Содержание способа действий при реализации стратегии

Реализация стратегии

Компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

Комментарий V-RATIO: Разочарование результатами реализации принятой стратегии – нередкое явление даже среди очень компетентных компаний, лидеров своих отраслей. Тем более актуальной выглядит проблема правильного определения того, где кроются главные причины неудачи: в неверном плане или в его неадекватной реализации? Вопрос имеет огромное практическое значение и для сотен компании оборачивается непростой дилеммой: бросить реализацию стратегического плана на полпути, или, напротив, навалиться на неё с утроенной силой? Понятно, что, не имея представления о том, где скрыты «дефекты», — в самом плане или в процессах его реализации, — принять обоснованное решение невозможно. Мы в V-RATIO стараемся обеспечить результативность разрабатываемых для клиентов стратегий, фокусируясь на реалистичности планов, обучении команды менеджеров и создании для нее сильных мотивов. А вот на то, как дела обстоят у самых крупных мировых компаний, некоторый свет проливает статья Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила «Реализация стратегии». Уже один из первых выводов ее авторов, не оставляет иного выбора, как дочитать статью до конца: «Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%».

Три года назад руководство крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.

Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую «стратегию решений», которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен — стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.

Однако сегодня результаты работы подразделения и близко не напоминают прогнозы. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: «Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать».

Гендиректор материнской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохие результаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? И что важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работы подразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, и продолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации? Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации, что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес? Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либо принесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.

Поговорите с любым CEO, и вы услышите похожие истории. Потому что, несмотря на огромное количество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний на разработку стратегии, результаты более чем скромные. Наше исследование показывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.

Но наше исследование также показывает, что группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снижают вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, наш опыт говорит, что ими может воспользоваться любой бизнес.

Разрыв между стратегией и результатами

Осенью 2004 года наша компания Marakon Associates совместно с Economist Intelligence Unit опросила по всему миру высших руководителей 197 компаний с объемом продаж, превышающим $500 миллионов. Мы хотели выяснить, насколько успешно компаниям удается перевести свои стратегии в конкретные результаты. Особенно, насколько им удается добиться зафиксированных в стратегическом плане финансовых показателей. А когда они терпят неудачу, каковы наиболее частые причины этого, и что наиболее эффективно служит для сокращения разрыва между стратегией и реализацией? Мы узнали много нового, и это заставило нас задуматься.

Хотя опрошенные руководители работают на разных рынках и в разных странах, у них много общих проблем, касающихся планирования и реализации. Почти все из них сталкиваются со сложностями при достижении финансовых показателей, стоящих в долгосрочных планах. Более этого, процессы, которые они используют при разработке планов и отслеживании результатов, не позволяют сделать однозначный вывод, происходит ли разрыв из-за плохого планирования, плохой реализации, обоих или ни одного из них. В частности мы выяснили, что:

Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами. Согласно нашему опыту, менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты каждого подразделения с прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами. В результате высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие в основе капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результаты деятельности. Что еще важнее, они рискуют закрепить то же самое несоответствие между результатами и прогнозами в их будущих решениях об инвестициях. Действительно, тот факт, что так мало компаний постоянно проводят мониторинг запланированных и реальных результатов, может объяснить, почему так много компаний продолжают тратить деньги на плохие стратегии, вместо того, чтобы искать новые варианты.

Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет. Когда компании все же проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении нескольких лет, обычно получается картина, которую один из наших клиентов недавно описал как «диагональные жалюзи», где прогноз на каждый год напоминает жалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждого последующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редко совпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год за годом результаты хуже запланированных.

Феномен жалюзи является источником и других проблем. Во-первых, поскольку на финансовые прогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработка стратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей. В результате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долго задерживаются в портфеле (в надежде, что их результаты в конце концов улучшатся), а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другие ресурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации с инвестиционным сообществом. Ведь чтобы избежать «недостачи» в конце квартала, директор по финансам и глава отдела по связям с инвесторами часто вносят «поправки» в финансовый прогноз, являющийся результатом консолидации планов бизнес единиц. Поскольку плохой финансовый прогноз может испортить репутацию компании среди аналитиков и инвесторов.

ЖАЛЮЗИ БИЗНЕСА График показывает динамику обычную для многих компаний. В январе 2001 года менеджмент одобряет стратегический план (Plan 2001), обещающий скромные результаты на первый год и очень хорошие на последующие годы (первая сплошная линия). За превышение прогнозируемых на первый год результатов менеджмент получает благодарность и материальное поощрение. Затем готовится новый план, опять прогнозирующий скромные результаты на первый год и очень хорошие — на последующие (вторая сплошная линия – Plan 2002). Этот план также реализуется лишь частично, поэтому разрабатывается новый план и так далее. Действительный рост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты каждого плана (прерывистая линия).

«Трудности перевода». Учитывая низкое качество финансовых прогнозов в стратегическом плане, не удивительно, что большинству компаний не удается реализовать полную потенциальную стоимость стратегии. Как мы уже упоминали, исследование показывает, что в среднем большинство стратегий реализуются лишь на 63% своего финансового потенциала. А более трети опрошенных руководителей считают, что даже менее чем на 50%. Иначе говоря, если бы менеджмент смог добиться полного потенциала своей текущей стратегии, рост стоимости мог составить от 60% до 100%!

Разрыв между стратегией и результатами может стать следствием комбинации факторов, таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки в коммуникации и ограниченный контроль за результатами. Менеджмент обычно начинает со стратегии, которая, по его мнению, со временем приведет к определенным финансовым результатам и росту стоимости (100%). Но согласно опрошенным нами руководителям, невозможность сконцентрировать правильные ресурсы в правильном месте и в правильное время ведет к снижению потенциальной стоимости стратегии на 7.5%. Примерно 5.2% теряется из-за плохих коммуникаций, 4.5% — плохого планирования, 4.1% — при ошибках в расчетах и т.д. Конечно, эти оценки отражают средний опыт опрошенных руководителей и не могут представлять каждую компанию или каждую стратегию. Тем не менее, они указывают на проблемы, на которые менеджерам стоит обратить внимание при пересмотре процессов планирования и реализации стратегии их компании. В результате исследования просматривается примерно следующая серия событий: Стратегии одобряются, но их плохо коммуницируют. Поэтому перевод стратегии в конкретные шаги и планирование ресурсов становится почти невозможен. Более низкие уровни в организации не знают, что им нужно делать, когда делать, и какие ресурсы потребуются для обеспечения результатов, ожидаемых высшим руководством. Соответственно, ожидаемые результаты так никогда и не материализуются. И поскольку никто не несет ответственности за провал, цикл повторяется, часто на протяжении многих лет.

«Узкие места» часто просто не заметны руководству. В результате процессов, используемых большинством компаний при разработке планов, распределении ресурсов и отслеживании результатов, высшее руководство иногда просто не может определить, происходит ли разрыв между стратегией и результатами от плохого планирования, реализации, обоих или ни того и ни другого. Из-за переизбытка в планах слишком амбициозных прогнозов компаний часто списывают неудачи при их реализации на завышенные оценки. А вот когда планы вполне реалистичны, но результаты все равно не достигнуты, это уже тревожный звонок для руководителей. Часто последние просто не в состоянии выяснить, были ли произведены все необходимые действия; все ли ресурсы использовались точно по расписанию; отреагировали ли конкуренты, как ожидалось, и т.д. К сожалению, без четкой информации, как и почему результаты оказались ниже ожидавшихся, для руководства практически невозможно предпринять шаги, которые исправили бы ситуацию.

Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру «расслабления». Во многих компаниях проблемы с планированием и реализацией усиливаются (иногда в разы) из-за скрытых сдвигов в культуре. Эти перемены происходят незаметно, но быстро, и когда они уже произошли, ситуацию очень трудно исправить. Сперва принятие нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает, что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожидания становятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда не достигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся защитить себя от последствий. Они тратят свое время на заметание следов, вместо того, что искать пути исправления ситуации. Организация становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Соответственно, теряется способность к действиям.

Источник

Стратегия развития предприятия: виды, этапы разработки, плюсы реализации

Вопросы, рассмотренные в материале:

Грамотная стратегия развития предприятия – залог того, что бизнес будет расти и приносить стабильную прибыль. Лишь разработка долгосрочных, продуманных до мелочей планов поможет компании не только остаться на плаву, но и значительно опередить конкурентов.

В современном мире это особенно актуально. На рынок регулярно приходят новые игроки, появляются все новые бизнес-тренды, конкуренция растет не по дням, а по часам. И если вести бизнес как придется, без разработки определенной стратегии, то в один совсем не прекрасный момент можно лишиться буквально всего.

Что такое общая стратегия развития предприятия

Стратегией называется комплекс действий тактического характера, ориентированных на определенное направление развития организации и способствующих достижению целей бизнеса. Она разрабатывается с учетом приоритетности решаемых задач, которые определяются путем оценки позиций и перспектив предприятия. Стратегия – это четко спланированный алгоритм действий, направленных на повышение эффективности бизнеса. Это становится возможным благодаря тому, что в процессе принятия решений задействованы и владельцы, и сотрудники компании.

Разработка стратегии развития предприятия – это определение будущих действий. Данный процесс, напоминающий игру в шахматы, подразумевает осмысление миссии бизнеса, формулирование целей, долгосрочное планирование мероприятий (обычно на 3 года) и установление сроков их реализации.

Залогом успешного развития и стабильности бизнеса является понимание стратегии развития предприятия, которое зависит от уровня прозрачности рынка, желания владельцев разрабатывать и реализовывать бизнес-планы, умения специалистов-экспертов собирать и анализировать полученные данные.

Динамичность и непредсказуемость современного рынка диктуют свои условия для успешного развития бизнеса. Для решения важнейшей задачи – оперативной адаптации к происходящему – компания должна учитывать не только свое внутреннее состояние, но и веяния внешней среды. Именно поэтому возникает необходимость в стратегии, а её разработка становится главной задачей планирования.

Стратегическое планирование – это определение ключевых направлений развития, понимание желаний потребителя, формулирование организационных целей и оценка внутренних и внешних бизнес-факторов.

Основой планирования являются данные мониторинга ключевых характеристик, влияющих на показатели экономического состояния компании, к которым относятся:

• Объем предполагаемого рынка.
• Достоинства и недостатки предлагаемого товара.
• Наличие аналогов и их преимущества.
• Надежды потребителей.
• Добавочные факторы, оказывающие влияние на покупательскую способность (место жительства, специфика политического строя и законодательной базы, демографическая ситуация и т. д.).

Работа над стратегией развития предприятия – это один из элементов прогнозирования, без которого невозможно полноценное планирование. Продумывание разнообразных сценариев, учет различных факторов, выявление конкурентных преимуществ дают возможность выбрать направление развития и спланировать поведение в любой ситуации.

Цели формирования стратегия развития предприятия

Есть такие предприниматели, которые не рассматривают перспективы и не видят необходимости в разработке стратегии развития бизнеса. Они считают, что реальность скоротечна, а хороший заказ возможен только при наличии соответствующих связей, поэтому нет смысла что-либо планировать или разрабатывать (планы останутся просто планами).

Однако крупные корпорации для разработки и реализации стратегии развития предприятия привлекает довольно много специалистов разных профилей (юристов, экономистов, маркетологов и других). В противном случае дальнейший рост предприятий-гигантов просто невозможен.

Если все так зыбко и непредсказуемо, то стоит ли представителям малого и среднего бизнеса ломать голову над стратегией развития предприятия?

Рассмотрим пример. Современный рынок очень переменчив, и ситуация сложилась таким образом, что ваши продажи перестали расти. Приемы, которые вы используете, раньше приносили выгодные контракты, а теперь почему-то не работают. Вы не можете понять, что произошло и как исправить ситуацию, так как конкурентами стали малоизвестные, совершенно новые компании.

Если у предприятия нет стратегии, то это просто набор отягощенных обязательствами активов. Такая организация плывет по течению и не знает, к какому берегу она пристанет. Поведение компании, не имеющей своей стратегии, можно сравнить с поведением бездомного, который заботится только о том, чтобы найти пропитание и ночлег на сегодня, а «завтра» его пока не беспокоит.

Стратегия развития предприятия – это своеобразный генеральный план, в котором определены направления, приоритетные задачи и ключевые действия компании, основанные на комплексе правил, используемых для принятия решений. Главное слово данного определения – «правила». Если в компании нет четко разработанных правил, то она теряет верное направление движения.

Соответствие правилам должно наблюдаться:

• В оценке результативности работы предприятия.
• В организации отношений между сотрудниками предприятия.
• В организации отношений с внешней средой.
• В оперативном управлении компанией.

Также важный смысл вкладывается в слово «направления». Стратегия не подразумевает введение незыблемых правил и жестких мер. Это основные векторы пути, по которому пойдет компания после определения своих возможностей.

Для чего вообще нужны правила и разработка пути продолжительностью в 3-5 лет? Участие в стратегическом планировании руководителя позволяет решить ряд важных вопросов:

• Почему необходимо развивать определенное направление бизнеса?
• Почему стоит прекратить работу в некоторых направлениях?
• Почему необходимо начать новый бизнес?

Для ответов на все эти «почему?» необходимо провести серьезную аналитическую работу, результаты которой основываются на информации о рынке и конкурентах, на знании целевой аудитории и поведении потребителей и многих других факторах. Управление предприятием не может основываться на интуиции или личных желаниях руководителя.

Как изменится и улучшится управление предприятием, если будет разработано и принято стратегическое планирование?

• Появление стратегии финансового развития предприятия позволяет определить перспективность бизнес-направлений, понять, от каких стоит отказаться, а какие следует развивать, указывает целевые экономические показатели, обоснованные результатами аналитических исследований и диагностики.
• Стратегия определяет приоритетность в развитии и функционировании бизнеса. Это позволяет повысить оперативность принятия решений для своевременного реагирования на изменения рынка, делая компанию гибче.
• Грамотная стратегия благоприятно влияет на эффективность работы компании, так как все процедуры и введение новых бизнес-процессов являются обоснованными.
• Владелец или руководитель бизнеса может посмотреть на него, что называется, сверху. Такая возможность позволяет выявить неэффективные или нуждающиеся в расширении подразделения, объективно оценить структуру организации.
• Разработанная стратегия облегчает работу сотрудников, так как у них появляется возможность принимать обдуманные, обоснованные правилами решения.

Главная цель планирования заключается в систематизации данных о внутреннем состоянии компании и внешней среде, в создании четкой системы, в которой синхронизированы показатели, отражающие текущее положение дел.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет выявить плюсы и минусы в деятельности компании, определить причинно-следственные связи между потенциалом, рисками, недостатками организации и ее преимуществами перед конкурентами. Группа специалистов, продумывающих стратегию, работает с таблицами, графиками и графическими объектами.

Карта решений позволяет классифицировать цели, как оперативные, среднесрочные и стратегические. Кроме этого, появляется возможность выявить ключевые показатели разных целевых групп.

Однако самым главным является тот факт, что стратегия развития предприятия – это важное конкурентное преимущество, которое появляется благодаря осознанности ведения бизнеса.

Основные виды стратегий развития предприятия

Универсальной методики выбора стратегии не существует. Каждой компании присущ свой стиль управления, это же можно сказать и о методах. Однако некоторые направления деятельности можно сгруппировать, чтобы во время разработки учесть общие характеристики.

1. Базисная стратегия развития предприятия

Формула группы базисных стратегий может состоять всего из двух величин: продукта и рынка.

Если производственные и технологические преимущества компании позволяют ей оттеснять конкурентов на своем сегменте рынка, то есть смысл задуматься над стратегией географического расширения.

Предприятиям, поставляющим на рынок новые продукты, подойдет диверсификационная стратегия. Как правило, данный термин используют, когда говорят о компаниях, проникающих в сферы деятельности, в которых они раньше не работали. Но практика показывает, что в последнее время бизнесмены не стремятся покорить неведомое, предпочитая работать в знакомой отрасли, опираясь на имеющийся опыт.

Стратегия развития продукта основывается на научно-технической базе, позволяющей оперативно наладить производство нового продукта и выставить его на ранее проверенный рынок.

Суть стратегии сворачивания бизнеса в сокращении или прекращении продаж. Она может быть применена к определенной ассортиментной линии или её части, а может коснуться деятельности как таковой.

2. Борьба с конкурентами

Специфика разработки стратегии развития предприятия во многом зависит от условий конкуренции, на формирование которой большое влияние оказывают социальные, политические и научно-технические факторы, а также поведение игроков данного рынка. Методология повышения конкурентоспособности и укрепления позиций достаточно разнообразна, но самыми популярными являются два типа стратегии: ценовая и неценовая.

В основе ценовой конкуренции лежат правила ценообразования, которые ориентированы и на себестоимость продукта, и на срок службы аналога конкурента. Что это значит? Если продукт «соперника» стоит дешевле, но быстро «выходит из строя», то установление более высокой цены вполне оправдано: качественный товар стоит дороже, и на него всегда есть спрос.

Инструментами неценовой стратегии являются:

• Продукты, ориентированные на малую целевую аудиторию (некоторые категории покупателей готовы доплачивать за более высокое качество или эксклюзив).
• Продукты или услуги дифференцированного характера (установление бренда, улучшение качественных показателей, высокий уровень сервиса).
• Масштабность рекламных кампаний (стимулирование продаж).

Для борьбы с конкурентами можно использовать наступательную и/или оборонительную маркетинговую стратегию.

Наступательная стратегия развития предприятия, как правило, используется компаниями-новичками, которые стремятся как можно скорее освоить рынок и занять на нем определенные позиции: маркетологи разрабатывают наступательные программы, основанные на знаниях о слабых местах конкурента, что ведет к ослаблению его позиций. Подобные «партизанские действия» практикуют небольшие предприятия, которым, в силу нехватки ресурсов, просто необходимо хотя бы кратковременное конкурентное преимущество, чтобы выгодно представить свой продукт.

Цель оборонительной стратегии развития предприятия – удержание позиций – достигается при использовании следующих приемов:

• Превентивная политика, предотвращающая нападения конкурентов (как ни странно, предупредительные действия зачастую имеют психологический характер, а не экономический).
• Оборона флангов необходима для защиты самых слабых рыночных секторов, специализирующихся на сбыте.
• Стратегия сокращения заключается в том, что компания отдает «на растерзание» конкуренту свои наименее эффективные направления, сосредоточив все силы на сильных позициях.

3. Функциональные стратегии

Суть стратегий заключена в названии. Данный вид планирования нацелен на производственные процессы компании, обеспечивающие её непрерывную работу.

Различают несколько видов функциональных стратегий: стратегия производства, стратегия управления сотрудниками, финансовая и маркетинговая стратегии.

Маркетинговая стратегия – это такой подвид, который направлен на создание ассортиментного ряда, адаптацию к изменениям во внешней среде и коммуникацию с потенциальными потребителями.

Финансовая стратегия заключается в управлении материальными ресурсами компании, формировании финансовых потоков, выявлении оптимальных способов создания и расходования средств. Это самый важный подвид , так как любое стратегическое планирование основывается на финансовых объемах предприятия.

Стратегия управления сотрудниками предназначена для решения ряда проблем:

• Расчет потребности в кадровых единицах (руководители, специалисты, линейные сотрудники).
• Продумывание мероприятий, направленных на привлечение, адаптацию, обучение и стимулирование сотрудников (различными способами, включая нематериальный).
• Организация рабочих мест и обеспечение безопасности и охраны труда.
• Юридическое оформление трудовых отношений, предупреждение и решение конфликтных ситуаций.

Стратегия производства, как правило, имеет прямое отношение к инновационной стратегии, так как использование новых приемов обеспечивает конкурентоспособность продукта, увеличивая его преимущества. Задачи стратегии: экономия ресурсов и сохранение потенциала производства, устранение рисков, обусловленных влиянием человеческого фактора, разработка программ, нацеленных на повышение производительности труда.

Есть ряд авторов, которые считают, что сфера социальных инноваций является одним из подвидов функциональных стратегий, так как она подразумевает разработку программ и мероприятий, направленных на создание благоприятной социальной атмосферы, которая является основой плодотворных отношений с общественностью.

Правила оценки выбранной стратегии развития предприятия

Для разработки стратегии компании необходимы данные теоретического анализа и умения специалистов оценивать и использовать полученные данные, применяя различные инструменты. Наиболее популярным является классический SWOT-анализ. Данная методика позволяет изучить внутренние и внешние параметры организации, выявить угрозы и перспективы, построить матрицу достоинств и недостатков, сосредоточиться на самых перспективных сферах развития рынка. Обычно SWOT-анализ проводится для разработки стратегии экономического развития предприятия.

Для эффективности оценивания стратегии необходимы следующие 4 компонента:

1. Мотивация. Началу работы должно предшествовать желание произвести оценку разработанной стратегии или определенных показателей.

2. Информация. Она может быть предоставлена в любой форме (главное, чтобы она была удобна для работы и позволяла оценить саму стратегию и последствия ее практического применения). Для этого необходимо наличие действенной системы управленческой информации и полный объективный доклад о предполагаемых результатах разработанных стратегий и последствиях их внедрения. Предоставленные сведения должны быть исчерпывающими, чтобы не могло возникнуть никаких вопросов.

3. Критерии. Оценка стратегии проводится по четко установленным параметрам (критериям), соответствующим следующим группам:

• Планомерность. Наиболее значимая функция стратегии – это гармоничность с деятельностью предприятия.
• Взаимосвязь/пригодность. В стратегии должны быть предусмотрены возможные глобальные изменения во внешней среде и реакция на них.
• Выполнимость. Стратегия должна объективно оценивать имеющиеся ресурсы и не создавать дополнительных проблем.
• Приемлемость. В стратегии должны быть учтены желания определенных сотрудников предприятия.
• Превосходство. Стратегия должна способствовать формированию или сохранению превосходства над конкурентами в избранной нише.

4. Выводы, основанные на результатах оценки. Оценка – это не завершение работы, а информация для размышления. Её результаты должны повлиять на выбор стратегии, помочь определить наиболее действенную. Необходимо наличие соответствующих систем, которые смогут использовать результаты оценки для корректировки действий.

Стратегия – это тонкая нить, связывающая реальное с желаемым. Четкий подробный план стратегии развития предприятия поможет её укрепить и достичь желаемого результата.

Рассмотрим несколько примеров. Известный во всем мире бренд «Coca-Соla» реализовывает стратегию развития мощностей. Как это выглядит на практике? Когда производитель решил осваивать российский рынок, ему пришлось столкнуться с серьезным конкурентом – «Пепси». Началось увеличение производственных мощностей и формирование производственной основы «Coca-Соla». В 90-е годы запускается завод по разливу этого напитка. Бренд постепенно внедряется в крупные, а затем и в более мелкие регионы. Совокупность принятых мер обеспечило бренду серьезное превосходство над конкурентами.

Или стратегии развития предприятия на примере гостиничного комплекса «Хилтон». В какой-то момент возникло перенасыщение рынка, и помпезные отели, на которых специализировалась компания, остались, как говорится, не у дел. Руководство «Хилтон» изменили направление работы компании и начались работы по строительству отелей, рассчитанных на потребителя со средним достатком. Предполагалось, что расширение ниши приведет к возникновению конкурентной борьбы. Этого не произошло благодаря удачной стратегии руководства «Хилтон», которое использовало в качестве конкурентного преимущества высокое качество обслуживания клиентов.

Этапы разработки стратегии развития предприятия

Работа над созданием стратегии развитии предприятия подразумевает комплексный анализ определенной отрасли бизнеса и проходит в несколько этапов.

1. Анализ рынка (изучение внутренних и внешних факторов). Во время проведения маркетинговых исследований необходимо оценить объем рынка и найти представителей своей целевой аудитории. Также, стоит провести сравнительный анализ своего продукта или условий сотрудничества с тем, что предлагают конкуренты. Необходимо выяснить: почему клиенты должны отдать предпочтение вашей компании. Чем вы для них интересны? Если вы будете знать свои конкурентные преимущества, то сможете грамотно и эффективно представить продукт и компанию. Анализ рынка будет неполным без мониторинга внутренней среды, который подразумевает процесс выявления сильных и слабых сторон продукта и компании, анализ ассортимента товаров с целью определения главных позиций и т.д.
2. Формирование миссии (публичная цель деятельности предприятия). Раскрывает задачи и ключевую цель бизнеса. Четкая формулировка миссии выводит компанию из тени конкурентов и повышает лояльность потребителей. В ней раскрывается философия организации, отражаются конкурентные преимущества и сферы деятельности, технологии управления и целевая аудитория. Публичную цель необходимо адаптировать к условиям, соответствующим данному рынку, так как она сосредотачивается на конкретном перечне задач, определяет главные этапы развития и ценности компании, называет главных конкурентов и т.д.
3. Постановка целей и определение задач. В этом случае под целью подразумеваются результаты, которые компания планирует достичь за четко установленный период работы, путем решения определенных задач. Задачами называют этапы продвижения. Главные требования к постановке цели – это достижимость, измеримость и ясность.
4. Выбор стратегии развития предприятия, обоснованный результатами анализа конкурентоспособности товара и компании.
5. Назначение сотрудников, ответственных за реализацию стратегии. Люди, на которые возлагается ответственность за успешную реализацию стратегии, устанавливают сроки и контролируют ход процесса. Обратите внимание, что принятие стратегии должно подтверждаться соответствующим приказом по предприятию.

Как заработать миллион? Стратегия по увеличению дохода. Видео от Бизнес Молодости:

Инструкция по реализации стратегии развития предприятия

Шаг № 1. Определение текущего состояния компании и динамики её развития.

Данный шаг подразумевает оценивание состояния предприятия на данный момент. Чтобы получить правильные данные, надо провести расчеты за определенный период планирования, например, за год.

Например, в некоторых случаях можно проработать со следующими данными деятельности компании в течение года:

• Реализация товара: объемы и структура продаж (по группам или бизнес-направлениям), основные конкуренты, прибыль. Главные вопросы: с чем связаны колебания продаж? какой товар из предложенного ассортимента пользовался большим спросом? кто был основным потребителем и конкурентом? какие события на рынке предшествовали тем или иным изменениям?
• Инвестиционный и финансовый рынок: реализованные и привлеченные средства, ликвидность активов, главные инвесторы и кредиторы. Главный вопрос: каков финансовый потенциал предприятия?
• Рынок труда: структура компании в разрезе подразделений, количество штатных единиц, размер зарплаты. Главные вопросы: достаточно ли компетентны сотрудники компании? как привлекать новых специалистов?
• Логистический рынок: динамичность цен и доступность поставок основных ресурсов и услуг, необходимых для жизнеобеспечения компании. Главный вопрос: как отражались на работе предприятия ситуации рынка ключевых провайдеров и поставщиков?

Кроме этого, необходимо проанализировать изменения законодательной базы, влияющих на деятельность компании по всему, предложенному выше, перечню показателей.

Чтобы сделать полноценный анализ стратегии развития предприятия, потребуется поведение SWOT-анализа (матрица угроз и возможностей). Для упрощения работы с таблицей рекомендуем выделить один значимый фактор в каждой ячейке.

Продажи
Финансы
Производство
Сервисное обслуживание
Государственное регулирование

В чем заключается основное отличие от конкурентов

В чем компания проигрывает на фоне конкурентов

Какие имеющиеся возможности можно использовать для развитиякомпании

Какие внешние угрозы могут негативно отразиться на деятельности предприятия

Шаг № 2. Соразмерное воссоединение амбиций и возможностей

Данный шаг предназначен для формирования 4-х вариантов стратегического поведения и принятия решения. Вариантами являются данные, полученные путем анализа угроз, потенциала и названных в матрице сторон. Чтобы облегчить работу, рекомендуем составить таблицу, в которой наряду с достоинствами, недостатками и угрозами компании, будут названы способы решения проблем.

У нас крепкая компания с большими перспективами

Варианты: расширение, лидерство, захват доли рынка, поглощение стратегических инвесторов

Наша компания недостаточно сильна, но у нее хорошие перспективы

Варианты: сохранение имеющихся позиций, привлечение

У нас достаточно сильное предприятие, однако существует опасность не справиться с возможными угрозами своими силами

Варианты: расширение, сотрудничество, альянсы

Наша компания слишком слаба, без каких-либо перспектив

Варианты: уход с рынка, ликвидация или продажа бизнеса

Когда варианты сформированы, необходимо выбрать наиболее подходящий для реализации. Остальные будут альтернативными, которые вы сможете использовать в том случае, если выбранный вариант не оправдает ваших ожиданий.

Сделав свой выбор относительно возможного хода событий, приступайте к формулированию цели, с указанием конкретные показатели, достижение которых станет подтверждением эффективности выбранной стратегии развития предприятия. Показатели должны соответствовать тем, которые были указаны в шаге № 1.

Шаг № 3. Пересмотр структуры управления предприятием и полномочий менеджеров.

Данный шаг – это подготовка изменений в структуре руководства компанией. Он необходим, чтобы при необходимости можно было безболезненно ввести новые подразделения или должностные единицы. Допускается следующее корректирование целей:

• укрепить блок закупок, чтобы создать пул закупки и работать с поставщиками напрямую;
• укрепить блок продаж, приняв в компанию специалистов, которые смогут наладить новые дистрибутивные каналы продвижения товаров;
• укрепить блок дистрибуции, чтобы обеспечить стабильность поставок и выйти на сетевой ретейл.

1. Создание собственной службы логистики, которая состоит:

• из отдела закупок, выведенного из коммерческого подразделения;
• из транспортного отдела;
• из складов, выделенных службой производства;
• из отдела дистрибуции, нацеленного на решение новых задач.

2. Укрепление позиций, относящихся к продажам. Подразумевается расширение ассортимента, введение новых товарных единиц для дальнейшего их продвижения и распространения в ретейле сети.

Шаг № 4. Мероприятия для устранения возможных рисков.

Нельзя исключать опасность влияния на эффективность реализации стратегии развития предприятия нежелательных факторов, которые могут не только притормозить процесс, но и вообще свести на «нет».

Во время проведения SWOT-анализа стратегии эти факторы необходимо внести в блок «Угрозы и недостатки». Данный шаг необходим для того, чтобы продумать способы нейтрализации нежелательного влияния этих факторов. Вам предстоит решить, как можно обеспечить безопасность реализации выбранной стратегии.

Шаг № 5. Корректировка стратегии.

Стратегия развития предприятия нуждается в пересмотре из-за неизбежных изменений некоторых условий:

• Спустя год вносятся плановые коррективы.
• При появлении новых уникальных возможностей для реализации потенциала компании.
• При отклонении от запланированных показателей более, чем на 20% в любую сторону (это значит, что при составлении стратегии были сделаны неверные расчеты всех или некоторых стратегических показателей).
• При угрозе возникновения (или возникновении) ситуаций, влияющих на основополагающие факторы стратегии. Во время разработки стратегии такие ситуации невозможно предугадать.

Помните: стратегия развития предприятия является и технологией планирования, и процессом размышления о миссии бизнеса.

Работа с рисками при воплощении в жизнь стратегии развития предприятия

Ключевая задача стратегического планирования заключается в разработке стратегий, способствующих реализации миссии и достижению целей развития компании в рамках возможностей предприятия с возможной степенью риска. В связи с этим возникает необходимость в идентификации, классификации и выборе методов учета влияния рисков на результативность стратегии.

Концепция работы над стратегией допускает возможность определения, оценки и измерения будущих результатов. Предположим, что у нас есть все данные по экономическим процессам предприятия, возможным факторам и явлениям, значит, у нас есть все возможности просчитать и предусмотреть будущее компании.

Если вы лишены такой возможности, то принимая управленческие решения надо опираться на факторы неопределенности. Факторами, обусловливающими неопределенность решения, являются:

• продолжительный временной период, который проходит со дня разработки и принятия стратегии до дня получения результатов внедрения;
• степень контролируемости управления стратегией;
• характер взаимосвязей и степень осведомленности о переменных, отражающихся на стратегии;
• недостаточный опыт принятия решений по управлению стратегией или его отсутствие;
• субъективное мнение при принятии решений.

Поэтому стратегия развития предприятия должна выбираться с сознательным отношением к распознанным рискам. Причем, необходимо не просто распознать риски, но и понять уровень их опасности. Более того, продумывая стратегию, стоит учесть, что ни силу, ни время наступления неблагоприятных событий предугадать практически невозможно. Эти величины не поддаются прогнозированию.

В процессе своей деятельности предприятие может столкнуться с определенными рисками, которые условно можно обозначить, как:

• Известные. Такие риски возникают в результате некоторых действий или изменений условий, отражающихся на изучаемом виде бизнеса. К ним относятся: штрафы, хищения, потери, возникшие вследствие нарушения техники безопасности на предприятии и т.д.
• Предвиденные. Данные риски можно предусмотреть, основываясь на опыт работы предприятия. К ним относятся: снижение качества вследствие нарушения требований утвержденных стандартов, риски по договорам, предусматривающим предоплату, некоторые виды рисков по валютным операциям и т.д.
• Непредвиденные. Такие риски прогнозируются из-за недостаточного опыта или информации. К ним относятся: изменения целей акционеров, политические перемены в стране и т. д.

Стоит обратить внимание на то, что процесс выбора стратегии развития предприятия связан с рассмотрением нескольких альтернативных вариантов, каждому из которых свойственны определенные риски. Именно поэтому разработка и реализация стратегии являются непрерывными процессами, требующими постоянной корректировки на различных этапах работы. Данный процесс включает: целеполагание, формализацию запланированного результата, выбор способов достижения результативности, параметров оценивания, предусматривающих риски, и правила отбора.

Помимо этого, на принятие решения влияет структура и глубина анализа системы управления рисками и степень информированности о результатах исследования проблемы системного, личностного или функционального уровней. Нельзя исключать и психологический механизм выбора, который может быть интеллектуальным, волевым, эмоциональным, субъективным и др.

Однако ключевые факторы выбора – это условия информирования и неясность. По степени ясности различают детерминированные, случайные и неопределенные условия.

• Детерминированные или определенные условия предусматривают известный результат каждого альтернативного варианта.
• Случайные условия предусматривают расчет результата с некоторой долей вероятности для каждого альтернативного варианта.
• Неопределенные условия предусматривают расчет возможного результата.

Конечно, грамотная и успешно реализуемая стратегия развития предприятия не является гарантией того, что компании не придется столкнуться с трудностями. Наберитесь терпения: со временем ваш бизнес оправдает ваши ожидания.

Какие ошибки чаще всего допускают в ходе реализации стратегии развития предприятия

Более 80 % предприятий во время реализации стратегии допускают определенные ошибки, поэтому немногие могут похвастать успехами, ставшими следствием успешного внедрения. Для того, чтобы ваша компания не получила печального опыта, необходимо знать о возможных «камнях преткновения». Итак, наиболее распространённые ошибки:

Неосознанная стратегия развития предприятия.

Как правило, с этой проблемой сталкиваются представители малого бизнеса. Образцом действия является руководитель, который действует интуитивно, руководствуясь субъективным видением ситуации. Такое управление стратегией развития предприятия приводит к невозможности формализации стратегии, что лишает подчиненных возможности понять и объяснить её основное содержание.

Противоречивая стратегия развития предприятия.

Нередко бизнесмен пытается решить при помощи стратегии абсолютно все свои проблемы, для чего ставит массу целей и задач. Такой подход просто неприемлем. Суть стратегии заключается в сосредоточивании внимания, усилий и ресурсов на ведущих бизнес-направлениях. Тем более что задачи чаще всего не дополняют, а противоречат друг другу.

Нет синхронизации стратегии между её носителями.

Все предприятия представляют собой сложную структуру, состоящую из разного количества работников, управленцев, а порой и владельцев. Поэтому до начала внедрения стратегии развития предприятия необходимо уточнить, как видят стратегию ключевые сотрудники и прийти к единому мнению. Здесь стоит учесть, что каждый из них является представителем определенного бизнес-направления и стремится облегчить себе жизнь. Все представители компании имеют свое видение стратегии, по-своему трактуют её главную цель и представляют перспективы.

Неформализованная и незафиксированная стратегия развития предприятия.

В процессе ведения предпринимательской деятельности все договоры и соглашения оформляются документально. Но нередко этим правилом пренебрегают, когда речь заходит о внутренних договоренностях. Это приводит к тому, что стратегия вроде бы есть (она продумана), но её нет (она нигде не прописана, не зафиксирована). Что реализовывать? Данная проблема возникает из-за низкой культуры формализации внутренних решений компании. Есть повод заняться её повышением.

Абстрактность и нереальность стратегии развития предприятия.

Существует целый перечень фраз, которые уже стали фразеологизмами бизнес-лексики, например, «повысить эффективность» или «лидирующие позиции на рынке». Если на них основываются цели компании, то избежать разного толкования невозможно. Чтобы не дать сотрудникам по-своему понять цели, откажитесь от общих фраз. Стратегия должна содержать конкретные описания действий сотрудников, которые ему необходимо предпринять для достижения целей компании. Написанное должно иметь только однозначный смысл, тогда сотрудник будет четко понимать, какого результата от него ждут.

Неизвестная сотрудникам стратегия развития предприятия.

Итак, стратегия уже продумана и грамотно формализована. Разработчики радуются и предвкушают скорую реализацию. Вот и все. Поинтересовавшись стратегией у сотрудников, в ответ можно услышать, что они слышали о ней, но ничего более конкретного сказать не могут. Поэтому, после того, как стратегия готова, надо ознакомить с ней ведущих специалистов, которым предстоит её реализация, рассказать о роли каждого в этом процессе. Не стоит строить иллюзий, что одной презентации достаточно, чтобы все сотрудники поняли «что к чему».

Непонятная сотрудникам стратегия развития предприятия.

Во избежание этой ошибки, надо дать сотруднику возможность внимательно ознакомиться с документом: прочитать, вникнуть, осознать. Большое значение имеет структура изложения стратегии. Совсем не обязательно, чтобы все участники реализации заучивали документ наизусть. Хватит того, что каждый из них ознакомится и поймет общие цели и задачи, стоящие непосредственно перед ним. Избыток информации сформирует неприятие стратегии в целом.

Обычно исполнители негативно реагируют на все предложения, поступающие от руководителей. Причем, никто не задумывается о том, что в итоге станет лучше. Очень важно убедить команду в необходимости перемен, для этого к разработке стратегии привлекаются члены коллектива. Это тот случай, когда придается огромное значение участию, потому что нельзя не принять то, что сам создавал, даже если твоя лепта была минимальной.

Разработанная и забытая стратегия развития предприятия.

От стратегии, разработанной для того, чтобы она «просто была», не будет никакого толку. Её обсудят, ознакомятся с ключевыми тезисами и на следующий день благополучно забудут и потеряют среди прочих документов. Планы будут успешно реализованы, если будет создана эффективная система контроля и мониторинга хода внедрения стратегии. В противном случае всё, что вы запланировали, так и останется просто мыслями, изложенными на бумаге. Постоянно ставьте перед сотрудниками новые задачи, актуализируйте планы, контролируйте выполнение. Периодически озвучивайте общую цель компании, и личную – сотрудника. Деятельность предприятия должная быть направлена на реализацию принятой стратегии.

Формальная стратегия развития предприятия.

Вроде бы все сделано правильно: стратегия оформлена, приказ издан, сотрудники ознакомлены, выполнение контролируется. Однако предприятие продолжает работать отдельно от стратегии (или наоборот). Подобная ситуация неизбежна, если стратегия разрабатывалась потому что кто-то из руководителей решил: без этого документа нельзя работать, он должен быть. А что там внутри – не особо и важно. Но работа над решением каких бы то ни было проблем начнется только после того, как их осознает начальство.

О пользе стратегии инновационного развития предприятия

Стратегия инновационного развития предприятия – это система решений относительно инноваций, организации и управления компанией, ориентированных на достижение поставленных целей и решение задач. Данная стратегия подразумевает первоначальный вклад в неосязаемые активы, которые представлены научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР). Эффективность разработки достигается путем прохождения нескольких этапов: составляется инновационный цикл, демонстрируется экспериментальный образец продукта, апробируется в лабораторных условиях, оформляются авторские права.

Современная классификация стратегий развития предприятия не предусматривает единого подхода, поэтому используется несколько вариантов. Мы расскажем о наиболее популярных классификационных подходах. Все инновационные стратегии можно поделить на две большие группы: активные и пассивные.

Активные стратегии предусматривают непосредственное участие предприятия в активизации, апробации и использовании инновационных технологий. Пассивные, напротив, предполагают косвенное участие в процессе.

Условно можно определить 4 базовых вида стратегий инновационного развития предприятия:

1. Стратегия технологического лидерства предусматривает направление деятельности компании на изготовление и реализацию продуктов высоких технологий. У нее длительный срок реализации и окупаемости. Нацелена на серийное производство с регулярными доработками продукта.
2. Стратегия инновационного спринтера противоположна предыдущей. Ей свойственен быстрый выход на рынок. Стратегия предусматривает интеграция технологий в существующий продукт, что иногда не соответствует желаниям потребителей.
3. Стратегия рыночного лидерства предусматривает сокращение расходов на разработки предприятия, повышение производительности и качества выпускаемого продукта. Обычно стратегия реализовывается, когда предприятие планирует выпуск нового продукта, не требующего длительной разработки и ориентированного на потребности покупателей.
4. Стратегия медленного подражания в чём-то аналогична имитационной стратегии – например, продолжительностью периода разработки продукта и сохранением позиции «за лидером». В результате реализации стратегии наблюдается технологическое отставание.

Нет такой стратегии, которая была бы универсальной и подошла бы для реализации на всех предприятиях. Поэтому и необходим индивидуальный подход к её формированию и разработке.

Этапы разработки стратегии развития предприятия в сфере инноваций:

• имитация ситуации (поиск проблемы);
• установление необходимых перемен (целеполагание);
• апробация разных способов влияния (реализация);
• внесение изменений (управление корректировками).

Прежде всего необходимо обнаружить проблему, чтобы определить главные направления развития инноваций субъекта хозяйствования, рассчитанные на длительную перспективу с планированием захвата некоторых сфер рынка.

Следующий этап – формулирование целей стратегии инновационного развития предприятия. Важный шаг, так как на нем осуществляется преобразование взглядов руководителей относительно инноваций, необходимых для дальнейшего развития компании, формулирование реально выполнимых целей.

На третьем этапе определяются методы, применение которых поспособствует успешной реализации инновационной стратегии развития предприятия. Иначе говоря, находится баланс между реальными действиями и необходимыми для эффективного внедрения стратегии и реализации планирования.

Заключительный этап, связанный с внесением необходимых изменений во внедряемую стратегию, обусловлен изменениями во внешней среде. Большое значение приобретает умение ими управлять, так как от этого зависит успех всего предприятия.

Работа по формированию и внедрению стратегии развития предприятия всегда связана с риском. Поэтому очень важна гибкость процессов и учет всех факторов воздействия на бизнес и рынок. Обратите внимание: у вас обязательно должен быть разработан альтернативный вариант на случай, если возникнет необходимость реструктуризации или реорганизации предприятия для продвижения на следующий уровень развития.

Как от слов перейти к действию? 3 типа людей в бизнесе: как понять, кто ты? Видео от Бизнес Молодости:

Источник