3. Организационно-экономическая основа инновационной деятельности
3.1. Проектирование инноваций
Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и, в достаточно высокой степени, научно-технического прогресса в целом [71].
Исходным ресурсом или «сырьем» для инновационного процесса являются научные знания, а движущей силой – рыночный спрос. Спрос на новые технологии зачастую исходит собственно из сферы науки от научного сообщества и определяется внутренней логикой развития самой науки. В этом случае новую технологию приходится «проталкивать» на рынок, демонстрируя и доказывая возможности и преимущества этой технологии перед известными.
С развитием рыночной инфраструктуры повышается степень воздействия рынка на технологическое развитие. Во многих случаях именно рыночный спрос определяет направления разработки новых технологий и новых продуктов. Рынок «вытягивает» новое качество из сферы науки.
Схема продвижения технологий на рынок показана на рис.13.
Рис. 13. «Пушпульная» схема продвижения технологий на рынок
(«пуш» – толкать, «пул» – тянуть)
Проект инновации, ее старт
Первую стадию инновационного процесса составляет подготовка проекта инновации. От качества этого исходного документа и отношения к нему в фирме в немалой степени зависит эффективность инновации.
Подготовка проекта инновации начинается с рассмотрения существа новшества, предлагаемого его автором в качестве содержания инновации. Если в основе предлагаемого новшества лежит официально зарегистрированное открытие или изобретение, то ключевым документом проекта становится соответствующий патент, представляемый вместе с заявкой на его реализацию в качестве проекта фирмы. Если патента нет, то представляется иной авторский документ о содержании новшества. В любом случае это содержание и его авторство документируются.
Заявка автора, как правило, содержит предварительное технико-экономическое обоснование целесообразности проекта, которое включает оценку ожидаемой выгоды для фирмы, сроков реализации и др.
С момента поступления заявки начинается отсчет времени действий руководства фирмы, а по существу – выявление готовности фирмы к оперативному рассмотрению инновационных заявок и принятию квалифицированных решений по ним. Если в фирме установлен порядок в отношении таких вопросов, то должна быть формальная ясность, кто и в какие сроки готовит решение по поступившей заявке. Это может быть специализированное подразделение или отдельное лицо, в должностные функции которого входит такая обязанность. Если такого порядка нет, то не приходится говорить о достаточной инновационной готовности данной фирмы.
При готовности директор (его заместитель или иное лицо, принимающие решение) назначает оперативную экспертизу заявки на определение полезности новшества и возможности его реализации данной фирмой. Если экспертная оценка позитивна и руководство фирмы согласно с ней, оно принимает решение о начале работы над проектом инновации, назначении менеджера проекта и определяет сроки его подготовки.
Менеджер проекта начинает со «стадии 0» – разрабатывает план подготовки проекта. Проверив тщательность формулировок и обоснованность допущений авторской заявки и экспертного заключения, менеджер предусматривает в плане сроки и ресурсы (финансы, специалисты и др.), необходимые для завершения подготовки полноценного проекта инновации и конкретного плана его осуществления.
Подготовка проекта начинается с того, что специалисты фирмы-инициатора и других фирм – потенциальных участников проекта – дают всестороннее его обоснование и оценку. Проводят анализ базовых допущений проекта, его ключевых производственных параметров, имеющихся противоречий с другими проектами или технологическими операциями и изучают альтернативные подходы. Затем делается предварительный прогноз необходимых участников – отечественных и зарубежных организаций. Формулируются качественные характеристики выгод и ущербов, количественные показатели доходов и издержек реализации новшества по стадиям его жизненного цикла, анализируются возможные препятствия на пути реализации новшества, определяются дополнительные затраты на уменьшение или преодоление этих препятствий. Даются детальный анализ стадий инновационного процесса и прогноз ожидаемого жизненного цикла инновации.
На основании результатов этого анализа и прогноза разрабатывается бизнес-план осуществления нововведения: продолжительность его стадий, требуемые ресурсы и др. В плане определяются рубежи или ключевые события, отражающие логику основной идеи проекта и характеризующие его жизнеспособность; они обычно представлены на схеме критического пути проекта. Каждый этап характеризуется комплексом работ, выполняемых между ключевыми событиями. Сроки, ресурсы и контрольные показатели определяются по видам работ.
Рассматривая подготовленные обоснование и план, менеджер должен четко представлять масштабы проекта, основные компоненты предполагаемых работ и общий объем требуемых ресурсов, иметь информацию об отечественных и зарубежных организациях, которые претендуют на определенную долю или роль в успешной реализации проекта. Он должен также представлять, как проект могут воспринять руководители и персонал фирмы: не считают ли они проект чужим, непонятным, слишком сложным, хлопотным и т.д.
По представлению менеджера директор рассматривает обоснование и план инновации в соответствии с процедурой, принятой в данной фирме. Например, он выносит эти документы на обсуждение в технический совет, совет директоров или иной коллегиальный орган фирмы. При положительном результате принимается решение о включении проекта в инновационный портфель фирмы. Вопрос о сроке его старта решается в соответствии со стратегией реализации проектов всего инновационного портфеля. К этому этапу обычно фирма заключает контракт с автором заявки и выплачивает ему аванс.
В разных российских организациях используются различные варианты процедур принятия решения о начале инновации. В корпорациях инновационный процесс обычно инициируется во втором эшелоне высшего руководства; здесь обязательно готовится технико-экономическое обоснование инновации, составляется бизнес-план. Затем и то, и другое серьезно обсуждается на техническом совете или совете директоров, после чего контролируется выполнение принятого решения. На предприятиях и фирмах с авторитарным управлением решение о проведении инновации хотя и обсуждается на техническом совете или совете директоров, но принимается, по сути, единолично директором.
Технико-экономическое обоснование проекта составляется в форме бизнес-плана или плана освоения производства, но отсутствует четкая система отбора и оценки инновационных проектов (нередко не из чего отбирать). Механизм принятия решения еще более упрощается, если инициатором нововведения является внешняя фирма-заказчик: достигается договоренность между директорами двух фирм, после чего в разработку нововведения включаются соответствующие специалисты и службы. Бизнес-план обычно не разрабатывается, так как заказчик предоставляет техническую документацию и берет на себя все затраты на подготовку нового производства.
Старт инновации означает, что проект начинает становиться новой организационной структурой внутри фирмы-актора. В организационно-управленческом отношении инновационный проект — это временная формально-целевая структура, включенная в более широкую организационную систему с матричной структурой управления.
Для решения комплексной задачи в один коллектив собираются квалифицированные работники разных профессий из различных подразделений одной или нескольких организаций. Комплексную задачу они решают по единому плану в рамках выделенных ресурсов. Подчиняясь менеджеру проекта, они сохраняют и подчиненность руководителям тех функциональных подразделений, из которых они откомандированы для участия в проекте. Это свидетельствует о матричном характере включения коллектива инновационного проекта в структуру управления фирмы-актора (или нескольких фирм, участвующих в проекте), что нередко служит почвой для возникновения конфликтов; их предотвращение и разрешение зависят от культуры персонала и управленческой подготовки руководителей. Двойственное подчинение сохраняется до окончания проекта, после чего все возвращаются в свои подразделения.
Таким образом, инновационный проект – комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.
Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
В качестве руководителя проекта выступает юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые формы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, выставочные центры и т. п.
Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификаций инноваций. Например, по уровню утверждения, финансирования и реализации инновационные проекты могут подразделяться на межгосударственные, федеральные (государственные), региональные, отраслевые, отдельного предприятия.
Глубина структуризации инновационного проекта, количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации.
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:
1. Содержание и актуальность проблемы (идеи).
2. Резюме руководителя проекта.
3. Дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы.
4. Система мероприятий по реализации дерева целей проекта.
5. Комплексное обоснование проекта.
6. Комплексное обеспечение реализации проекта.
7. Характеристика НТС.
8. Экспертное заключение проекта.
9. Механизм реализации проекта и система мотивации.
Одним из вопросов инновационного проектирования является определение порядка завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора [46].
Сдать инновационный проект – это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Все требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные или эксплуатационные испытания. Они включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными показателями; определение причин выявления расхождений; разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений и организацию работ по устранению недоделок.
Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовой продукции (объекта, новшества и т. п.).
Закрытие договора осуществляется в следующие этапы: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенный заказчиком.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия договора. Она проводится в следующей последовательности:
— исполнители разделов предоставляют отчеты с необходимыми приложениями в головную организацию по разделу;
— последняя представляет итоговый отчет на НТС по разделу;
— НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;
— головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику. Договор закрывается.
В современных условиях разработка инновационного проекта должна быть сосредоточена на конкретных рыночных потребностях. Схема реализации инновационного проекта на рис. 14 отражает необходимость постоянного учета мнения потребителей, начиная с предпроектной стадии и заканчивая послепродажным обслуживанием.
Рис. 14. Схема реализации инновационного проекта
Приоритетными направлениями в нашей стране являются информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника и др.); новые материалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование. Разработка этих направлений ведется в рамках государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, важнейших народнохозяйственных, международных и региональных программ и проектов.
В современных условиях повышения требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и усилением конкуренции даже небольшие предприятия вынуждены постоянно модернизировать выпускаемые товары и оказываемые услуги и разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является и фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, и условием выживания инновационной фирмы в рыночных условиях, что позволит компании адаптировать к изменяющимся условиям внешней среды и следовать новым достижениям в науке и требованиям потребителей.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. При этом необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.), поэтому «портфель» должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 %-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Независимо от того, что явилось толчком, побудительной причиной для разработки новых технологий и продуктов, процесс их создания, т.е. инновационный процесс имеет свою структуру и логику. Инновационный проект, как всякий процесс появления чего-то нового, принято делить на три основных этапа: этап возникновения идеи; инкубационный этап; этап роста (саморазвития).
С точки зрения более эффективного воздействия на характеристики создаваемой технологии, т.е. для более эффективного управления инновационным процессом принято разделять его на несколько функционально определенных и логически завершенных стадий. В частности, Сэм Нилсон из Шведского Института инноваций [107] предлагает следующую последовательность стадий (рис.15).
Рис. 15. Последовательность стадий инновационного процесса
Среда реализации проекта
Инновационный проект реализуется в двух средах: внутренней и внешней. Внутреннюю среду образуют социальные отношения между его акторами (люди и организации) и их культура. Внешняя среда также разнообразна и многослойна, но она во многом институционализирована и потому скорее безлична.
Принципиальные основания для вычленения внешней среды инновационного проекта и его структуры содержатся в системной концепции инновационной деятельности. Инновационный процесс находится в противоречивой внешней среде. С одной стороны, на него воздействуют репродуктивная, рутинная деятельность и соответствующие ей организационные структуры и культурные традиции. С другой стороны, возрастающее воздействие оказывает продуктивная деятельность инновационных личностей, доля которых, в силу массового выхода россиян из прежних статусов, увеличивается, в том числе в деловых организациях, среди клиентов инновационных фирм, среди заказчиков инноваций. Начинается интеграция национальной инновационной системы, которая также способствует интенсификации инновационной деятельности.
Послестартовые стадии инновации
Со стартами инноваций в России всегда все было в порядке — стартовали многие качественные, радикальные инновации. Гораздо хуже обстояло дело с их послестартовыми стадиями, по большей части они «проваливались в некие черные дыры» и вскоре обнаруживались в заморских странах крупными прорывами в технологиях и созданием новых отраслей экономики. Это происходило несмотря на то, что в советское время уделялось большое внимание проектированию и планированию научно-технического прогресса в стране в целом, по отдельным его направлениям и на каждом предприятии. Следовательно, остро стоит вопрос: как в современной российской экономике перейти от старта инновации к ее быстрому росту, зрелости и затем успешно двигаться на стадии насыщения рыночного спроса, своевременно избежав убыточного финиша? Вопрос этот более чем сложный.
Схема этапов инновационного процесса и особенностей деятельности работников предприятия включает три основных этапа: подготовительный, производственный, рыночный. Каждый этап подразделяется на три стадии. Этапы и стадии инновационного процесса и особенности деятельности работников на каждых этапе и стадии приведены в табл. 20.
Источник
