Руководства индивидуально типические характеристики устойчивой системы методов способов приемов

Мотивация и стиль руководства

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

— Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.

— Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя.

— Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

— Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Различают три основных типа стилей руководства (К.Левин): демократический (коллегиальный); авторитарный (директивный, единоличный); либеральный (попустительствующий, анархический, пассивный) (рис.2.11).

Рис.2.11. Стили руководства по К.Левину

Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. Авторитарный стиль руководства – единственный стиль руководства, используемый в древности. Не надо путать авторитарный стиль с автократическим стилем руководства. Авторитарный стиль основан на власти авторитета, выбор и признание которого является исключительно внутренним делом каждого и управление реализуется на основе законов и принципов, а не субъективных интересов руководителя. Автократия же – это власть, основанная на полном произволе одного человека, который не является авторитетом для своих подчиненных и правит на основе личных желаний, мнений и предпочтений.

Демократический стиль руководства – стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. В данном стиле руководства руководитель привлекает к принятию управленческого решения своих подчиненных.

Либеральный стиль (невмешательства, попустительства) характеризуется тем, что в организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Попустительский стиль руководства – стиль руководства, при котором дела идут самотеком, руководитель занимает чисто формальную позицию, не способствуя и не мешая работе подчиненных и не контролируя их работу.

Вплоть до 80-х годов XХ века в управленческой среде либеральный стиль руководства считался пагубным для любого коллектива. Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руководства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном.

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его.

Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна­ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по­ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу­чае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен­ных. Руководитель-патерналист является единствен­ным человеком, принимающим решения, которые не прини­маются, а выдаются как команды. Персональная обратная связь являет­ся односторонней – от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно предъявляет требования; ревностно отста­ивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузи­азм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; тер­пим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм имеет место, когда полагаются на все стили, не основываясь на определенных принципах. Каж­дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для дости­жения личного успеха. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, пото­му что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внима­ние и поклонение.

Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому; надменность по от­ношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знамениты­ми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обеща­ет все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но при­теснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Основная цель со­здания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогаю­щую поддерживать обман.

Характерным для создателя фасада являет­ся то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспе­чен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута постав­ленная цель. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Возможность критики между руково­дителем и подчиненным неприятна фасадисту, который исполь­зует обратную связь как метод контроля посредством похва­лы и наказания.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушниче­ство; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; доро­жит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

В современных условиях успех дела предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси­хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М Муттона, изображенная на рисунке 2.12. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу­ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.

Рис.2.12. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).

2. Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2.13).

Рис.2.13.Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Эффективност ь руководства достигается, если:

— в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

— в ситуации умеренной благоприятности – стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

— в наиболее благоприятной ситуации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

2.3. Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Общие психологические характеристики руководителя

Отношение к подчиненным

Характеристики групповых отношений

I. Авторитарный стиль

Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов

Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других

Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность

II. Демократический стиль

Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен

Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности

Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества

III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль

Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности

Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности

Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Внимание к людям

Внимание к профессиональной задаче

Рис. 2 Типология руководителей

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Источник