Сглаживание это способ разрешения конфликта при котором

Сглаживание это способ разрешения конфликта при котором

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. [c.553]

Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. [c.184]

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. [c.188]

Стратегия окончательного разрешения конфликта — состоит в поиске и устранении его причин при добровольном сотрудничестве оппонентов. В этом случае применяются структурные и межличностные способы. К структурным относятся такие методы, как разъяснение требований к работе, использование координационных и интегральных механизмов (напр., в случае разногласий подчинённые обращаются к их общему начальнику с просьбой принять решение), установление общеорганизационных целей, требующих совместных усилий работников и подразделений использование системы вознаграждений. Межличностные методы разрешения конфликта включают уклонение (уход от ответственности оппонентов за принятие решения), сглаживание, принуждение (один из оппонентов пытается навязать свою точку зрения), компромисс, решение проблемы. [c.132]

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль. [c.583]

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий. [c.245]

Для разрешения конфликтов существует пять способов, которые вы должны знать для экзамена принуждение, сглаживание, компромисс, конфронтация и отступление. От каждого метода не обязательно будет большая польза. Выравнивание и отступление имеют временные результаты и не всегда являются хорошими приемами для решения проблем. Более продолжительный эффект имеют принуждение, компромисс и конфронтация. [c.328]

Сглаживание не приводит к постоянному решению. Это временный способ разрешения конфликтов, когда кто-то не воспринимает конфликт всерьез. Каждый смотрит на других и не понимает, почему этому конфликту уделяется столь большое внимание. В результате возникает компромисс, каждый чувствует себя лучше от решения конфликта, возвращается к своему столу и начинает думать о проблеме. Когда они обнаруживают, что конфликт был сглажен и на самом деле он был более серьезным, чем они думали, они возвращаются к нему и конфликт возобновляется. Это пример разрешения конфликта проигрыш/проигрыш, когда ни одна сторона не выигрывает. [c.328]

Будьте готовы определить пять стилей разрешения конфликтов. Принуждение, сглаживание, компромисс, конфронтация и отступление. [c.335]

Б. На этапе нормирования члены команды знакомятся друг с другом, завязывают дружеские отношения и принимают совместные решения. Сглаживание и принуждение относятся к методам разрешения конфликтов, а не к этапам формирования команды. [c.342]

Имеется пять стилей разрешения конфликта. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как [c.553]

С точки зрения социальных отношений XX в. был периодом постепенного сглаживания или введения в цивилизованное русло политических и классовых противоречий. Американское общество прошло путь от антагонистических политических демонстраций и профсоюзных классовых битв ко все более цивилизованному юридическому сценарию разрешения безусловно сохранившихся острых социальных конфликтов. Результирующей особенностью настоящего момента является кульминация наблюдавшегося десятилетиями сближения основных составляющих социально-экономических программ двух основных политических партий. Оно привело к сенсационному совпадению числа поданных голосов на президентских выборах 2001 г. Основной причиной этого сближения являются давно прослеживаемые процессы повышения социальной однородности серединных слоев структуры американского общества, которые были окончательно зафиксированы в результатах ценза населения 2000 г. В процессе выборов выявилось чрезвычайно равномерное распределение голосов, по- [c.373]

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении, сглаживании и безболезненном разрешении производственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В новой ситуации традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специальные работники и даже целые подразделения. [c.7]

Одним из факторов повышения эффективности работы коллектива является умение менеджеров управлять конфликтами и стрессами на основе изучения типов конфликтов, причин их возникновения, функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов, методов их разрешения, установления причин стрессов и сглаживания. [c.179]

Пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов, которая включает недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы. [c.368]

I Избегни пить otiir rax МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ уклонение, сглаживание, принуждение, [c.526]

Эти теории нацелены на разрешение проблемы отделения собственности и контроля. Наемные менеджеры (или агенты), в компетенцию которых входит принятие существенных решений по управлению предприятием, обладают большим объемом информации о предприятии и действуют далеко не всегда в соответствии с целью максимизации благосостояния собственников (или принципалов). В результате возникают так называемые агентские конфликты . Другим источником такого рода конфликтов является дифференциация интересов собственников и кредиторов. Основные положения теорий агентских отношений и ассиметричной информации были разработаны в трудах Е. Фама, М. Джессинга, У. Меклинга. Они посвящены изучению форм и способов сглаживания такого рода конфликтов в интересах собственников. Эта проблема сегодня очень остро стоит в России. [c.335]

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, поскольку они наносят ущерб людям, ухудшают отношения, связи. Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложение, вызывающее конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением альтернативных требований, или имитацией ухода с переговоров. [c.103]

Источник

Научная электронная библиотека

Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А.,

10.1. Методы разрешения конфликта

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• 4) переговоры;
• 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• — существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
• — отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
• — соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• — участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• — первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
• — вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• — подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• — предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• — поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• — завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
• — Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
• — с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• — с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
• — с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
• — с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
• — с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

• — Признать друг друга.
• — Слушать не перебивая.
• — Демонстрировать понимание роли другого.
• — Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
• — Четко формулировать предмет обсуждения.
• — Устанавливать общие точки зрения.
• — Выяснить, что вас разъединяет.
• — После этого снова описать содержание конфликта.
• — Искать общее решение.
• — Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

• 1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• 2 Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
• 3 Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
• 4 Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• 5 Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• 6 Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• 7 Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Источник