Проект как способ контроля

Методы контроля проекта

Как бы ни упирался проектный менеджер, стараясь создать идеальный план, реальность все равно отклонится от запланированного на бумаге сценария. И руководителю проекта необходимо использовать инструменты контроля, чтобы отслеживать исполнение плана и вовремя замечать отклонения.

В своих первых проектах я создавал очень подробные планы, а потом расстраивался, когда исполнители начинали срывать дедлайны.

С тех пор прошло много лет, в своих проектах я попробовал разные инструменты контроля и понял следующее: чем глубже контроль, тем раньше руководитель получит информацию об отклонении и сможет вмешаться. Но чем глубже контроль, тем он и дороже. Это противоречие, которое не так просто решить.

Для получения информации об отклонении фактического положения дел от плана проекта нужно наладить следующие процессы:

1. Контроль выполнения отдельных задач
2. Контроль хода всего проекта

Какие могут быть подходы к контролю выполнения отдельных задач проекта?

1. Контроль результатов работ
2. Контроль через отчет
3. Сбор дополнительной информации о ходе работ (не через контроль результата и отчет, а, например, через устную беседу с исполнителем или посредством совещания)

Контроль результатов работ подразумевает, что руководитель проекта проверяет тот материальный результат, который уже сделан по задаче. Для этого ему нужно получить доступ к этому результату и иметь понимание о том, как его проверить.

Например, задача состоит в написании документа. Проверить результат можно, получив черновик документа и прочитав его. Или, допустим, необходимо запрограммировать поведение какого-то документа в информационной системе. Чтобы проверить результат, можно получить доступ к тестовой базе и проверить работу документа по тестовому сценарию.

Понятно, что контроль результатов является достаточно дорогим занятием, т.к. требует от менеджера проекта времени, чтобы вникнуть в суть результата, и технических знаний, чтобы понять, соответствует ли промежуточный результат работы требованиям, нет ли в нем отклонений.

Контроль через отчет обычно дешевле, т.к. не требует ознакомления с материальным результатом и не требует от руководителя проекта глубоких знаний предметной области. Обычно отчет содержит информацию о проценте завершения работ по задаче и прогнозе относительно сроков – успевает исполнитель или опаздывает?

Сбор дополнительной информации о ходе работ предполагает получение устной информации, видео или письменной неформальной информации о ходе выполнения работы, прогнозах по завершению работы в срок и по ее качеству. Используются различные каналы коммуникации, чтобы получить как можно больше информации из разных источников и сопоставить эту информацию на предмет ее противоречивости.

В проектах, которыми я руководил, старался использовать все три подхода к контролю работ.

Но, не буду лукавить, чаще всего применял отчеты от исполнителей – это дешево, быстро и практично.

Основной вопрос при сборе отчетности от исполнителей: какие данные по задачам от них требовать?

Что меня, как руководителя проекта, интересует при контроле задач исполнителя:

1. Успевает ли исполнитель сдать результат по задаче в плановый срок?
2. Будет ли результат соответствовать требованиям к нему?
3. Уложится ли исполнитель в отведенный бюджет?

Для получения ответа на второй вопрос можно создавать по каждой работе отдельную задачу, т.е. планировать так, чтобы на каждую задачу по созданию результата была задача по его проверке на соответствие требованиям.

Ответ на третий вопрос можно вообще снять, планируя ресурсы на задачу так, чтобы исполнитель не мог перерасходовать бюджет без санкции руководителя проекта.

Итак, остается первый вопрос – относительно сроков. Мне известно три подхода к контролю сроков задачи.

Первый подход — Контроль на основании трудозатрат.

Идея этого подхода проста. По задаче делается оценка плановых трудозатрат в человеко-часах. Каждый день исполнитель отчитывается о фактически потраченном на задачу времени (если работал над ней) и при этом оставляет информацию о том, сколько еще чел-часов ему осталось для получения ожидаемого результата по задаче.

Имея эту информацию, руководитель проекта получает данные о проценте завершения задачи по трудозатратам.

Такой подход не лишен недостатков:

• Исполнитель должен уметь просчитать оставшийся объем работ
• Каждый день исполнителю надо заполнять лист учета потраченного времени и отмечать там оставшийся объем работ по задачам
• Исполнитель может исказить оценку оставшегося объема работ

Второй подход — Отчет от исполнителей в виде % завершения по задаче, который они определяют самостоятельно.

Этот подход приводит к серьезному субъективизму, т.к. он основан на интуиции исполнителя и его желании показать те или иные цифры. Исполнитель может указать, что задача выполнена на 50% только потому, что такой процент исполнения уже должен был быть по плану, а на деле он только начал выполнять задачу.

Третий подход основан на статусах задачи, которые также устанавливает исполнитель.

Например, можно использовать три статуса по задаче:

0% — задача не начата

50% — в прогрессе

Этот подход можно углубить, к примеру, введением большего количества статусов. Он имеет право на жизнь, но мне не нравится. Слишком поздно я получу информацию о том, что исполнитель при решении задачи столкнулся с какой-то проблемой.

Для проектов, где основной ресурс – это время творческих людей (программистов, дизайнеров), мне больше всего нравится контроль на основании трудозатрат.

Переходим ко второй части – контролю хода всего проекта.

Что именно нужно контролировать для проекта?

На мой взгляд, это в первую очередь: содержание проекта, сроки, стоимость, качество продуктов проекта, риски. Для каждого из объектов контроля могут использоваться свои методы и инструменты. Однако существует методология, благодаря которой руководитель проекта может получать информацию одновременно об отклонении проекта и по срокам, и по бюджету. В литературе ее называют Управление освоенным объемом (EVM, Earned Value Management).

Один из авторов, пишущих на тему управления проектами, H.Thamhain, в 1998 году попытался оценить популярность различных практик управления проектами. В опросе участвовало 400 специалистов из 180 проектов списка компаний из Fortune-1000. Опрос был посвящен популярности различных методов оценки эффективности проекта. В результате опроса оказалось, что методология управления освоенным объемом использовалась на 41% проектов. Как это ни странно, но EVM был популярнее, чем метод критического пути.

Для использования EVM нам нужна достоверная информация о % выполнения работ по каждой задаче, что, на мой взгляд, возможно только при контроле фактически выполненного объема работ по задачам. Для творческих задач, связанных с интеллектуальным трудом, это подразумевает получение данных по фактическим и оставшимся трудозатратам и расчет процента завершения задачи по трудозатратам. Для задач, связанных с физическим трудом, фактическое выполнение задачи может измеряться с помощью визуального контроля и специальных замеров.

Итак, мы рассмотрели подходы к контролю задач проекта и контролю проекта в целом.

А какие методы контроля работ исполнителей в проекте используете вы?

Источник

Метод проектов в контроле знаний обучающихся
статья по теме

Текст выступления на круглом столе, посвященном проблемам организации текущего контроля успеваемости студентов СПО

Скачать:

Вложение	Размер
Метод проектов в контроле знаний обучающихся	189.77 КБ

Предварительный просмотр:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ТУЛЬСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное профессиональное образовательное учреждение

«Тульский государственный машиностроительный колледж

имени Никиты Демидова»

(ГПОУ ТО «ТГМК им. Н. Демидова»)

ТЕКСТ ВЫСТУПЛЕНИЯ НА КРУГЛОМ СТОЛЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ УСПЕВАЕМОСТИ»

«МЕТОД ПРОЕКТОВ В КОНТРОЛЕ ЗНАНИЙ ОБУЧАЮЩИХСЯ»

Автор: Платонова Л.Р.,

преподаватель иностранных языков

ГПОУ ТО «ТГМК им. Н. Демидова».

Оценить знания обучающихся позволяет как аудиторная работа в колледже, так и внеаудиторная самостоятельная работа студентов. К формам и методам контроля оценки результатов обучения в учреждениях СПО относятся (перечислим некоторые из них):

• Практическое и лабораторное занятия и анализ результатов практической работы (лабораторной) по изучаемой теме (рефлексия своей деятельности)
• Аудиторные занятия
• Внеаудиторная самостоятельная работа
• Тестирование
• Индивидуальное проектное задание
• Индивидуальные задачи и упражнения (разноуровневые)
• Промежуточная и итоговая аттестация по дисциплине
• Контрольная работа

Метод проектор является одним из наиболее эффективных методов развития профессионально значимых качеств, приобретения и практического применения новых знаний, а также формирования навыков саморегуляции, самостоятельного целеполагания и достижения поставленной цели. Позволяет студентам научиться решать стандартные и нестандартные учебные задачи, оценивать результаты своего труда.

Кроме того, метод проектов – современная форма оценивания результатов обучения в системе СПО.

Он позволяет оценить как личностные способности обучающихся, так и профессиональные компетенции будущих специалистов, необходимые им для успешного выполнения профессиональной деятельности (решения производственных задач).

Метод проектов – это комплексный обучающий метод, который позволяет индивидуализировать учебный процесс, дают возможность обучающемуся проявить самостоятельность в планировании, организации и контроля своей деятельности и творчество при выполнении учебных заданий.

Проектная деятельность – часть учебной деятельности, которая интегрирует в себе элементы игровой, познавательной, ценностно-ориентационной, преобразовательной, профессионально-трудовой, коммуникативной, теоретической и практической деятельности.

Компоненты психологической динамической структуры творческой проектной деятельности включают в себя: мотив, цель, этапы, способы, предмет, результат.

Использование метода проектов дает возможность реализовать деятельностный подход в обучении , применять знания и умения, полученные при изучении различных дисциплин на разных этапах обучения, и интегрировать их в процессе работы над проектом. Это обеспечивает положительную мотивацию и дифференциацию в обучении , активизирует самостоятельную творческую деятельность студентов при выполнении проекта.

Метод проектов можно найти применение на любых этапах обучения, в работе с обучающимися разных возрастных категорий и при изучении материала различной степени сложности.

Метод проектов ориентирован на самостоятельную деятельность обучающихся — индивидуальную, парную или групповую, которую они выполняют в течение определенного отрезка времени.

Метод проектов всегда предполагает решение какой-то проблемы, предусматривающей, с одной стороны, использование разнообразных методов, средств обучения, а с другой — интегрирование знаний, умений из различных областей науки, техники, технологии, творческих областей. Результаты выполненных проектов должны быть, осязаемыми», т.е. если это теоретическая проблема, то конкретное ее решение, если практическая — конкретный результат, готовый к внедрению.

В результате учебной деятельности, организованной по методу проектов, моделируется профессиональная среда коммуникации. Студенты приобретают опыт профессионального общения.

Если говорить о методе проектов как о педагогической технологии, то эта технология предполагает совокупность исследовательских, поисковых, проблемных методов, творческих по самой своей сути.

Благодаря этому методу возможна не только эффективная организация процедуры контроля за освоением обучающимися содержания учебной дисциплины, но и самоконтроля. Этот метод призван сформировать навыки самостоятельной работы, творческого выполнения поставленной задачи и анализа результатов своего труда, выявления перспективы будущего за счет определения проблем для разрешения.

Важно понимать, что в проектном обучении роль преподавателя сводится к тому, что он превращается из основного источника и контролера знаний в консультанта, организатора деятельности обучающихся на основе сотрудничества с ними. Педагог имеет широкие возможности осуществлять дифференцированный и индивидуальный подход к обучающимся, используя различные по уровню сложности проектные задания.

По замыслу проект должен моделировать обстановку реальной профессиональной деятельности – ставится проблема и ее надо решить в ограниченный срок.

Студенты в свою очередь обучаются навыкам сбора, систематизации, классификации, анализа информации; публичного выступления (ораторское искусство); представления актуальной, интересной информации в доступном, эстетичном виде; выражения своих мыслей, доказательства своей идеи; работы в группе, в команде; самостоятельного выбора и принятия решения.

С помощью реализации метода проекта как формы оценивания качества усвоения знаний студентами повышается информационная культура обучающихся, совершенствуются их навыки в выявлении способов устранения познавательных пробелов в процессе воплощения личных творческих замыслов.

Все вышеперечисленное дает обучающемуся возможность, выйдя из стен учебного заведения, стать востребованным профессионалом, способным решать типичные и нестандартные профессиональные задачи.

Источник

Контроль инновационных проектов

Как руководителю контролировать идущие проекты?

Контроль инновационных проектов

Как руководителю контролировать идущие проекты?

Профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково». Организовывал проектное управление в компаниях, лидерах российского рынка: ТНК-ВР, Альфа-групп, X5 Retail group и НИПК «Электрон». Отвечал за построение комплексной системы управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014, член экспертной сети МОК. Один из разработчиков российских стандартов проектного и портфельного управления.

Зачем нужен контроль проектов?

Начнем с примера.

Зима 200.. года. Проект создания центра обработки данных (ЦОД) в одном из регионов. Очередная проверка показала, что по новому прогнозу отставание от графика составляет уже 10 месяцев. Бюджет проекта превышает сумму, заложенную на этот год на 400 тыс. долл..

Детальное разбирательство выявило печальные факты:

• у проектного менеджера нет актуального плана работ;
• проектные документы не соответствуют заключенным контрактам;
• перенос работ с предыдущего года не был оформлен соответствующим образом;
• несмотря на наличие большого количества вопросов и проблем, Управляющий комитет проекта не собирался с осени, его члены не информировались о состоянии дел;
• методология управления проектами компании не соблюдается. Необходимые документы не были подготовлены и подписаны;
• Несмотря на большое количество изменений в объеме, бюджете и сроках проекта, ни одного запроса на изменение подготовлено не было.

Ситуации, подобные изложенной, в российской действительности возникают весьма и весьма часто. Значительно чаще, чем хотелось бы и на порядок чаще, чем могло бы быть при использовании даже простейшей системы контроля.

Контроль — это одна из основных функций менеджмента наряду с планированием, анализом и мотивацией. Основная цель контроля — понимание текущей ситуации, снижение неопределенности, повышение уверенности в благополучном исходе и своевременное принятие управленческого корректирующего воздействия. Причем чем меньше понимание ситуации и чем больше неуверенность в конечном исходе, тем выше желание контролировать.

Учитывая, что любой инновационный проект, согласно своему определению, является предприятием с высокой степенью неопределенности (создание уникального результата), то для него контроль тем более необходим. И все же в настоящий момент стандарты по внешнему контролю проектов отсутствуют, в основном все сводится к подготовке отчетности той или иной степени детальности.

Сложно сказать, насколько контроль реально помогает избежать провала проекта — на эту тему идут довольно серьезные дискуссии — как теоретические, так практические. Например, любимый ответ проектных менеджеров на просьбу как-то формализовать свою деятельность, более полно соблюдать методологию и детальнее отчитываться: «Вам шашечки или ехать?» То есть вам отчеты писать и документы готовить или чтобы проект выполнялся? В любом случае, статистика провальных проектов явно говорит за то, что за проектами нужно плотно смотреть и пока она не изменится, необходимость в контроле явно не исчезнет. Мне нравятся вынесенные в эпиграф статьи слова обер-прокурора Синода К. П. Победоносцева, которого, кстати, очень не любила либеральная интеллигенция конца XIX — начала XX века за его консервативные взгляды. Не смотря на то, что прошло уже более 100 лет это высказывание остается актуальным и издевательски верным.

Что такое контроль проекта?

Так что же такое контроль? Контроль — это один из терминов, которым все интуитивно пользуются, но часто затрудняются дать его точное определение. При этом часто контроль путают с его «младшим братом» — мониторингом. В чем же разница?

Контроль (от фр. controle — проверка) — это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

• установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
• измерение достигнутых результатов и их сравнение с ожидаемыми результатам;
• корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 1

Таким образом, мониторинг — это только часть контроля, важная, но не единственная. Ключевое отличие контроля от мониторинга в возможности принятия управляющих воздействий. Если вы можете только смотреть на ситуацию и более ничего — это не контроль, а мониторинг (рис. 1).

Рис. 1. Три составных элемента контроля.

Кому нужен контроль проекта?

Кто заинтересован в контроле инновационных проектов? Как правило, это:

• топ-менеджер, отвечающий за проект со стратегической точки зрения (у этой роли есть разные названия: куратор проекта, владелец, спонсор и т.д.);
• непосредственный заказчик проекта (их может быть несколько)
• прямые руководители менеджера проекта;
• проектный офис компании;
• служба внутреннего аудита;
• руководство и проектный офис компании-исполнителя.

В зависимости от масштаба компании и масштаба проекта этот список может сужаться или расширяться, но практически никогда он не превращается в пустое множество. Интересы и глубина погружения этих лиц в проект различны, но все участники так или иначе заинтересованы в его успехе и видят (по крайней мере, должны видеть) контроль непосредственной частью своей роли. Наиболее эффективно работа над проектом протекает, когда эти роли непосредственно вписаны в корпоративную методологию управления проектом, как, например, в процессе CVP (BP и ТНК-ВР), процессе G5 («Альфа-Групп») и в методологии «Оргкомитета Сочи — 2014».

Система контроля проектов

Раз невозможно контролировать все аспекты проекта, выделим ключевые области и будем контролировать именно их. Для того чтобы контроль и управляющие воздействия были достаточно эффективны, необходимо выстроить систему контроля, то есть комплекс продуманных и взаимосвязанных мероприятий, отвечающих целям контроля. Она должна быть зафиксирована и донесена до подконтрольных лиц.

Система может быть весьма простой и состоять из одной еженедельной задачи в календаре: «Позвонить и спросить, как там проект». Или она может быть достаточно сложной, чтобы занять несколько десятков страниц в плане проекта — не важно. Главное, чтобы она соответствовала вашим целям.

Как же выстроить такую систему? К сожалению, готовых ответов не существует — слишком специфична практика управления проектом для каждой компании. На эту специфику накладывается стратегия компании, корпоративная культура, личностные аспекты менеджмента. В итоге получается, что очень сложно говорить о некоей унифицированной, стандартной для всех системе контроля. Но можно предложить лишь общий подход к организации контроля проектов. Для этого нужно последовательно ответить на пять вопросов (рис. 2):

• Что контролировать?
• Как можно повлиять на проект?
• С чем сравнивать показатели проекта?
• Какие инструменты использовать?
• Как глубоко смотреть?

При ответе на них нужно опираться на особенности окружения проекта, которые мы назвали «факторы контроля». Детально оценив факторы контроля и проработав вышеуказанные вопросы, вы сможете организовать адекватную каждому конкретному проекту и персонально вашим целям систему контроля. Далее мы последовательно разберем данный подход.

Рис. 2. Подход к организации контроля проектов.

Факторы контроля

Вся система контроля строится на основе анализа окружения проекта (или факторов контроля). Существует четыре основных фактора, на которые необходимо обратить внимание:

1. Автор запроса. От кого поступил запрос на осуществление контроля? Если от топ-менеджмента, то это один контроль, если это чья-то личная инициатива, то другой.
2. Важность и срочность проекта. Стратегически важный проект требует большего внимания, низкоприоритетный — меньшего.
3. Сложность и масштабность проекта. В проекте высокой сложности больше подводных камней и больше опасность провала, а значит, необходим более плотный контроль.
4. Профессионализм проектного менеджера. Менее опытный менеджер проекта нуждается в большем контроле и поддержке. Опытному проектному менеджеру контроль нужен меньше, более того, избыточный контроль будет его раздражать.

Дополнительные факторы, которые могут повлиять на построение системы контроля:

• величина бюджета проекта;
• длительность проекта;
• численность проектной команды;
• географическая распределенность команды и мест выполнения работ;
• количество вовлеченных подразделений компании;
• инновационность/проверенность используемых технологий;
• влияние на корпоративную инфраструктуру;
• масштаб предполагаемого изменения в бизнес-процессах;
• количество и глубина зависимости от других проектов;
• количество подрядчиков и субподрядчиков;
• стабильность окружения (отсутствие реорганизации в бизнес-подразделениях).

Что контролировать?

Что можно контролировать в проекте? В принципе, можно попытаться контролировать все. Но только в реальности это не получиться. Например, вам не удастся собрать всю необходимую информацию. Или вы соберете ее, но она уже устареет. Или вы соберете ее, она не устареет, но вы не успеете с ней до конца разобраться из-за ее объема. Или вы соберете ее, она не устареет, вы с ней разберетесь, но выяснится, что полномочий воздействовать на ход событий у вас нет. Так что приходится выбирать.

С формальной точки зрения для целей контроля проект можно представить как состоящий из работ и результатов (рис. 3). Соответственно, вы можете выбрать, что контролировать:

• работы по управлению проектом;
• работы предметной области;
• результаты проекта, включая промежуточные.

Можно контролировать все три области или только некоторые из них. При этом необходимо учитывать, что для каждого участника контроля проекта или заинтересованного в контроле лица важен свой аспект. Например, Проектный офис чаще всего сосредотачивается на контроле работ по управлению проектом, а заказчика интересуют в основном результаты проекта.

Рис. 3. Что контролировать в проекте.

Как вы сможете влиять на проект?

Необходимо определиться, как можно повлиять на ситуацию, если что-то идет не так. Это зависит от имеющихся полномочий, формальных и неформальных рычагов влияния. Прекрасный пример рычагов влияния приведен в указе Петра I:

«Все прожекты зело исправны должны быть, дабы казну зряшно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. А кто станет прожекты абы как ляпать — чину лишу и кнутом драть велю! 2 »

Если у вас нет рычагов влияния на проект, то не надо себя обманывать — вы занимаетесь мониторингом, а не контролем. Это тоже почётное и уважаемое дело, но все-таки это не контроль. Этот факт следует учесть при выборе и использовании инструментов. И, кстати, нужно еще уточнить, получится ли их применить: возможно, вам не удастся добиться даже получения отчетов по проекту.

Важный аспект — продуманность и актуальность воздействия на проект. Бывают ситуации, когда влияющее воздействие сильно запаздывает и в результате воздействия ситуация получается даже хуже, чем без него. Например, это следует учитывать при многоуровневой системе управления: пока воздействие дойдет вниз, его важность может свестись к нулю. Или наоборот — не разобравшись, руководитель достаточно высокого уровня может сказать: «Так, стоп, все прекратили и побежали в другом направлении». Я много раз был свидетелем того, как именно такое «высокое» вмешательство приводило к хаосу.

С чем сравнивать показатели проекта?

Как уже было показано выше, контроль — это всегда сравнение с каким-то эталоном. Значит, нужно определить, что брать за эталон для сравнения. Каких-либо единых, общих для всех, эталонных показателей по выполнению проектов, к сожалению, не существует. Все носят рекомендательный характер. Это несколько осложняет достижение договоренности с подрядчиком и бизнес-заказчиком о том, что именно мы понимаем под «нормальным управлением проектом».

В любом случае, сравнивать можно и нужно с:

• нормативными документами самого проекта («Устав», «План», «Техническое задание» и т. д.);
• методологией и другими нормативными документами компании (если они есть);
• международными и отраслевыми стандартами (ISO, PMI, IPMA, PRINCE2 и т.д.).

Причем важно соблюдать именно такую последовательность: в первую очередь надо сравнивать с нормативными документами самого проекта, потом с методологией компании и только потом уже с международными стандартами.

Хотя существующие международные стандарты слишком обширны и не выделяют минимальные критические требования к проекту, все же возможно выделить из них общие для всех требования. Не так давно появился стандарт ГОСТ Р 54869 «Требования к управлению проектом». Хотя, как и все остальные ГОСТы, он носит рекомендательный характер, тем не менее, в нем четко указываются обязательные управленческие результаты. На основе анализа всех этих стандартов можно уверенно сказать, что для инновационного проекта любого масштаба и сложности существует ряд общих обязательных требований к документам и информационному обеспечению. Они перечислены во врезке «Обязательные минимальные требования к управлению проектами». Если перечисленных документов в проекте нет, то вряд ли эту активную деятельность вообще можно назвать проектом.

Обязательные минимальные требования к управлению проектами

• наличие утвержденных и задокументированных целей проекта;
• наличие плана работ — утвержденного, фактического, прогнозного;
• наличие бюджета проекта — утвержденного, фактического, прогнозного;
• наличие утвержденного описания оргструктуры проекта с распределением ответственности;
• наличие утвержденного описания результатов проекта (может называться «Техническое задание», «Спецификация» или как-то иначе);
• наличие документов, подтверждающих принятые на проекте решения (подписанные проектные документы, акты, протоколы встреч), в бумажном или электронном виде (в зависимости от культуры организации).

Какие инструменты контроля использовать?

Теория и практика проектного управления на текущий момент наработала большое количество инструментов, которые с успехом можно применять для целей контроля. В качестве ключевых инструментов контроля можно выделить (в порядке убывания степени формальности):

• проектные аудиты;
• точки принятия решений (ворота 3 );
• контрольные точки;
• отчеты проекта;
• Управляющие комитеты;
• встречи один на один.

Каждый из этих инструментов имеет свои плюсы и минусы, свою сферу применимости. И по каждому можно написать отдельную статью или даже книгу. Особенно богата тема отчетов. Существуют без преувеличения тысячи различных форматов проектных отчетов.

Одним из самых полезных инструментов контроля с точки зрения эффективность/затраты является введение в проект точек принятия решения (ворот). На «воротах» лицо, контролирующее проект, принимает одно из следующих решений:

• продолжить проект;
• вернуться на предыдущий этап, переработав полученные результаты;
• остановить проект.

Этот подход очень часто используется именно в инновационных проектах (разработка новых лекарств, создание сложных продуктов и т.д.), когда мы точно не знаем, что хотим получить в результате, и не до конца понимаем, как мы будем двигаться к этому результату. В таком случае разбиение проекта на понятные фазы, с отслеживанием получаемых в конце каждой фазы результатов дает очень хороший эффект.

Также очень полезным инструментом является система связанных контрольных точек. Контрольная точка фиксирует следующее:

• когда будет получен результат;
• кто ответственен за его получение;
• кто подтвердит, что результат соответствует требованиям.

Контрольные точки позволяют максимально гибко удовлетворять потребности в контроле всех заинтересованных сторон.
Надо сказать, что в арсенале проектного управления есть еще один очень мощный инструмент, который объединяет и повышает эффективность перечисленного выше инструментария — это, конечно, проектный офис. Когда у вас есть отдельная организационная единица, которая специально «заточена» на то чтобы учить людей, развивать процесс управления проектами и на системной основе контролировать проекты, это дает максимальный эффект.

Как глубоко смотреть?

Определив инструменты, следует определить периодичность их использования и объем информации, требуемой для принятия решений. Введем понятие «глубина контроля»:

Глубина контроля (или вовлеченность в проект) — это произведение объема получаемой информации на частоту ее получения.

То есть чем больше областей вы контролируете и чем больше инструментов вы используете, тем больше информации вы получаете. И чем чаще вы эту информацию получаете, тем глубже вы вовлекаетесь в проект, тем больше сил и ресурсов (как своих, так и проектной команды) вы тратите.

Насколько глубоко необходимо погружаться в проект? Строя систему контроля необходимо найти баланс между глубиной вовлечения и эффектом, получаемым от контроля. Несколько подробнее мы обсудим это ниже в разделе «Темная сторона силы».

Уровни контроля проекта

Ответы на перечисленные выше пять вопросов очень индивидуальны. И в результате использования этого подхода к организации контроля проектов у каждого субъекта контроля получится своя индивидуальная система: у топ-менеджера — одна, у руководителя проектного менеджера — другая, у заказчика проекта — третья. Наличие разных систем, разумеется, не очень хорошо, но, к сожалению, построить комплексную систему управления проектом, которая бы объединяла всех участников и при этом соответствовала их потребностям, удается далеко не всегда. Это возможно только при высоком уровне зрелости проектного управления в компании.

Но в целом для большинства заинтересованных лиц ответы на указанные выше пять вопросов чаще всего сведутся к некоторым универсальным стандартным ответам, которые можно обобщить. Такое обобщение приводит к выделению пяти уровней контроля проектов (таблица 1).

Источник