Руководства общая характеристика способов с помощью которых происходит взаимодействие руководителей

Стили руководства, стратегия и тактика управления

Стиль руководства — способы, с помощью которых происходит взаимодействие управляющего и подчиненных. Стратегия — разработка обоснованных планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены производственно-бытовые возможности организации.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	26.09.2018
Размер файла	13,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Определение, характеристика и значение методов управления

Стиль руководства — общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Табл. 1. Стили руководства в современном менеджменте

Способ принятия решений

На основе консультаций с подчиненными

На основе указаний сверху или мнения группы

Способ доведения решений до исполнителя

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителей

Отношение к инициативе подчиненных

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Отношение к дисциплине

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться членами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях либерального (анархичного) стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Специалисты выделяют четыре разновидности такого взаимодействия.

Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.

Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.

2. Экономические, организационные и социально-психологические методы управления

Методы управления — это способы целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект для обеспечения координации и достижения поставленных целей.

Методы управления занимает важное место в науке управления, они взаимосвязаны с законами и принципами управления. Правильной выбор методов управления важное значение имеет для успешного развития экономики.

В науке и практике управления имеется арсенал разнообразных методов управления. Они составляют систему, в которой каждая группа методов имеет свои особые признаки.

Можно выделить методы управления по уровням управления (государством, регионом, объединением, предприятием, цехом, и т.д.), применительно к отраслям (промышленностью, сельским хозяйством, транспортом и т.д.) или применительно к отдельным сферам экономики (методы управления производством, финансами, наукой, образованием, трудом и кадрами и т.д.).

В современном условиях особо важное значение приобретают: экономические и организационно — психологические методы управления.

Экономические методы управления воздействуют на людей через экономические интересы.

Сущность экономических методов заключается в том, чтобы создать условия для работников и производственных коллективов, обеспечивающие правильное сочетание их интересов с интересами общества.

Экономические методы состоят из совокупных экономических рычагов (цены, кредита, бизнес-плана, прибыли, налогов, заработной платой, экономического стимулирование и др.), т.е. мер воздействия на хозяйственную деятельность, которые должны обеспечить работу каждого коллектива в четком взаимодействии с соответствующими хозяйственными звеньями.

Экономические методы управления имеют неограниченные возможности, если их применить гибко, разумно, своевременно, в сочетании с другими методами управления.

Организационно-распорядительные методы управления представляет собой систему способов воздействия, обеспечивающих эффективное функционирование управляющей и управляемой систем.

Организационно-распорядительные методы управления обеспечивает организационную четкость, определяют организационную структуру, функции каждого звена управления, обеспечивает дисциплину и эффективность работы аппарата управления, поддерживают порядок в работе, приводят в действие постановления, решения, осуществляют правильный подбор и расстановку кадров.

Распорядительные методы воздействия осуществляется в форме приказов, распоряжений указаний и других нормативных актов.

Актами организационного нормирования устанавливаются нормативы расхода сырья, материалов, трудоемкости изделий и технологические нормативы (стандарты, нормы, и нормативы).

Социально-психологические методы управления — это способы воздействия на производителей и отдельные личности через их социальные потребности и психологические особенности.

Применение социально-психологические методов управления требует глубокого изучения социальных явлений, происходящих на предприятии, знания психологических факторов, влияющих на настроение, нервную систему работников.

Социальные методы управления осуществляется через социальное регулирование.

К методам социального регулирования относятся: уставы общественных организаций, договоры, взаимные обязательства, системы отбора работников, распределения и удовлетворения социальных потребностей.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

К психологическим методом относится: комплектование малых групп и коллективов, гуманизация труда, профотбор и обучение кадров и другие.

Под гуманизации труда подразделяют использование психологического воздействия цвета, функциональной музыки, исключения монотонности труда, расширение творческих интересов.

К психологическим свойствам личности относятся: интересы и склонности человека, его способности, темперамент и характер.

В результате несоответствия психологических свойств человека тем требованиям, которые предъявляют к нему, какая-либо работа может привести к неудовлетворенности, стремлению сменить профессию, увеличивать вероятность ошибок, а в каждом счете снижает производительность труда.

Поэтому при управлении индивидуумами руководитель должен ставить перед собой задачу изучить формирование и развитие психологических свойств человека, знать интересы и способности его, темпераменты характер.

3. Выработка целей и стратегии развития организации

руководства стратегия производственный

Цели организации определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-бытовые возможности.

При разработке стратегических позиций организации обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую организация стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной организации, то стратегия вырабатывается на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления — производственных отделениях.

Следует различать цели общие (обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем работ, уровень и норма прибыли и т.п.), или глобальные (обеспечение устойчивости положения организации как цели глобальной политики, развитие информационных систем, разработка новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности) и цели специфические (определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающим центром прибыли, другие специфические цели: по маркетингу, по производству, в области научных исследований и разработок, в области финансов), разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Сущность выработки и реализации стратегии организации состоит в том, чтобы выработать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить деятельность по избранному пути.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Виды стратегий, на которые организация может ориентироваться: стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, рыночная стратегия, стратегия управления набором отраслей, стратегия нововведений, стратегией капитальных вложений, стратегия развития, стратегия поглощения, стратегия зарубежного инвестирования, стратегия внешнеэкономической экспансии.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Рассмотрение различных стилей руководства как совокупности конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Создание групп и управление структурными подразделениями. Конфликтные ситуации и их урегулирование.

контрольная работа [154,4 K], добавлен 12.04.2012

Стиль руководства и его основы. Подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства. Три классических стиля управления. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных. «Многомерные» стили управления.

курсовая работа [26,6 K], добавлен 17.10.2002

Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.

реферат [30,7 K], добавлен 15.09.2010

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями «стиль деятельности» и «тактика поведения». Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

реферат [27,5 K], добавлен 26.09.2010

Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007

Источник

Стили управления и руководства

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник