Урок 4. Оценка эффективности принятых решений
Как мы и сказали в заключение прошлого урока, принять решение – это лишь половина дела. Вторая половина – оценить, насколько оно было правильным, верным и эффективным. Важно это по той причине, что оценка позволяет понять, насколько грамотными были предпринятые действия, приведут ли они к успеху в будущем, и вообще, стоит ли на них рассчитывать. Оценка принятых решений – это своеобразная лакмусовая бумажка, проверяющая их на результативность. Однако очень важно понимать, что обычные решения в жизни и управленческие решения оцениваются по разным алгоритмам.
Содержание:
Оценка повседневных решений
Для начала немного повторимся: если перед вами встала необходимость принять какое-то сложное решение, последствия которого вас беспокоят, в первую очередь стоит несколько раз обдумать все ЗА и ПРОТИВ, оценить ситуацию и возможные варианты ее разрешения. Четкая постановка цели принятия решения – это первый шаг на пути к его эффективности.
Конечным продуктом анализа принятого решения всегда будет выступать результат. На основе его можно будет судить, достигнута ли цель, какие были задействованы для ее достижения ресурсы, сколько было потрачено сил и времени, что получилось в итоге, и стоила ли игра свеч.
Итак, если принятое решение связано с какими-либо исчисляемыми величинами, его эффективность вполне поддается вычислению в относительных или абсолютных единицах. Например, если вы решили сменить место работы, рассчитывая выйти на новый уровень дохода, оценить эффективность своего решения вы можете уже по истечении месяца или полугодия. Если вы решили запустить новую рекламу своего продукта, понять, насколько было эффективно это решение, вы сможете, установив прирост клиентов, увеличение процента продаж и чистую прибыль.
В случае, когда решение связано с величинами неисчисляемыми, его оценка происходит иначе. Нужно понять, достигли ли вы поставленного изначально результата. К примеру, поставив перед собой задачу повысить свою личную продуктивность и начать больше успевать, вы решили изменить свой распорядок дня. Подвести итоги можно будет уже через неделю, проставив галочки рядом с выполненными делами в своем списке.
Аналогичным образом производится оценка принятых решений и в любой другой сфере жизни. Схема предельно проста: цель либо достигается, либо нет. Если она достигнута, вы все сделали правильно, если же нет – нужно что-то менять. Кроме того, оценка эффективности может осуществляться и с оглядкой на затраченные ресурсы: чем меньше сил, времени, денег и других средств вы израсходовали на реализацию своего решения, тем оно эффективнее. Все просто.
Как мы видим, в обычной каждодневной жизни делать анализ принятых решений достаточно легко. Но есть другая категория решений – управленческие, и их анализировать намного сложнее. На эту тему пишутся целые книги и пособия, и рассмотреть все детали в одном уроке, к сожалению, не получится. Однако указать на основы этого процесса вполне реально. Этим мы и займемся.
Основы оценки управленческих решений
Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.
Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.
Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.
Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать экономические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности – социальный и экономический.
Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн. рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.
Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме – это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.
Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.
Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:
Эф = П*Т = П*(Тф — Тпл), где:
- Эф – показатель экономической эффективности
- П – показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
- Т – показатель прироста объема товарооборота
- Тф – показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
- Тпл – показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)
В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:
Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1), где:
- Эф – показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
- ИО – показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
- З – показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
- 31 – показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
- 32 – показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения
В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:
Эф = Ио*Об = Ио*(Об ф — Об пл), где:
- Эф – показатель экономической эффективности управленческого решения
- Ио – показатель одновременного объема издержек обращения
- Об – показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
- Об пл – показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
- Об ф – показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения
В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.
Методы оценки управленческих решений
В процессе оценки эффективности управленческих решений применяется семь основных методов:
- Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
- Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель – определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
- Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде – согласно плану.
- Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
- Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
- Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача – повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
- Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.
На то, насколько будет эффективна работа организации, самым серьезным образом влияют управленческие решения. Это причина, по которой важно максимально овладеть управленческим аппаратом, теорией и практикой разработки и реализации решений. Это значит, что нужно обладать навыком выбора лучшей альтернативы среди нескольких вариантов.
Любые управленческие решения обусловлены достоверностью и полнотой имеющихся данных. Поэтому они могут приниматься как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности.
Принятие управленческих решений как процесс представляет собой циклическую последовательность действий ответственного лица по разрешению актуальных проблем. Эти действия заключаются в анализе ситуации, разработке возможных путей решения, выборе и осуществлении лучшего из них.
Практика показывает, что на принятие решений на любом уровне подвержено погрешностям. На это влияют многие причины, т.к. экономическое развитие включает в себя большое количество самых разных ситуаций, которые нужно разрешать.
Особое место среди причин того, почему управленческие решения оказываются малоэффективными, занимает несоблюдение или банальное незнание технологии их генерации и последующего выполнения. А для этого принято использовать теоретическую информацию, методы и техники, о которых мы говорили в предыдущих уроках.
Все, сказанное выше, безусловно, описывает лишь базовые предпосылки оценки эффективности управленческих решений. Чтобы правильно применять их на практике, необходимо либо иметь соответствующее образование, либо погрузиться в изучение специализированной литературы, т.к. есть огромное количество тонкостей, нюансов, методик и чисто технических данных, которые нужно изучить, усвоить и освоить. Этот урок может служить отправной точкой для последующего углубления в специфику оценки эффективности управленческих решений.
В заключение же нашего курса хотелось бы осветить еще одну тему, знания в которой просто необходимы для принятия правильных решений в жизни, обучении и на работе. Это тема психологии принятия решений. И рассмотрим мы ее с позиции Даниэля Канемана – психолога и одного из основоположников поведенческих финансов и психологической экономической теории. В своих объяснениях иррационального отношения людей к риску в управлении своим поведениям и принятии решений он объединяет когнитивистику и экономику. Идеи Канемана окажут вам существенную поддержку в повышении своей эффективности.
Хотите проверить свои знания?
Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.
Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.
Источник
16.1. Оценка решений
16.1. Оценка решений
С годами из двух зол выбираешь все меньшее и меньшее.
Сам по себе выбор предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе генерирования идей получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.
Более того, если начальник нам поручил разработать решение и мы, разработав его, приносим только один вариант, то ставим его тем самым в сложное положение, так как лишаем права выбора и вообще выводим из процедуры принятия решения. Если он с нашим вариантом соглашается, то возникает вопрос: зачем он нужен как руководитель. А если не соглашается, то, значит, мы не справились с заданием. И первый, и второй варианты для исполнителя создают ситуацию проигрыша, поэтому решения должны быть многовариантными.
Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, а также улучшать их и совершенствовать.
В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в постепенном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений). Примером может служить детская задачка о том, как перевезти на другой берег реки волка, козу и кочан капусты, если за одну поездку можно перевезти только одного из них. После некоторых умозаключений решение по заданным критериям все-таки находится: вначале следует перевезти козу (волк и капуста остаются), затем перевезти волка, а козу опять вернуть на противоположный берег, затем перевезти капусту (волк и капуста снова вместе) и последним рейсом – козу.
Существуют различные способы оценки решений, так или иначе связанных с определением и сравнением их относительной ценности. Иногда на принятие решений в различной степени влияют субъективные ценности, которые необходимо учитывать, но лишь как часть оценки вариантов решения.
Процесс оценки можно разделить на пять этапов.
1. Определение «идеального» решения.
2. Исключение неосуществимых решений (тех, которые не соответствуют ограничениям).
3. Оценка оставшихся решений в сравнении с требуемыми результатами.
4. Оценка рисков, связанных с «наилучшим» решением.
5. Принятие решения.
Определение идеального решения осуществляется с точки зрения способа и степени достижения поставленных целей. Для оценки решений нужно создать модель идеального решения и на ее основе измерить варианты. При этом необходимо учесть требуемые результаты и ограничения, которым необходимо соответствовать. Пример приведем из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ)[71] в сочетании с задачей о повышении эффективности деятельности организации за счет внесения инновационных перемен.
В ТРИЗ есть такая категория: идеальный конечный результат (ИКР). С точки зрения стратегических изменений текущая эффективность должна снижаться в случае реализации стратегии, что связано с ростом затрат (изменения сопровождаются издержками) и снижением результативности в силу разрушения некоторых вертикальных и горизонтальных отлаженных и устоявшихся связей. Поэтому ИКР в данном случае таков: начинаем вносить изменения, и эффективность начинает расти. Поэтому внесение изменений должно сопровождаться механизмами, компенсирующими потери от изменений.
Результаты включают в себя выгоды, необходимые с точки зрения цели, а также успешность преодоления препятствий и обеспечение того, чтобы решение было принято другими людьми. Когда необходимо одобрение решения другими, нужно перечислить факторы, которые сделают его приемлемым. Ограничения обычно определяются как лимиты ресурсов (информации, людей, денег, материалов, времени), минимально приемлемые результаты и максимально допустимый ущерб.
Ресурсы могут быть ограничены тем, что имеется в наличии, или тем, что оправданно применительно к проблеме. Так, например, в задаче о волке, козе и капусте мы ограничены только одним местом в лодке, а перевезти на другой берег надо всех.
Минимально приемлемые результаты могут быть выражены в абсолютных или относительных величинах. Например, при выделенном бюджете на рекламу мы должны обеспечить прирост доли рынка не менее чем на 1,2 % в текущем году.
Максимально допустимый ущерб определяется с точки зрения неприемлемой стоимости ресурсов и нежелательных побочных эффектов. Компоненты оценки решений приведены на рис. 16.1.
Другие факторы также могут представлять ограничение, например политика организации в части взаимодействия с местными органами власти и т. п. Часто бывает трудно сделать выбор между решениями, имеющими различные недостатки и обеспечивающими получение требуемых результатов в разной мере. Для того чтобы справиться с такой ситуацией, можно присвоить баллы каждому требуемому результату в соответствии с его относительной ценностью. Для этого выбирается наиболее важный результат, которому произвольно присваивается какое-нибудь значение (например, пять), и затем в соответствии с этим стандартом происходит ранжирование всех остальных результатов.
Определение относительной ценности результатов и недостатков иногда оказывается трудным и может потребовать обсуждения в группе, чтобы обеспечить объективную и взвешенную оценку ценностей.
Решения не всегда принимаются путем выбора оптимального соотношения всех критериев эффективности. В определенных ситуациях вместо этого можно применять изложенные ниже стратегии.
• Выбрать любое решение, позволяющее достичь минимального набора требований. Эта стратегия используется при отсутствии достаточного времени или информации для подробной или полной оценки.
• Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки, например нанять человека, умеющего лучше всех общаться по телефону. Эта стратегия используется, если один критерий наиболее значим и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.
• Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия, например купить модель популярного автомобиля, который демонстрирует минимальный износ.[72]
На этапе исключения неосуществимых решений следует изучить каждое решение по очереди и отбросить не соответствующие принятым ограничениям. Иногда требуется модифицировать решение, которое в противном случае было бы неприемлемым, так, чтобы оно соответствовало ограничениям и его можно было бы оценить позже. Одним из примеров на сей счет является байка о линкоре, приведенная в книге Стивена Кови.
«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не сходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
– Справа по курсу корабля огонь.
– Неподвижный или смещающийся к корме?
– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: «Ситуация чревата столкновением».
Капитан крикнул сигнальщику:
– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».
Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов».
Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
– Передайте, – он словно выплевывал слова, – я линкор. Смена курса 20 градусов!
В ответ просигналили: «Я маяк».
Мы сменили курс».[73]
Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение (например, 10), а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно, и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.
Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Пример рискованного решения, которое было лучшим, содержится в истории об Эрнандо Кортесе и его походе на Теночтитлан (город в Северной Америке, который впоследствии стал называться Мехико-Сити) в сопровождении 500 солдат через 200 миль джунглей и болот.[74] Основная масса «первооткрывателей новых земель» не желала подвергать себя испытаниям и хотела вернуться на Кубу к привычным занятиям. Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли, чтобы у солдат не было пути к отступлению. Им оставалось сражаться или умереть. Экспедиция завершилась победой Кортеса.
Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?»
Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.
Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс должен продолжаться, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!
Принятие решения основано на обозначенной выше методичности и тщательности в оценке, но оно еще должно быть «одобрено» подсознанием лица, принимающего решение.
Если внутренний голос подсказывает: «Что-то здесь не так», – то надо продолжать поиск.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
4. Изложение решений
4. Изложение решений После того как определены проблемы и потребности клиента, выгоды газеты и полномочия агента, он должен предложить клиенту конкретные пути решения проблем или удовлетворения потребностей клиента.Например, если агент выявил потребность клиента
Оценка решений
Оценка решений В главах 4–7 мы привели 33 эффективных решения, которые помогают быстро преодолеть кризис. Как правило, компания не станет реализовывать все эти решения, а выберет самые подходящие в зависимости от ее бизнес-модели, продукции, рынка, конкурентной
Принятие решений
Принятие решений Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса
Принятие решений
Принятие решений Принятие решений – это процесс выбора из нескольких возможных вариантов.Для принятия оперативных решений нужно отличать срочные дела от важных. Если вы не будете этого делать, то потратите время на разные мелочи, не уделив внимания важным делам.Менее
Достижение решений
Достижение решений Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать
Источник
