Работа это способ развития

7 способов развития сотрудников на рабочем месте

автор статьи:
Алексей Бабушкин,
эксперт по нетворкингу,
бизнес-тренер

Успех и рост в любой компании зависит от команды. Можно бесконечно совершенствовать продукт, но без сплоченной команды он вскоре загнётся.

Конкуренты могут скопировать ваш новый продукт за несколько дней, но если вы создадите качественную команду, которую невозможно скопировать, то всегда будете на шаг впереди на своем рынке.

Вы можете купить человеческое время, можете купить сотрудника целиком с 8 до 16 или даже больше, но вы не можете купить его вовлечённость и присутствие в компании.

Зачем люди ходят на работу?

По данным портала SuperJob, люди в России считают, что 175 000 рублей в месяц хватит для счастья. Но, при этом, лишь 23% опрошенных россиян согласны получать деньги и не ходить на работу.

Значит счастье — это не в том, чтобы сидеть дома?! Неужели счастье в труде? Неужто люди каждый день спешат в свои офисы и от этого счастливы?!

Аналитики SuperJob считают что в основном люди ходят на работу, чтобы развиваться.

Но тогда стоит разложить книги по развитию на каждом рабочем столе, в столовой, в приемной, и все будут счастливы! Но так не получается. Лень, прокрастинация не дают использовать этот подход успешно.

Но и не принимать меры к развитию персонала тоже нельзя. Если человек не развивается, он мысленно «увольняется». Он ходит на работу, но не работает.

Давайте разберемся что и как развивает сотрудников:

1. Наставничество

Развить сотрудника могут не только умные книги и справочники. Хорошо для этих целей подходит система наставничества, вовлечённость в достижение общего результата, вовлечение в кросс-квалификационные процессы (даже если это дополнительная работа). Качественное изучение персонала, грамотное формирование тандемов «наставник-обучаемый» даст качественный рост всей команды.

2. Внутренние коммуникации

В компании должно быть четко определено, как и по какому каналу связи сотрудники должны общаться по тому или иному вопросу. Например, по текущим задачам — корпоративный чат, по важным вопросам — Telegram или WhatsApp, для задач по планированию — электронная почта, по срочным вопросам — мобильный телефон.

Неформальные коммуникации позволяют иметь в компании понятные каналы обмена информацией, в том числе для совместной работы над проектами (использование соцсетей, мессенджеров, чатов для общения сотрудников).

3. Рабочие группы

Формирование команд по принципу разнородности показало свою эффективность. Группы, где люди различаются по возрасту, полу, семейному положению, отношению к религии и другим признакам, — работают, как правило, продуктивнее. Чтобы избежать затяжных споров и перетягивания одеяла на себя, в таких командах должен быть назначен один менеджер, который управляет единым процессом работы.
Стоит внедрять практику проектных команд, которые собираются для решения частной задачи, а после её выполнения — распускаются. Каждый раз в разных командах одни и те же люди могут играть разные роли.

4. Адекватный регламент

Зачастую в компаниях существуют излишне строгие требования и нормы. Причем такие правила, порой, лишены какой-либо обоснованности. Стоит проанализировать, где можно отказаться от строгих политик и процедур: не придерживаться дресс-кода людям вне фронт-лайна; не писать кучу бумаг для получения тюбика клей со склада; не приходить всем в одно время, если а этом нет необходимости.

5. Кадровые перестановки

Во многих компаниях карьерная лестница по старинке выстроена снизу вверх. Но сотрудники смотрят не только на вертикальную карьеру, но перемещение по горизонтали, в том числе географическое перемещение. Работник бывает даже соглашается на нижестоящую должность в привлекательном для себя регионе. И считает это своим профессиональным ростом и положительным развитием своей карьеры.

6. Стажировки

Использование стажировок до сих пор еще очень недооценено. Кадровики ждут, когда сотрудник проявит все нужные качества для планируемой вакансии и только после этого следует назначение. Предоставление возможности потенциальному кандидату поработать на новой должности, в том силе под руководством опытного наставника. Дать ему испытать груз ответсвенности, понять насколько новая работа ему по душе, — все это обеспечивает его быструю служебную адаптацию и сокращает количество ошибок в дальнейшем.

7. Общение внутри коллектива

Совместная работа подразумевает возможность и готовность каждого работника вступать в коммуникации с коллегами на разных уровнях, как по горизонтали, так и по вертикали.

Иногда, при реализации этого подхода, может возникнуть вопрос: «А как работать с людьми, которые не хотят коммуницировать?»

Уверен, люди готовы общаться, просто стоит их изучить и выбрать подходящий для них способ коммуникации. Возможно, к некоторым стоит не подходить вживую, а писать электронные письма, в чат, использовать современные технологии. Кому-то будет удобно рисовать с вами совместные графики в программе, а другому — получать от вас бумажный листок с задачами на день. Не нужно перевоспитывать людей — это болезненно и бесполезно. Лучше найти к ним подходящий способ общения.

Те руководители, которые внедряют подобную систему, уже уходят в отрыв от конкурентов. Осталось лишь проанализировать, как обстоят дела в вашей компании, чтобы не потерять фору в конкурентной гонке.

Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу

© Данный материал авторский. При перепечатке или цитировании обязательно указание автора и активная, открытая для индексации гиперссылка на networking24.ru.

Источник

Саморазвитие сотрудника, как один из способов обучения персонала

Автор: Мария Финатова , руководитель Департамента консультационных проектов и партнер группы компаний Валентины Митрофановой, эксперт и практикующий консультант в области трудового законодательства

Внутренним обучением и развитием своего персонала занимаются многие организации. В современных условиях и тенденциях, которые задает бизнес, необходимость в обучении и развитии собственных кадров становится все более актуальным и востребованным вопросом, ведь это позволяет иметь не только высококвалифицированных специалистов, но и способствует развитию бизнеса, что является немаловажным фактором. Но далеко не каждый работодатель готов вкладываться в развитие и образование своих сотрудников, так как это стоит недешево, занимает немало времени, сил и требует ресурсов. Поэтому,

Достаточно часто на практике работники занимаются самообразованием и саморазвитием для того, чтобы уверенно занимать определенную профессиональную нишу, повышать свой уровень квалификации и развиваться лично

Саморазвитие – это постоянная работа над собой, самосовершенствование и выработка личных качеств. В этом процессе человек концентрируется на своих собственных желаниях и целях и постоянно добывает все новые и новые знания для их достижения. Этот процесс является необходимым и основным для достижения жизненного успеха.

Любое развитие постигается путем наблюдения и анализа самого себя. Саморазвитие может быть личностным, а может быть и профессиональным. Они кардинально отличаются друг от друга, так как у них разные цели. Личностное саморазвитие подразумевает развитие персональных качеств, которые заложены где-то глубоко внутри каждого человека на генетическом уровне, при развитии которых человек открывает в себе что-то новое, что было ему неизвестно ранее и чем он никогда не пользовался. Это может выражаться в изменении типа мышления, отношении к себе и окружающим, выработке новых качеств и многое другое. Все зависит, прежде всего, от того чего хочет сам человек.

Саморазвитие профессиональное — это совершенствование своих компетенций в профессиональной сфере

Оно может быть долгим, а может быть и быстрым. Желание, возможности, а также самые дорогие сейчас временные ресурсы, которое работник готов для этого выделить, в данном вопросе являются главными и основополагающими факторами.

Немаловажную роль играет и мотивация. Мотиваторами могут выступать как работодатель, так и сам работник. Например, хорошей мотивацией со стороны работодателя может послужить переход на более высокую должность, при занятии которой у работника появляется гораздо больше перспектив, чем он имеет сейчас, смена профессиональной деятельности (получение новой профессии), как возможности попробовать себя в чем-то новом, чего давно хотелось, но не было возможности. Самомотивация задается самим работником и зависит от тех целей, которые он перед собой ставит.

Так как же работник может саморазвиваться для того, чтобы повысить свою квалификацию и усовершенствовать свои знания? Способов много. Рассмотрим некоторые из них.

• Способ первый. Человек может читать полезную развивающую и профессиональную литературу. Такой способ дает возможность получить достаточно большой багаж теоретических знаний и позволит попробовать их применить на практике.
• Способ второй. Дистанционное обучение. Возможность получения образования по совсем новой профессии или повышение квалификации по имеющейся. Такой способ образования позволяет достаточно быстро получить не только новые знания, но и документ, подтверждающий их получение.
• Способ третий. Работник может посещать тренинги, семинары, слушать вебинары по интересующим его тематикам. Данный способ является одним из самых популярных, так как сочетает в себе одновременно получение как теоретических, так и практических знаний.
• Способ четвертый. Человек может быть наставником для других работников, либо иметь своего наставника. Такой способ очень хорошо развивает навыки руководителя, причем в обоих случаях и когда работник сам является наставником и когда у него есть наставник.

Конечно, это далеко не все способы, которые существуют. Их гораздо больше, но можно попробовать начать с одного из них, либо использовать все четыре одновременно. Еще раз повторюсь, все зависит от желания, возможности и времени, которое работник готов уделить самому себе для того, чтобы достичь профессиональных высот и личного развития. А какие он для этого будет использовать способы это уже вторично. Главное результат!

Источник

Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны

Часто менеджеры управляют людьми в режиме пожаротушения: уволился ключевой или рядовой опытный сотрудник — и ему срочно начинают искать замену. А сколько знаний, умений и опыта ушло из компании вместе с этими людьми? Если поставить развитие сотрудников на поток: сделать это одной из процедур рабочего расписания, привлекать к обучению носителей опыта и знаний, подбирать подходящие методы развития, то независимо от обстоятельств, все важные умения и опыт будут оставаться в компании.

Развитие персонала может показать сложной, неподъемной задачей, которую в очередной раз хочется отложить в дальний ящик. На самом деле, подобрав интересные, современные методы развития, эту процедуру можно сделать привлекательной для всех участников процесса.

На данный момент существует ряд традиционных методов: лекции, самостоятельное обучение, работа на семинарах. Уже от одного перечисления их хочется отложить задачу в дальний ящик. Среди современных методов можно выбирать более гибко изменяющиеся под аудиторию в зависимости от опыта участников, необходимости обратной связи, сроков обучения и передаваемых компетенций. В любом случае, качество обучения зависит от правильно выбранного метода.

Выбор методов развития персонала.

Проблема выбора всегда одна из самых сложных проблем человечества. Чтобы упростить задачу можно условно поделить персонал компании на 2 части: новички и старички. Новички – это сотрудники, впервые выполняющие задачу, которой предстоит обучить или вообще только пришедшие в компанию. Старички – имеющие знания и некоторый опыт в решении задачи или в должности в целом, но нуждающиеся в дальнейшем развитии.

Далее все становится намного проще. Чтобы грамотно обучить новичка ему необходимо раскрыть теорию и дать знания, для этого подробно ответить на 4 вопроса: что, как, зачем и почему. Все это обязательно под запись и с обратной связью для оценки правильности понимания. Исходя из этого, для новичка больше подходят методы, где дают достаточно много теории, нужно слушать и вникать.

Например, такие методы как:
• Наставничество;
• Электронные (онлайн) курсы;
• Аудио и видео уроки;
• Курсы, семинары, тренинги;
• Лекции и т.д.

Если же предстоит обучить работающего специалиста, то длительные рассказы лектора его не вдохновят на подвиги, ведь он сам уже имеет представление о реализации, пробовал это делать и достиг в этом определенных успехов. Такому сотруднику целесообразнее давать вариативную базу, которая позволит шире взглянуть на вопрос, разрешать больше практических ситуаций, а не бороздить в очередной раз и без того понятную теорию.

Для специалистов больше подойдут, например, такие методы как:
• Деловые игры;
• Супервизия;
• Разбор ситуаций из практики;
• Ротация и т.д.;

При выборе метода развития важно понимать, что для каждой задачи, которая будет выполняться сотрудником впервые – он новичок и методы для обучения этой задаче нужны соответствующие (как для новичка). Еще одна важная деталь. Влияющая на выбор метода – это вид знаний: теоретические или практически. Например, если опытного сотрудника нужно выучить новому регламенту работы, то методы с развитием вариативной базы тут не подходят.

Современные методы развития персонала.

Методов развития персонала очень много, это дает возможность выбрать тот, который идеально подходит для конкретной ситуации. В этой статье лишь самые популярные из современных методов развития и те, что здесь уже упоминались.

Наставничество.

Метод развития, позволяющий адаптировать как новых сотрудников компании, так и сменивших должность. Особенность настаничества в том, что он позволяет индивидуально подходить к развитию каждого работника, но вместе с тем использовать стандартные процедуры роста компетенций. В роли наставника выступает человек, имеющий большой опыт работы в компании, в совершенстве владеющий тем, чему наставляет. За одним наставником закрепляется не более 3 сотрудников, с которыми он проводит индивидуальную работу по наращиванию знаний, умений и навыков, систематически выдает обратную связь о результатах.

Наставнику вверяются все необходимы ресурсы для работы с вверенными людьми, поэтому к его выбору предъявляются жесткие требования:
• глубокие знания своей профессии;
• знание внутренних документов компании (регламенты, нормативы, стандарты и т.д.);
• владение основами управления людьми и обучения;
• применение техник активного слушания;
• владение технологиями аргументированного убеждения;
• наличие навыков презентации информации и самопрезентации.

Наставник ежедневно выделяет до 3 часов на работу с подопечным,остальное время остается на выполнение своего функционала. Работая с подопечным ему необходимо:
• давать пояснения по всем процессам работы отдела;
• передавать информацию о специфике и особенностях деятельности всего подразделения;
• обучать новым навыкам, необходимым для должности;
• Отрабатывать умения на практике и при необходимости организовывать отработки с другими сотрудниками отдела.

Работа такого формата дает возможность не просто передать теоретические знания, а освоит ценный опыт, уникальный подход и эффективные стереотипы поведения. В результате наставничество приводит к полной адаптации сотрудника, достижению им результата с наметкой на перевыполнение планов без активного участия руководителя подразделения или компании. Конечно, во многих организациях за адаптацию отвечают HR или менеджеры по обучению, но кто может лучше передать все тонкости мастерства и влюбить в профессию, чем тот, кто владеет ими в совершенстве?

Электронные онлайн курсы, микрообучение.

Электронное дистанционное обучение прочно вошло в корпоративную систему обучения российских компаний. Эта форма обучения позволяет оперативно обучать большое количество сотрудников непосредственно на рабочих местах, без отрыва от рабочего процесса. Массовое обучение существенно экономит бюджет на обучение персонала, т.к. расходы идут только на создание, тестирование и доработку электронных курсов и не зависит от количества обучающихся.

Следует отметить, что система дистанционного электронного обучения в целом состоит из множества различных по тематике электронных курсов.

Обобщенная модель электронного обучающего курса:
1.Образовательная программа курса должна быть нацелена на решение профессиональных проблем обучающихся сотрудников. Учитывать изменение профессиональных навыков и умений как важнейший результат обучения.

Первый уровень обучения – навыки обучения: умение применить имеющиеся знания в новых условиях, быстрая профессиональная адаптация.

Второй уровень обучения — базовые навыки, которые являются необходимым условием для приобретения профессиональных знаний и влияют на эффективность их использования.

Третий уровень – профессиональные навыки: способность осуществлять деятельность в конкретном профессиональном контексте.

Четвертый уровень – межличностные навыки: организованность, коммуникабельность, умение работать в команде, владение искусством переговоров, лидерство.

Пятый уровень – личностные изменения, характеризующиеся способностью переосмысливать ценности, лежащие не только в основе профессиональной деятельности, но и выходящие за ее рамки.

2. Обучающий курс должен учитывать специфику обучения в отрасли, содержать актуальный учебный материал и актуальную нормативную базу. Необходимо регулярно обновлять учебный материал в электронном курсе.

3.Модульный подход в разработке учебного материала, который позволяет осуществлять обучение в зависимости от уже имеющегося уровня знаний и навыков.

Кроме модулей учебного материала, содержательная часть дистанционного курса также должна включать в себя: библиотеку ресурсов, предметный или тематический словарь (глоссарий), дополнительные информационные материалы, гиперссылки.

Все это позволит сделать курс максимально ориентированным на обучающегося, с широким спектром дополнительных материалов и источников информации.

4.Электронный обучающий курс должен быть адаптивным, использовать гибкую траекторию обучения.

5. Обучающий курс должен быть максимально ориентирован на самостоятельную работу обучающегося, а также обеспечивать мотивацию в процессе обучения. Объем образовательного контента должен быть необходимым и достаточным для изучения предмета курса.

6. В обучающий курс обязательно должны быть включены элементы активного обучения, предусматривающие визуализацию учебного материала, использование мультимедиа и применение современных компьютерных технологий.

7. Электронные курсы должны быть ориентированы на использование в Web-среде. Обучение должно проходить не только во внутренней корпоративной сети, но и удаленно в любом месте, где есть доступ к интернету.

8. Обеспечивать непрерывность и цикличность процесса обучения и тестирования.

9. Обучающий курс обязательно должен содержать элементы промежуточного и итогового тестирования, который позволит оценить усвояемость учебного материала и эффективность электронного курса.

Оценка эффективности электронного обучения:

Под выражением «эффективность электронного обучения», понимаются показатели:
Количественные:
— количество разработанных и принятых в эксплуатацию учебных курсов;
— количество сотрудников проходящих обучение;
— количество сотрудников, прошедших обучение по каждому учебному курсу.

Качественные:
— оценка изменения уровня знаний до и после прохождения электронного учебного курса;
— оценка сотрудниками качества разработанных учебных курсов;
— оценка руководителями качества обучения персонала;
— независимые модели оценки эффективности обучения (например: комплексная четырехуровневая модель оценки Дональда Киркпатрика).

Видео и аудио уроки.

Этот способ обучения персонала экономит время менеджера по обучению, которому остается только проверить правильность усвоения информации и проработать важные детали. Такой формат работы позволит освоить материал намного быстрее, т.к. ученик сможет работать удобном для него темпе и, если не успевает к сроку, то доработать материал в нерабочее время.

Современные компании все чаше используют видео и аудио уроки постепенно накапливая материал от именитых сотрудников компании. Для подготовки уроков записывают небольшие ролики с профессионалом в необходимой сфере, которого просят очень подробно разъяснить какой-то элемент работы. Видео уроки в данном случае выгодно отличаются от аудио тем, что можно использовать визуальные образы для более качественного запоминания.

По мере появления новой технологии или важной особенности работы эти ролики дозаписываются, тем самым компания накапливает успешный опыт сотрудников, ничего не забывается и не теряется. Преимущества видео и аудио уроков в том, что у новичков есть возможность перенять секреты успеха профессионалов. Помимо этого почти у каждого сотрудника со временем замыливается глаз и ролики дают возможность обновить знания и вернуть их в первозданный вид, возобновив былые результаты.

Перед записью ролик, актеру важно выдать четкое описание того, что он него хотят услышать, в каком виде это должно быть, насколько детализировано и сколько времени займет.

Советы для создания эффективных видеоуроков:
• Наиболее выгодный формат ролика – интервью.
• Интервьюер обозначает тему и ее важность, цель видео урока, при необходимости задает уточняющие вопросы, а в конце подводит резюме.
• Идеальная продолжительность урока 10 -15 минут, при острой необходимости можно увеличить до 20 минут. Чем короче ролик, тем проще он удерживает внимание и интерес, а значит, работает лучше. Если необходимо отснять большой материал, то его лучше разбить на несколько частей.
• Видео уроки – это не художественный фильм. Важна информация, которую они несут, а не токак сыграл главный герой, были ли у него запинки или оговорки. Если доводить каждый ролик до идеала, то это затратит слишком много ресурсов и сделает проект дорогим.

Семинары, вебинары, мастер-классы.

Такой формат работы относительно привычен аудитории, он более эффективен когда необходимо повысить квалификацию или расширить знания и умения или дать новую информацию. Как правило, наиболее результативными они являются, когда включают 20% теории и 80% практики, поэтому выбирая курс или составляя программу самостоятельно необходимо это учитывать.

Тем более, можно существенно сократить бюджет на обучения используя в обучении бесплатные вебинары, проводимые сторонними организациями. Как правило их проводят эксперты в данной профобласти. Можно организовать как массовый, так и индивидуальный просмотр вебинаров. Расписание обучающих бесплатных вебинаров удобно составлять на месяц. Как например, наша подборка бесплатных обучающих вебинаров для менеджеров по персоналу.

Деловые игры и тренинги.

Игры и тренинги позволяют выработать навык, правильный стереотип мышления, отточить мастерство, как очень опытным сотрудникам, так и начинающим специалистам. Этот метод позволяет смоделировать рабочую ситуацию с разных сторон, тем самым проработать самые значимые моменты. Плюсом метода является то, что в процессе игры запоминание, восприятие и осознание проходит в разы лучше, а результат на 70% выше лекционного обучения.

Разбор ситуаций из практики.

Этот способ развития персонала занимает особое место среди остальных методов в силу того, что является многогранным. Он одновременно развивает новичков и старичков, сплочает команду, дает возможность заметить лидера в коллективе или оценить потенциал сотрудников. Данный метод сводится к анализу и изучению разных ситуаций, случающихся в определенной сфере деятельности.

Формат проведения может быть групповым или индивидуальным. Тема может исходить от новичков, они рассказывают ситуацию, с которой не смогли справиться в реальности. Все участники активно принимают участие в обсуждении, опытные сотрудники делятся проверенными способами решения, а новички могут предложить какой-то нестандартный вариант. Тематику могут задавать и опытные участники команды, рассказывая необычный опыт из практики, команда обсуждает как можно справиться с нестандартной ситуацией, а в конце обсуждения автор рассказывает какой способ сработал у него.

Разбор ситуаций из практики позволяет быстро нарастить вариативность сотрудников и обратить внимание на недооцененный ранее потенциал некоторых сотрудников. Если же в группе появился молодой руководитель, то такие встречи помогут ему нарастить авторитет в глазах подчиненных, показывая свою экспертную позицию.

Супервизия.

Для реализации метода определяется супервизор – он носитель профессиональных знаний или умений, нуждающихся в прокачке у другого сотрудника. Супервизор прикрепляется за работником, его цель наблюдать за реализацией задачи, чтобы потом дать рекомендации по прокачке и указать на возможные ошибки.
Супервизия помогает найти дорогу из тупика, когда менее опытный сотрудник знает теорию, уверен, что все делает правильно, но результат не достигается. Или же когда видимых ошибок нет, но роста показателей не происходит.

Ротация.

Используя метод, руководители решают вопрос универсальности кадрового состава, растят кадровый резерв или готовят горячую замену. Необходимо временно или на постоянной основе (зависит от цели ротации) перевести сотрудника на другую должность. Если делать рокировку (два сотрудника меняются местами), то решится вопрос взаимозаменяемости кадров и есть вероятность, что другой сотрудник будет более эффективен в должности или найдет более результативные способы решения задач. Метод помогает, например, когда в сотруднике виден потенциал дальнейшего роста, а текущая должность этого не подразумевает. Ротация помогает сохранить ценных сотрудников, когда они близки к выгоранию, а возможности вертикального роста нет.

Перечисленные методы не исчерпывающие в развитии персона, есть масса интересный современных вариантов, которые способны зажечь глаза подчиненных для новых свершений. Важно помнить, что метод будет эффективен только, когда он выбран правильно и приведенные примеры дают понимание, как сделать правильный выбор в той или иной ситуации.

Источник