экономических целей и извлечь выгоду из своих объединенных и взаимодополняющих ресурсов, партнерство, которое выходит за рамки обычных коммерческих сделок, но не заходит так далеко, как слияние компаний. Стратегический альянс компаний, в отличие от диверсифицированной корпорации, не является отдельным юридическим лицом. Поэтому их альянс имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий и гибкий характер, чем у корпорации. Приобретения ведут к диверсификации корпораций или конгломератов, но не к созданию альянсов.

Раньше считалось, что самый верный способ создать новую компанию — это объединить ключевые компетенции путем слияний и поглощений. Сейчас, однако, энтузиазма по поводу таких методов, которые скорее амбициозны, чем эффективны, стало меньше. Когда речь идет о приобретениях, договориться о взаимной выгоде практически невозможно. Конечно, при поглощении компания, приобретающая другую, уверена, что выиграет в долгосрочной перспективе. Обычно она вынуждена платить приобретаемой компании в надежде на то, что синергетический эффект обеспечит значительный рост в будущем.

Компании, участвующие в альянсах, не ограничены формальными правилами прав и обязанностей сторон, сохраняют собственные стратегические цели и существенные черты корпоративной культуры. Поэтому в альянсы могут вступать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Стратегические альянсы становятся решающим оружием в конкурентной борьбе; возможно, они приведут к созданию новых форм корпоративной организации.

Предпосылками для создания эффективного стратегического альянса являются:

• долгосрочное планирование;
• координация политики;
• Укрепление доверия между членами альянса;
• стремиться к сотрудничеству с руководителями высшего и среднего звена смежных компаний.

Создание альянсов позволяет целенаправленно обновлять предпринимательский «генофонд» путем смешивания навыков и возможностей, имеющихся в разных компаниях, и на этой основе развиваются новые компетенции и возникают новые виды бизнеса.

Наиболее сложные альянсы являются примерами зарождающегося экономического порядка, природа и возможности которого еще не до конца известны. Новые предприятия, возникающие в рамках альянсов, представляют собой своего рода узел из невидимых нитей, соединенных в сеть. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, которые в них входят, сегодня становится новым мерилом успеха в бизнесе.

Необходимость в них обусловлена несколькими важными факторами:

• распространение технологий;
• все большее проникновение технологий из одной отрасли в другую;
• Усиление роли фундаментальных открытий в экономике;
• глобализация рынков.

В недавнем прошлом технологические инновации продвигались только в тех отраслях, где появлялись новые разработки. Однако сегодня все иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса в самых разных отраслях.

В настоящее время лидеры отрасли не обладают монополией на владение технологическими инновациями. В настоящее время корпоративные расходы на НИОКР растут во всем мире. Стремясь не отставать от общего технического и технологического развития, компании ищут альянсы с партнерами, которые могут генерировать новые технологии или применять их в новых областях, получая доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на укрепление позиций партнера на рынке. Доля расходов, осуществляемых на совместной основе, также растет, поскольку отдельным компаниям трудно вести разработки самостоятельно.

Глобализация делового мира значительно ускорила создание альянсов. Когда компания хочет выйти на новый рынок, она должна создать альянс с партнером, который уже имеет сильные позиции на этом рынке. В таких соглашениях стороны соглашаются использовать производственные мощности, технологии, экономию от масштаба, информационные сети и другие аспекты бизнеса в обмен на доступ к новому рынку.

Причины, по которым компании вступают в альянсы, зачастую очень просты:

• Снижение затрат;
• Закупка новых технологий;
• Доступ к новому рынку;
• Разделение рисков;
• взаимное обучение.

Последний пункт — готовность учиться друг у друга — заслуживает особого внимания. Способность к обучению сегодня зачастую является более важным фактором успеха во многих отраслях, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать актуальные знания и воплощать их в продуктах и услугах, а также генерировать собственные знания, имеющие отношение к бизнесу, становится сегодня важнейшим фактором успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, способность создавать альянсы, основанные на знаниях, становится важным конкурентным оружием.

Под этим понимается краткосрочное и поверхностное сотрудничество:

1. Поставки из нескольких источников сырья;
2. Соглашения о совместных долях рынка;
3. Использование совместных каналов распределения и т.д.

Понятно, что такие формы сотрудничества нельзя назвать альянсами.

Существуют более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка. Можно сформулировать множество вариантов среднесрочного, но достаточно глубокого сотрудничества:

• совместные среднесрочные проекты;
• соглашения о совместных исследованиях;
• совместное завоевание национальных рынков;
• Разделение рисков совместного технологического развития и проникновения на новые рынки и т.д.

Такие формы сотрудничества можно охарактеризовать как временные союзы, которые в принципе могут перерасти в альянс. Однако если такой альянс был рассчитан на среднесрочную перспективу, то, скорее всего, он окажется неудачным.

Устойчивые партнерства не углубляются, хотя и рассчитаны на долгосрочную перспективу. Такое сотрудничество имеет смысл, поскольку оно предлагает определенное снижение рисков, способ снижения затрат по всей цепочке создания стоимости. Однако это все еще поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом — значит вводить в заблуждение.

Отличительная особенность альянсов заключается в следующем:

• глубокое и долгосрочное сотрудничество;
• не является юридическим слиянием в одну компанию;
• включает в себя следование собственным стратегическим целям;
• включает совместные стратегические инициативы;
• Разделение рисков;
• не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных компетенций;
• совместной деятельности на мировом рынке;
• касается относительного соответствия корпоративных культур.

Альянсы могут объединять совершенно разные профили участников рынка и одновременно организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты.

Типы стратегических альянсов и их классификация

За последнее десятилетие появилось множество типов стратегических альянсов, от совместных предприятий до партнерств без долевого участия, например, основанных на лицензировании технологий или маркетинговых соглашениях. Новые возникающие организационные формы не вытесняют прежние формы корпоративной интеграции, а дополняют их — разнообразие форм растет.

К стратегическим альянсам относятся следующие виды интеграции компаний, известные в отечественной литературе: Группа, консорциум, картель и совместное предприятие. Другие существующие формы интеграции — синдикат, трест — не соответствуют принятому определению стратегического альянса, поскольку в синдикате компании теряют свою коммерческую независимость, а в тресте — еще и производственную.

При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия возникают и такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг, что предполагает наличие разнообразных финансовых отношений между участниками. Ввиду сложности их четкого определения, предлагается также не включать эти структуры в понятие стратегических альянсов.

В литературе существует теория альянсов, основанная на двух ограничениях: цель альянса (стратегическая или оперативная) и стороны альянса (конкуренты против неконкурентов). Различают следующие типы альянсов: Конкурентный альянс; Совместное рабочее соглашение; Картель; Кооперативное соглашение.

Наиболее распространенной формой промышленного объединения является группа — (часто межотраслевое) объединение организационно связанных компаний, контролируемых системой долевой собственности.

Картель — это объединение предприятий одной отрасли, которые вступают в соглашение друг с другом по различным аспектам деятельности предприятия без потери участниками своей юридической, финансовой, производственной и коммерческой независимости.

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продаж, ассортимента продукции и так далее. В первую очередь, регулированию подлежит продажа продукции. Члены картеля продают свою продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих соглашений. Этот тип стратегического альянса является одним из наименее затратных способов помочь отраслям, которые серьезно пострадали от общего экономического спада.

Существуют существенные различия между стратегическими альянсами, которые основаны на долгосрочных отношениях между участниками, и партнерствами договорного характера, поскольку последний тип сотрудничества существует в течение ограниченного периода времени и используется для реализации конкретных проектов и целей.

В зависимости от уровня ресурсов, вкладываемых компаниями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы, выделяют четыре характерных типа стратегических альянсов: специализированный альянс, консорциум, проектное совместное предприятие и полное совместное предприятие.

Материнские компании инвестируют достаточные ресурсы в специализированные альянсы для совместной деятельности, результаты которой полностью возвращаются к самим партнерам по альянсу. В консорциуме партнеры инвестируют больше, но и забирают плоды совместной работы.

В источниках консорциум — это одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместных крупных финансовых операций по размещению кредитов, акций или реализации наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Такая форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

В совместном предприятии, основанном на проекте, совместное предприятие создается с небольшим вложением ресурсов. Результаты работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т.д.), не распределяются между материнской организацией, а остаются в новой структуре.

В полноценном совместном предприятии партнеры инвестируют значительное количество ресурсов, а созданное совместное предприятие также имеет право накапливать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равные полномочия по принятию решений и контролю над совместным предприятием. В то же время отношения между компаниями-партнерами и их менеджерами должны быть основаны на взаимном доверии и уважении. Прибыль от такой независимой организации делится между партнерами и компенсирует вложенные инвестиции. Потенциал партнеров должен соответствовать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом дополнять друг друга.

Также важен характер партнеров по совместному предприятию и их взаимоотношения за рамками соглашения. Если оба партнера занимаются одним и тем же видом бизнеса и хотят создать совместное предприятие для достижения общих целей, то это «горизонтальное совместное предприятие». Если партнеры работают на разных этапах производственного цикла или выполняют аналогичную деятельность, но совмещают предшествующие или последующие этапы процесса, то это «вертикальное совместное предприятие». Совместное предприятие, целью которого является деятельность в сфере, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется «конгломератным совместным предприятием».

Растущая популярность совместных предприятий объясняется тем, что, несмотря на очевидные трудности в осуществлении общего контроля на этапе расширения, такие компании имеют значительные преимущества в плане управления цепочками поставок и активами.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, можно разделить на две группы: Альянсы с долевым участием; Альянсы без долевого участия. Если сотрудничающие компании соглашаются работать вместе для разработки, производства или продажи продукции или услуг и при этом не приобретают акции друг друга и не создают независимую организацию для управления совместным предприятием, то такой альянс будет неакционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами осуществляется непосредственно через контракты.

В альянсе с долевым участием участники соглашения, помимо заключения договоров, приобретают доли партнеров. Иногда эти инвестиции обмениваются.

Партнерства также могут быть национальными и международными (компании расположены в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются между отраслями в поисках новых рыночных возможностей).

Принимая решение о выходе в новую отрасль, руководство должно тщательно проанализировать условия для принятия такой стратегии. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов. Если соответствующий уровень прибыли отсутствует в отрасли, организация должна найти способ реструктуризации отрасли или усилить свое конкурентное преимущество, которое приносит прибыль намного выше средней прибыли в отрасли. Вхождение в новую отрасль должно быть выгодным как для создаваемого альянса, так и для компании в целом.

Стратегические альянсы могут быть не только простыми, включающими только технологические или рыночные ресурсы двух компаний, но и чрезвычайно сложными, включающими несколько компаний из разных стран. В результате происходит переплетение компаний, конкурирующих в различных группах товаров.

Типы альянсов: Совместная рекламная кампания; партнерство в области НИОКР; соглашение о передаче системы обслуживания; совместное использование системы распределения продукции; передача технологий; совместное участие в обучении; совместное производство; совместная разработка природных ресурсов; совместное использование внутри компании (создание дочерней компании); обмен лицензиями.

Структура альянса сама по себе не ведет к успеху, а лишь формирует основу для его функционирования. В зависимости от целей компаний-партнеров, руководство имеет возможность выбирать из множества организационных форм.

Процесс управления стратегическими альянсами

Процесс управления стратегическим альянсом может включать следующие положения:

1. Управлять альянсами для получения конкурентных преимуществ;
2. Выявление и осознание компетенций и возможностей компании;
3. Выбирайте партнеров с взаимодополняющими возможностями и рынками;
4. решение кадровых проблем Альянса;
5. Осознание двойной роли стратегических альянсов.

Наиболее важным моментом при формировании и функционировании стратегического альянса является достижение конкурентного преимущества для фирм-участниц. Следует отметить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используют японские фирмы, укрепляющие свои конкурентные позиции за счет американских и европейских коллег, которые ведут их в другие отрасли. Более того, за редким исключением, большинство западных компаний не могут использовать альянсы для приобретения новых возможностей так же эффективно, как их японские коллеги. Одна из причин этого явления заключается в том, что старшие партнеры по альянсу часто не понимают, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. В то же время, чрезмерная зависимость компании от альянса создает проблемы в производстве и техническом развитии, которые предоставляют возможности для экспериментов и приобретения как новых, так и базовых возможностей и технологий. В свою очередь, фундаментальные возможности фирмы могут со временем морально обесцениться. Таким образом, альянсы помогают обновить конкурентные преимущества. Кроме того, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, важно не помешать им начать бизнес в другой сфере или заниматься бизнесом, не оговоренным в официальном соглашении.

Первый шаг, который должны сделать руководители компании, чтобы понять, как стратегический альянс влияет на достижение конкурентного преимущества, — это признать и понять природу собственных компетенций и возможностей. Многочисленные исследования зарубежных авторов показывают, что большинство западных фирм недооценивают важность обоснования собственных компетенций и возможностей для создания новых продуктов в долгосрочной перспективе. В то же время исследования K.K. Prohalad и D. Hamel, что компании хотят сами увидеть, как портфель компетенций противодействует тенденциям в производстве и бизнесе. В настоящее время каждый продукт воплощает в себе ряд разработок и инвестиций для приобретения возможностей, использование которых может быть полностью реализовано только в контексте стратегического альянса.

Представление о том, какими возможностями должна обладать компания, может и должно служить для ее менеджеров основой как для выбора партнеров по альянсу, так и для определения технологий и возможностей, необходимых ей для обеспечения будущего конкурентного преимущества.

Вторым шагом для руководства фирмы в понимании природы связи между конкурентным преимуществом и альянсами должно стать признание того факта, что большинство альянсов служат временным интересам своих членов. Например, большинство альянсов западных фирм рассчитаны на то, что партнеры по альянсу приобретут желаемые возможности. Если партнер по альянсу преуспеет в приобретении собственных возможностей, то причин для сохранения альянса будет слишком мало. Аналогичным образом, если партнер по альянсу выходит на новый рынок со своим новым продуктом, есть четкий признак того, что выгоды от альянса для него значительно уменьшатся по мере роста его собственных возможностей.

Чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, лучше всего выбирать партнера, чьи возможности и рынки дополняют ваши собственные. Фирмы с взаимодополняющими измерениями будут лучшими, потому что у них гораздо меньше шансов конкурировать между конечными продуктами и/или рынками. Кроме того, фирмы, которые привносят в альянс взаимодополняющие возможности, могут обнаружить, что у них есть множество возможностей для объединения технологий с различными навыками и уровнями, которые способствуют созданию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления стратегическими альянсами становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основная причина, по которой большинство европейских фирм, в отличие от японских, не получают значительных выгод от альянса, заключается в том, что персонал европейских фирм не удерживается в совместных предприятиях альянса в течение длительного периода времени. С другой стороны, японские фирмы считают, что их сотрудники должны работать в рамках альянса, чтобы изучить ключевые компетенции европейских партнеров по альянсу и применять их в своей деятельности. Если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность создать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, повседневное функционирование альянса становится нежизнеспособным для всех партнеров.

Кроме того, постоянная смена персонала, работающего в альянсе, значительно облегчает «передачу» знаний и навыков от одного партнера к другому. Это связано с тем, что менеджеры и технические специалисты, работающие в альянсе в течение короткого периода времени, часто раскрывают важную техническую или связанную с проектом информацию, значение которой проявляется только в долгосрочной перспективе.

Еще одной проблемой, которую необходимо решить в процессе формирования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, является проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт создания и дальнейшего функционирования стратегических альянсов показывает, что на практике большинство альянсов оказываются неспособными обеспечить ожидаемые при их создании преимущества, несмотря на достаточно четкую логику их обоснования. В этом контексте представляется полезным обобщить основные характеристики, которые может демонстрировать партнер, не подходящий для формирования стратегического альянса. В качестве исходных характеристик можно использовать следующие:

1. компания, которая имеет лишь слабую конкурентную позицию и поэтому не может внести адекватный вклад в альянс, не подходит в качестве потенциального партнера в стратегическом альянсе.
2. партнер по стратегическому альянсу не должен быть тем, кто может, образно говоря, «ударить вас в спину». Следовательно, создавая стратегический альянс, каждая компания должна осознавать, что альянс может стать для некоторых партнеров средством «конкуренции с дружественными компаниями».
3. потенциального партнера в стратегическом альянсе не должны выбирать компании, которые рассматривают его как средство приобретения производственных возможностей и мощностей за счет своих партнеров. Например, в настоящее время некоторые предприниматели, вступая в альянс, полагаются на заимствование ключевых навыков и возможностей у своих западноевропейских партнеров, чтобы улучшить свои конкурентные преимущества и обеспечить стабильность развития.
4. стратегический альянс не должен создаваться с партнером, который стремится только к собственному доминированию на рынке и будет использовать альянс в ущерб интересам своих партнеров. Следовательно, внутри альянса должен существовать некий баланс сил в отношениях между партнерами. Таким образом, когда более сильный партнер по альянсу предоставляет ресурсы более слабому партнеру с целью повышения его конкурентоспособности, он обычно требует взамен определенного контроля над решениями более слабого партнера.
5. в качестве потенциального партнера в стратегическом альянсе не следует рассматривать компанию, которая не готова четко придерживаться заключенного соглашения о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку равные обязательства почти никогда не используются в альянсе. Например, крупная компания может вложить в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая компания может вложить около 95% имеющихся у нее ресурсов. Это может привести к конфликту между партнерами и отвлечь внимание от проблем, для решения которых был создан альянс. Поэтому в начале переговоров об альянсе необходимо иметь четкое соглашение между партнерами о том, чего они ожидают от альянса и как будет оцениваться вклад каждого партнера в альянс. Система управления стратегическим альянсом — этот вопрос должен быть рассмотрен в процессе переговоров о стратегическом альянсе. В управлении стратегическими альянсами в настоящее время преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт показывает, что такая система управления стратегическими альянсами более эффективна по сравнению с системой совместного управления, которая затягивает принятие управленческих решений.
6. не следует создавать стратегический альянс с партнером, который не разделяет ваш подход к достижению желаемых результатов.
7. стратегический альянс нецелесообразно создавать между компаниями, имеющими разные цели своего функционирования и разные типы организационной культуры, что существенно затруднит формирование единой системы управления альянсом. Следует отметить, что вышеупомянутое возникновение недоверия между партнерами по альянсу, как правило, является результатом существующих различий в целевой системе их функционирования и типе организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» существует всякий раз, когда в альянсе участвует значительное количество фирм. Еще одна сложность в работе альянса возникает из-за того, что им приходится управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых материнских корпораций является применение принципа «кнута и пряника».
8. в качестве потенциального партнера не следует выбирать фирму, которая просто наследует опыт и навыки своих партнеров, а не пытается внести свой вклад в деятельность альянса, чтобы получить новые преимущества и возможности.

Зарубежные исследователи, обобщив практический опыт формирования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:

1. доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
2. Заключение инвестиционного контракта на долгосрочный период;
3. Взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, которая позволяет поддерживать баланс сил внутри альянса;
4. Управляемость связями и контактами, возникающими в рамках стратегического альянса;
5. Все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга о своих планах и деятельности;
6. Разработать конкретный механизм для поддержки функционирования стратегического альянса.

Более того, мы обнаружили, что неудачи стратегических альянсов связаны с недостаточно рациональным мышлением тех, кто принимает управленческие решения в рамках стратегического альянса.

В то же время при проектировании системы управления стратегическими альянсами необходимо учитывать их двойственную природу, которая связана с эффектом сотрудничества и процессами конкуренции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник