Распределение риска между участниками проекта как способ снижения риска

Основные риски инвестиционного проекта

Как правило, при оценке эффективности бизнес-проектов анализируют инвестиционные риски проектов. И в величине поправки на риск обычно учитывают 3 типа рисков, связанных с реализацией проекта.

Основные виды рисков инвестиционного проекта

Принято выделять и брать во внимание следующие риски реализации инвестиционного проекта:

• страновой;
• риск ненадежности участников проекта;
• риск неполучения предусмотренных проектом доходов.

При этом оценка рисков инвестиционного проекта необязательна, если инвестиции застрахованы на соответствующий страховой случай (страховая премия при этом – определенный индикатор соответствующего вида рисков). В этом случае затраты инвестора увеличивают на размер страховых платежей.

Далее приводим анализ рисков инвестиционного проекта каждого вида.

Страновой риск

Обычно он выражается в возможности:

• конфискации имущества либо утери прав собственности при выкупе их по цене ниже рыночной или предусмотренной проектом;
• непредвиденного изменения законодательства, ухудшающего финансовые показатели проекта (например, повышение налогов, ужесточение требований к производству или производимой продукции по сравнению с предусмотренными в проекте);
• смены чиновников в госорганах, трактующих законодательство непрямого действия.

Величину поправки на страновой риск оценивают экспертно:

По зарубежным странам

На основании рейтингов стран мира по уровню странового риска инвестирования, публикуемых:

• специализированной рейтинговой фирмой ВЕRI (Германия);
• Ассоциацией швейцарских банков;
• аудиторской корпорацией «Ernst @ Young».

По России Определяют по отношению к безрисковой, безынфляционной норме дисконта. Он может превышать ее в несколько – 2, 3 и более – раз. При этом размер поправки на страновой риск снижается:

• в условиях предоставления проекту федеральной (и в меньшей степени региональной) поддержки;
• когда проект реализуется на условиях соглашения о разделе продукции.

При оценке региональной (прежде всего народнохозяйственной) и бюджетной эффективности проекта страновой риск не учитывают.

В расчетах общественной эффективности страновой риск учитывают только по проектам за рубежом или с иностранным участием.

А вот в расчетах коммерческой эффективности, эффективности участия предприятий в проекте и эффективности инвестирования в акции предприятия учет странового риска необходим.

Риск ненадежности участников проекта

Обычно он выражается в возможности непредвиденного прекращения реализации проекта. Это может быть обусловлено:

• нецелевым расходованием средств, предназначенных для инвестирования в данный проект или для создания финансовых резервов, необходимых для него;
• финансовой неустойчивостью фирмы, реализующей проект (недостаточное обеспечение собственными оборотными средствами, недостаточное покрытие краткосрочной задолженности оборотом, отсутствие достаточных активов для имущественного обеспечения кредитов и т. п.);
• недобросовестностью, неплатежеспособностью, юридической недееспособностью других участников проекта (например, строительных организаций, поставщиков сырья или потребителей продукции), их ликвидацией или банкротством. Этот риск наиболее существенен по отношению к малым предприятиям.

Размер премии за риск ненадежности участников проекта каждый конкретный участник проекта определяет экспертно с учетом его функций, обязательств перед другими участниками и обязательств других участников перед ним.

Обычно поправка на этот вид риска не превышает 5%. Однако ее величина существенно зависит от того, насколько детально проработан организационно-экономический механизм реализации проекта, насколько учтены в нем опасения участников.

В частности, размер поправки:

• уменьшается, если один из участников предоставляет другому имущественные гарантии выполнения своих обязательств;
• увеличивается, если независимо от характера проекта данный участник не располагает проверенной информацией о платежеспособности и надежности других участников проекта, которые должны оплачивать производимые им работы (продукцию, услуги) или совместно участвовать в финансировании проекта.

Риск неполучения предусмотренных проектом доходов

Он обусловлен прежде всего:

• техническими, технологическими и организационными решениями проекта;
• случайными колебаниями объемов производства и цен на продукцию и ресурсы.

Поправку на этот вид риска определяют с учетом:

• технической реализуемости и обоснованности проекта;
• детальности проработки проектных решений;
• наличия необходимого научного и опытно-конструкторского задела;
• представительности маркетинговых исследований.

Вообще вопрос о конкретных значениях поправок на этот вид риска для различных отраслей промышленности и различных типов проектов малоизучен. Если отсутствуют специальные соображения относительно рисков конкретного проекта или аналогичных проектов, размер поправок можно ориентировочно определять так:

Ориентировочная величина поправок на риск неполучения предусмотренных проектом доходов (применительно к оценке бюджетной эффективности – постановление Правительства РФ от 22.11.97 № 1470):

Величина риска

Пример цели проекта

Величина поправки на риск, %

Низкий Вложения в развитие производства на базе освоенной техники 3 – 5 Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8 – 10 Высокий Производство и продвижение на рынок нового продукта 13 – 15 Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18 – 20

Хотя поправки на риск в отдельных отраслях могут отличаться от приведенных в этой таблице. Более подробно можно определять риск неполучения предусмотренных проектом доходов пофакторным расчетом, суммируя влияние учитываемых факторов.

Риск неполучения предусмотренных проектом доходов снижается:

• при получении дополнительной информации о реализуемости и эффективности новой технологии, о запасах полезных ископаемых и т. п.;
• при наличии представительных маркетинговых исследований, подтверждающих умеренно пессимистический характер принятых в проекте объемов спроса и цен и их сезонную динамику;
• в случае, когда в проектной документации содержится проект организации производства на стадии его освоения.

Источник: Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 № ВК 477).

Источник

Управление рисками проекта

Повсеместная конкуренция, сокращение производственного цикла, увеличение производственной гибкости — все это сеет неопределенность при контроле проектов и повышает необходимость мышления, направленного на оценку рисков. Необходимо предупреждать опасности, тщательнее планировать свои действия и анализировать текущую деятельность, чтобы понять, какие риски могут преследовать и какие возможности можно раскрыть, если от них избавиться. Таким образом, риск-менеджмент становится важной частью принятия управленческих решений.

Конечно, можно рискнуть и жить без лишнего планирования и прогнозирования. Но тогда есть вероятность, что не только проект не будет правильно реализован: вся деятельность компании будет под угрозой. Такой поворот вряд ли устроит адекватного руководителя или владельца бизнеса.

Планирование управления рисками

Управление рисками — это деятельность, сопровождающая все этапы проекта. Работа не должна вестись от случая к случаю, она должна быть хорошо спланирована. Управление рисками требует множества ресурсов.

Планирование управления рисками подразумевает поиск работающих подходов к процессу. Оно помогает:

• найти время и другие ресурсы для проведения процедуры управления рисками;
• выделить основания для оценки рисков;
• увеличить шансы на результативность проекта. Планирование не переходит в процесс управления, он завершается на первой стадии проекта. Оно строится на:
• отношении к риску со стороны всех участников проекта — оно ложится в основу принципов управления рисками;
• внутренних стандартах компании — они могут уже включать управление рисками разных категорий, сценарии поведения, распределение ролей внутри коллектива и определение уровней ответственности;
• описании проекта и ожидаемых от его реализации результатов;
• плане управления проектом — документе, в котором перечислены все аспекты работы над ним.

План состоит из нескольких элементов:

1. Определение методик и инструментов для управления рисками.
2. Распределение ролей для каждой процедуры и разъяснения ответственности.
3. Определение стоимости работ и времени.
4. Установление сроков управления рисками и проработка четкого тайминга.
5. Определение категории рисков, выполнение четкой идентификации.
6. Общие методы определения рисков и степени вероятности их возникновения во время ведения проекта.

Идентификация рисков

Этот процесс связан с выявлением рисков, которые могут испортить проект или оказать на него необратимое воздействие. Повторять выявление рисков нужно на всех этапах проекта — ведь на протяжении его существования могут возникать разные новые сложности.

Идентификационные данные могут браться из различных источников. Например, это может быть база знаний, которая есть практически в каждой организации. В ней могут содержаться данные об аналогичных проектах, которые были в компании. На основании этой информации можно сделать вывод о вероятных рисках в новых проектах.

Еще один источник информации — научные работы, маркетинговая аналитика и другие данные, находящиеся в свободном доступе. Если проект не уникален, то можно равняться на опыт других аналогичных работ, созданных другими компаниями. Обычно они рассказывают о своем пути в формате кейсов. Там содержатся подробные данные о цели работы, связанных с ней трудностях и способах их преодоления.

Все проекты строятся на гипотезах и предположениях. Обычно все неточные данные указываются с пометкой. Другие же, считающиеся достоверными, принимаются как данность. Риски могут возникнуть из-за неверно обозначенных допущений, поэтому на них нужно обращать внимание и детально анализировать каждую неточность.

Сбор информации выполняется способами, которые требуют разного времени на подготовку:

• Экспертные опросы — они помогают найти специалистов, для решения задач и минимизации рисков. Каждый такой эксперт высказывает свое мнение о вероятных рисках и оценивают их, основываясь на личном опыте и имеющихся знаниях о проекте. Такой способ поможет избежать типичных ошибок, которые повторяются из проекта в проект. Эксперт должен знать все детали проекта. Опрос проводится в формате вопросов, с помощью которых интервьюер направляет респондента в нужную сторону. Информацию, которую выдает эксперт, необходимо записывать подробно. Если в опросе участвует несколько экспертов, каждый из них должен получить одну и ту же вводную информацию.
• Мозговой штурм. В нем участвуют сотрудники компании, которым дается задание — поразмышлять на тему вероятных рисков. В ходе штурма не должно быть дискуссий и споров. Специалисты должны высказывать свое мнение в порядке очереди. Все мысли так же записываются и классифицируются по ряду признаков. При этом каждый риск получает свое название. На следующем этапе список риска сокращается и каждый его пункт подвергается анализу.
• Метод Делфи. Метод очень похож на предыдущий, однако это не одно и то же. Главное отличие в том, что опрос проводится анонимно, поэтому результаты менее предвзяты и каждый участник действительно высказывает личное мнение, а не подвергается влиянию какого-то другого члена группы. Кроме того, опрос проводится в несколько этапов, на каждом из которых участникам предлагается своя анкета. Подведение итогов также проводится по завершении каждого этапа. На завершающем этапе происходит ознакомление экспертной группы с ответами, производится уточнение мнений. Таким образом участники опроса приходят к общему мнению относительно рисков внутри проектов.

Методы оценки рисков и инструменты управления рисками

Теоретические аспекты управления риском говорят, что методов оценки множество и каждый из них работает с использованием своих инструментов. Такими инструментами могут быть организационные, технические и другие действия, позволяющие обеспечить безопасность и безошибочность проекта. Количество инструментов никак не регулируется, их можно быть крайне много.

Классификация ведется по разным признакам: управленческим методам, сферам деятельности, выгодам, производственным фазам и т.д.

В соответствии с другой классификацией воздействие на риски состоит из нескольких этапов:

1. Снижение уровня риска. На этом этапе прорабатываются варианты сокращения ущерба или масштабов возникновения неблагоприятных событий. Обычно это достигается с помощью различных организационных мероприятий. В области строительства это укрепление зданий, установка систем оповещения, пожарных сигнализаций, обучение сотрудников действиям в чрезвычайных условиях.
2. Исключение риска. Этот этап подразумевает отказ от проекта, если он связан с опасностью. Или производится сильное изменение деятельности, в результате которого возникновение риска становится невозможным.
3. Сокращение интенсивности рисков. Благодаря этому каждый участник проекта может контролировать риски и их предотвращать. В силах специалистов организовать свою деятельность так, чтобы проблем на этапе ведения проекта не возникло. У них есть пул действий, которые позволяют либо полностью исключать возможные риски, либо снижать их интенсивность. Если же риски все-таки возникают, сотрудники вправе принимать меры, которые снижают потери и другие последствия их появления.
4. Сохранение риска. Это не всегда связано с отказом от решительных мер. Иногда при допущении вероятных проблем специалисты специально не принимают мер, так как в компании есть резервные фонды, направленные на самострахования. С их помощью покрывается ущерб от неблагоприятных событий. Одним из видов страхования является взаимное страхование. В таком случае каждый страхователь входит в клуб страховщиков. Обычно участники взаимосвязанные структуры, работающие в рамках одной сферы. Страховка может покрывать как общие, так и частные риски.

Этапы управления рисками

1. Выявление угроз. Происходит это отделом финансовой аналитики. Он должен быть либо внутри компании, либо должны подключаться сторонние эксперты. Но такой этап обязательно должен выполняться людьми, которые знают, что делают. Работа может вестись как в общем, так и по отделам. Если компания совсем небольшая, то никаких аналитиков не нужно. С задачей вполне справится сам руководитель или приближенные к нему люди, которые знают особенности компании и ее внутренние процессы, а также хорошо осведомлены о проекте. По итогам этой работы должен быть составлен полный перечень возможных угроз и дана их интерпретация в финансовом эквиваленте.
2. Оценка важности рисков. Производится с помощью ответа на ряд вопросов. В частности, определяется приемлемость угроз (какие из них можно пережить, а какие недопустимы), какие риски нужно устранять прежде всего, а какие могут подождать, ведь их последствия не так страшны, какие методы предотвращения рисков наиболее доступны времени использования. Оценка может выполняться с помощью аналитических и математических методов. При этом анализ должен быть комплексным и подробным.
3. Планирование устранения последствий и непосредственная нейтрализация. Здесь готовится стратегия борьбы с негативными последствиями и выполняется ее реализация. Чем тщательнее будет выполнена проработка последствий, чем больше способов будет найдено для ее устранения, тем с меньшими проблемами компания столкнется в дальнейшем. Этот позитивный опыт способен сыграть на руку компании: он ляжет в копилку и поможет в дальнейшей работе по управлению рисками. Чем больше шаблонных действий будет отработано, тем лучше компания будет справляться с угрозами. Ведь нового и не типичного, по сути, не так уж много.

Мониторинг и контроль

Этот этап мы решили вынести в отдельный пункт, так как он по важности стоит не на последнем месте. При каждом новом проекте будут возникать свои риски, поэтому контроль должен быть регулярным. Важно быстро корректировать выбранную стратегию и подстраиваться под ситуацию — не всегда выбранный в начале путь оказывается эффективным. Для этого нужен мониторинг.

Каждый этап управления рисками связан с другими ступенями в единую цепь. Поэтому нельзя обращать внимание на один и не замечать другой. Ситуацию нужно анализировать и контролировать со всех сторон, тщательно углубляясь в детали и рассматривая их с точки зрения деятельности компании в целом.

В мире нет проектов, которые бы шли так, как их запланировали создатели на пути прописывания в документах. Возникают моменты, которые не были предусмотрены и под которые нужно подстраиваться здесь и сейчас. И не всегда эти моменты имеют положительный оттенок, чаще всего они связаны с серьезными рисками как в рамках реализации проекта, так и в деятельности всей компании. Это серьезный стресс для тех, кто работает. Поэтому надо быть готовым к таким проблемам и уметь их правильно решать.

Управление рисками проекта помогает подумать и определить угрозы заранее, понять как их избежать и продолжать работать в изменяющихся условиях. Предотвратить последствия проще, чем разбираться с измененной ими реальностью. Поэтому стоит как можно больше ресурсов выделять на управление рисками проекта и не лениться проводить исследования для выявления вероятных проблем.

Источник