Рациональный способ принятия решений это один правильный ответ

Способы принятия решений

[И 81] Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствие которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рациональ­но принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

[И 82] Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом:

[И 83] Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выби­рает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностей, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтерна­тив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленные целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

[И 84] При интуитивном способе принятия решения отсутствует сис­тематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто ис­пользуется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потреб­ность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие инте­ресы. Это не значит, что только такие руководители являются твор­ческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, ког­да решение принимается по случаю. Большинство же решений обо­сновывается с использованием сочетания рационального и интуи­тивного способов.

[И 85] При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассмат­риваемых альтернатив, расширяется объем используемой информа­ции. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и воз­можные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдель­ные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, ко­гда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем инди­видуум. Не менее важна сплоченность группы, обусловленная при­знанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

[И 86] На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысив­ших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи. Мозго­вая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с крити­ческой точки зрения.

[И 87] Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы при­сутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значи­мости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не огра­ничивает независимость мышления каждого.

[И 88] Наиболее сложным и длительным по времени является исполь­зование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод харак­теризуют следующие шаги:

1) определяется проблема; членов группы просят дать возмож­ные решения посредством ответа на тщательно составленную ан­кету;

2) каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету;

3) результаты первой анкеты собираются в центре, расшифро­вываются и обобщаются;

4) каждый член группы получает копию результатов;

5) после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции;

6) указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

[И 89] Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому pуководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированный консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Вопросы для самоконтроля

1. Каков характер принимаемых в организациях решений? По каким критериям оценивают эффективность принимаемых решений?

2. Перечислите стадии процесса принятия решения.

3. При каких условиях возникает необходимость принятия управленческого решения?

4. Охарактеризуйте способы выбора решения среди альтернатив.

5. Какие стратегии используют лица, принимающие решения?

6. Перечислите и опишите способы принятия решений.

7. Какие методы группового принятия решений Вы знаете?

Источник

Способы принятия решений

Способы принятия решений

Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!

Все команды — это рабочие группы, но не все группы — команды. Однако все, без исключения, рабочие группы используют одни и те же способы принятия решений.

Существует пять основных моделей принятия решения:

• единолично — руководителем;
• единолично с получением информации от других лиц;
• простым большинством голосов;
• путем достижения консенсуса — согласия каждого поддержать решение команды;
• с помощью консультативного подхода — менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций.

Единоличный способ принятия решения

Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.

Быстрое принятие решений. Если вы готовы взять на себя полную ответственность и не сомневаетесь в своих способностях принимать решения — единоличный способ самый быстрый и удобный.

Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.

Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.

В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать совещание и дискутировать о лучших вариантах решений. Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.

Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично принимаете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии управленческого решения.

Ограниченный доступ к жизненно важной информации.

Нет всевидящих и всезнающих людей, и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может сказаться на правильности конечного решения.

Слабая поддержка. Люди гораздо охотнее поддерживают и выполняют решения, которые сами разработали. А если они не участвовали в принятии решения и планировании — ну, вы понимаете. Особенно это касается решений, которые оказывают сильное влияние па группу; чем меньше сотрудники участвовали в принятии серьезного решения, тем сильнее они будут сопротивляться его реализации.

Единоличное решение проблемы на основе консультаций

Этот подход напоминает предыдущий — решения принимает только один человек, но лишь после индивидуальной беседы с другими членами команды, в ходе которой он выслушивает их идеи и получает обратную связь на свои предложения. Вот его достоинства и недостатки.

Быстрота принятия решения. Как менеджер, вы можете проконсультироваться с нужным количеством сотрудников и, получив всю необходимую информацию, приступить к действиям.

Более высокий уровень информированности. Преимущество очевидно: если вы четко изложили членам команды суть проблемы и внимательно выслушали их, вы лучше подготовлены к принятию решения по сравнению с единоличным способом без консультации.

Большая поддержка и понимание. Люди, с которыми вы консультировались, лучше понимают подоплеку ваших решений и оказывают вам большую поддержку, чем при единоличном принятии решений без консультаций.

Слабая поддержка со стороны сотрудников, не приглашенных для консультации. Вы не можете рассчитывать на поддержку членов команды, не принимавших участия в процессе выработки решения.

Отсутствие настоящего обсуждения. Когда в обсуждении участвуете только вы и один-два члена команды, невозможно плодотворное групповое обсуждение, в ходе которого сравниваются разные точки зрения, вспыхивают искры творчества, появляются и оформляются новые эффективные идеи.

Сложности в пояснении своего решения. Поскольку вы консультируетесь с членами команды по отдельности, только вам известны все точки зрения, а у других нет полной картины происходящего. Поэтому вам будет трудно объяснить коллегам, почему вы приняли именно это решение, особенно если оно несколько раз кардинально менялось.

Принятие решения простым большинством голосов

Принимать решение простым большинством голосов несложно — если за предложенное решение отдали свой голос 50% группы плюс один человек, значит, вся группа приняла это решение. Например, пять человек из девяти выбирают вариант А, а остальные четыре — вариант В. Таким образом, вариант А становится решением группы. А теперь о достоинствах и недостатках этой модели.

Простота процедуры голосования. Все сотрудники знают, как голосовать — они не раз это делали. Поднял руку, громко сказал «Да» или «Нет» — и дело в шляпе!

Участие всех членов группы. В отличие от односторонних подходов, принятие решения большинством голосов, как правило, включает групповую дискуссию, за которой следует выбор идей.

Способствует организации больших групп. Когда большое количество людей заняты общим делом, принятие решений большинством голосов дает отличные результаты благодаря простоте и эффективности процесса голосования.

Создает атмосферу победителей и побежденных. Очень часто люди, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя проигравшими. Даже если большинство не злорадствует, проигравшие часто становятся в оппозицию и не поддерживают решение, что порождает большие проблемы в рабочей группе.

Снижает творческие возможности и гибкость участников выработки решений. Первая задача при принятии решения большинством голосов — отбор вариантов для голосования. Если выбор слишком велик, трудно достичь решения голосованием. Поэтому группы часто пытаются искусственно ограничить количество вариантов, разбивая их по категориям. При этом в жертву эффективности голосования приносят обсуждение и возможное появление даже лучших вариантов в результате объединения нескольких предложений — например, вывод, что оптимальным решением будет не вариант А или В, а их комбинация.

Принятие решения с помощью консенсуса

Слово консенсус употребляют часто неправильно. Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех — единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, — это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово. Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но все-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием. Ниже перечислены достоинства и недостатки этой модели.

Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.

Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу.

Требует высшего уровня мастерства общения. Когда я упоминаю этот фактор, некоторые интересуются, почему я не отношу его к достоинствам. Причина в том, что большинство людей не обладают достаточным умением эффективно общаться — внимательно слушать, четко говорить и конструктивно выражать свои мысли. Большинство спорят, отстаивая свои позиции, не слышат других и никогда не предлагают идеи по устранению разногласий. Такое поведение может погубить процесс достижения консенсуса.

Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.

Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлеченности. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый ее член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег».

Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения.

Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.

Консультативный способ принятия решений

При консультативном подходе окончательное решение принимает один человек, то есть менеджер, но делает он это при помощи членов группы, которые оказывают ему информационную помощь.

Глубокое понимание решения. Поскольку все члены команды непосредственно помогают при разработке решения, они четко представляют, каким оно будет в окончательном виде, и могут дать ему логическое обоснование, понять его эволюцию в ходе обсуждения и оценить свой личный вклад. Такая глубина понимания практически гарантирует последующую поддержку решения.

Предоставление исчерпывающей информации менеджеру, принимающему окончательное решение. Одно из основных достоинств консультативного подхода — участие всех членов группы в окончательном принятии решения. Групповое обсуждение обычно порождает огромное разнообразие точек зрения, поскольку участники творчески стимулируют друг друга.

Структура процесса обеспечивает максимальное вовлечение всех участников в принятие решения. Этот организованный процесс помогает привлечь всех членов группы к участию в принятии решения. Структурированный процесс позволяет проводить плодотворные обсуждения и принимать эффективные решения.

Требует от менеджера хорошо развитых навыков активного слушания и фасилитации. Если менеджер, принимающий решение, уже все для себя решил, ему не следует использовать консультативный подход только для того, чтобы получить «благословение» группы. Это не даст положительного результата. Люди видят эту тактику насквозь. Они почувствуют, что вы не хотите выслушивать различные точки зрения, и будут оскорблены вашей попыткой их обмануть. Лучше сэкономьте время и используйте единоличный подход принятия решений.

Отсутствие лица, принимающего основное решение. В некоторых командах, например целевых или проектных, отсутствуют лица, уполномоченные принимать конечное решение. Функции лидера команды, как правило, сводятся к координации и фасилитации, но не к менеджменту. Поэтому если группа не назначит ответственного за принятие окончательного решения, она не сможет применить консультативный подход.

Команды должны периодически пользоваться коллективными формами принятия решений, в частности консенсусом и консультативным подходом. Но ваша главная задача — ознакомить их со всеми пятью основными способами принятия решений.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Источник