Проблема анализ способов решения проблемы

Noveo

Выявление и анализ проблем

Правильно сформулированный вопрос уже содержит в себе ответ, не так ли? То же самое касается и проблем: чтобы решить проблему, нужно корректно ее сформулировать. UX-аналитик Noveo Виктория расскажет, как этого добиться.

Что такое проблема?

В широком смысле проблема — это сложный вопрос теоретического или практического характера, который требует решения. В обычной жизни под проблемой понимают ситуацию, когда понятно, что нужно получить, но не понятно, как этого добиться. Таким образом, ключ к решению проблемы — это четкая формулировка того, что нужно получить в результате.

Шаг №1 — это выявить саму проблему.

Нужно ли проблему решать?

Далеко не всегда проблема требует решения. Она может вас и не касаться.

Пример: отключили горячую воду дома.

В чистом виде это ситуация или факт. Как таковой он не несет в себе нереализованной потребности, т.к. потребность должна возникнуть у кого-либо.

Однако из ситуации или факта могут происходить проблемы (а могут и не происходить).

Если я в отпуске или вне дома — отсутствие горячей воды не является для меня проблемой, ведь горячей водой я в этот момент не пользуюсь. Но если я хочу принять душ, то отсутствие горячей воды — это проблема: вода нужна, и непонятно, как ее получить.

Чья это проблема?

У проблемы должен быть адресат — люди или факторы, участвующие в сложившейся ситуации. Во-первых, адресаты проблемы — это те, у кого, собственно, и возникла нереализованная потребность. Во-вторых, адресаты проблемы — это те, кто причастен к ее возникновению или решению. Проблема без адресата представляет собой безличный факт или ситуацию, к которой никто не имеет отношения.

Пример: отключили горячую воду дома.

• Я — я нахожусь дома, мне нужна горячая вода, поскольку я планирую принять душ.
• ЖЭК — причастен к решению проблемы.

Все выявленные адресаты являются участниками сложившейся ситуации, и эта ситуация поворачивается к каждому из них под разным углом.

Важно понимать, что под адресатом проблемы может быть не конкретный человек, а группа, структура (например, ЖЭК) или процесс.

Таким образом, шаг №2 в выявлении проблемы — это формулировка проблемы адресно для каждого участника сложившейся ситуации.

Какая проблема предстает передо мной, если отключили горячую воду? А перед ЖЭКом?

Для примера сформулируем так:

Я: хочу принять душ, нужна горячая вода, но ее нет.

ЖЭК: мы обязаны обеспечивать условия для жильцов, но произошла авария.

Можно обратить внимание на то, как проблема сформулирована — так она и будет потом ешена.

Сравните две версии формулировки проблемы для ЖЭКа:

1. Мы ответственны за обеспечение жильцов горячей и холодной водой, но произошла авария, и горячей воды нет.
2. Нам постоянно звонят недовольные жильцы и отвлекают от работы.

Какую проблему вы будете решать?

Также в формулировке проблемы играет роль контекст.

1. Я хочу принять душ сейчас, но отключили горячую воду.
2. Я хочу принять душ вечером, я на работе, домашние говорят, что отключили горячую воду.
3. Я хочу принять душ, но отключили горячую воду на 2 недели, предварительно предупредив.

Что вы предпримете в каждом случае?

Когда проблема — не проблема

Если в случае возникшей ситуации понятно, что делать (например, включить водонагреватель), то это не проблема, а задача: для решения задачи нам понятно, что делать, а для проблемы — нет.

У нас как у IT-компании бывает, что какая-то ситуация для заказчика выглядит как проблема (он не знает, есть ли в принципе решения и какие), а для нас — задача, потому что мы прекрасно знаем, каким образом она решается.

Еще бывает, что как проблему (или даже как задачу) преподносится уже готовое решение, например: отключили горячую воду, водонагревателя нет, поэтому нужно его купить. Адекватно ли? А если отключение горячей воды случается всего 3 дня в году?

Такая ситуация возникает, когда как минимум у одного из адресатов есть запрос на реализацию какого-то популярного решения, но о действительной целесообразности и возможных альтернативах он предварительно не поинтересовался.

А как правильно?

Корректно сформулированная проблема:

• имеет адресата;
• содержит в себе нереализованную необходимость какого-либо действия или результата;
• не имеет очевидного решения.

Методы анализа проблем

Предложенные здесь методы и техники анализа проблем можно использовать в тех случаях, когда недостаточно данных для формулировки проблемы, либо нужно найти корневую проблему и докопаться до сути. Они также помогут, когда проблема сформулирована, но требуется собрать данные для принятия решения.

Метод «5 почему»

Почему это произошло?

Это — популярный метод выявления причинно-следственных связей для решения проблемы. Он внедрен в использование компанией Тойота и описан в книге «Дао Тойота», и суть его в том, чтобы докопаться до истинной причины проблемы и устранить ее, не ограничиваясь той, что лежит на поверхности.

На заводе Тойота обнаружили следующую проблему: один из станков простаивает большое количество времени в течение дня. Оказалось, что станок останавливается для уборки, потому что вокруг станка наваливается стружка и грязь. Однако надо докапываться до корневой причины:

• Почему станок останавливается? Потому что производится уборка.
• Почему производится уборка? Потому что от станка летит стружка и грязь.
• Почему летит стружка и грязь? Потому что они не отводятся от станка.

Причина, лежащая на поверхности, — навалило стружки, поэтому станок встал. Поэтому решение «в лоб» — ускорить уборку. В то время как корневая причина в том, что стружка от станка не отводится, что дает нам наводку на решение — придумать и внедрить систему отвода стружки, а также регламент ее обслуживания, благодаря чему проблему можно решить раз и навсегда.

Метод 12 вопросов

Этот метод похож на «5 почему», но более развернутый. Как минимум, потому что задается не один вопрос пять раз, а двенадцать разных вопросов, дающих обзор на ситуацию с разных сторон.

Для этого нужно задать шесть вопросов о ситуации, поставленных в позитивном и негативном ключе. Позитивные вопросы позволяют описать контекст проблемной ситуации, а негативные — позволяют наметить пути решения проблемы.

Вопросы: Что, Почему, Где, Когда, Как, Кто.

Вопросы для примера:

• Что привело к аварии на магистрали? Что приводило к другим авариям на магистрали? Что приводило к авариям на других магистралях?
• Что не привело к аварии на магистрали? По каким причинам аварии не происходят?
• Почему произошла авария? Какие факторы влияют на возникновение? Что является триггером?
• Почему аварии не происходят? По каким причинам аварии никогда не происходят (или происходят реже всего)?
• Где произошла авария? Где чаще всего происходят аварии?
• Где аварии не происходят? Где аварии не происходили никогда (или реже всего)?
• Когда произошла авария? Когда происходили другие аварии?
• Когда не происходили аварии? Когда реже всего происходили аварии?
• Как это произошло? Какая последовательность событий привела к возникновению ситуации?
• Как аварии никогда не происходили?
• Кто виноват в произошедшем? Кто участвовал или повлиял на события?
• Кто не виноват? Кто помог устранить аварию или снизить последствия в прошлом?

Отвечая на вопросы о проблемной ситуации, мы собираем данные для дальнейшего решения проблемы.

Диаграмма Исикавы

Или диаграмма рыбьей кости. Это инструмент для выявления причинно-следственных связей между анализируемым объектом, явлением или свойством и влияющими на него факторами.

Строго говоря, диаграмма Исикавы не является инструментом анализа проблем, однако ее можно использовать для выявления причины каких-либо дефектов в рабочем процессе или для построения диаграммы качества: это диаграмма, которая содержит все факторы и их взаимное влияние друг на друга, которые формируют конечный результат.

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

• Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.
• Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.
• Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.
• Анализ полученной картины.
• «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять.
• Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Можно попробовать упорядочить данные, полученные методом 12 вопросов или 5 почему, и разложить их на диаграмме Исикавы.

Метод расслоения данных (метод стратификации)

Это способ разделения информации о своей проблеме на группы по какому-либо признаку.

По виду он похож на диаграмму Исикавы, но различается по сути: для диаграммы Исикавы мы собираем всевозможные факторы и после этого — упорядочиваем и классифицируем. В случае расслоения данных мы сначала выбираем признак или принцип, по которому будем производить разделение данных, и далее уже ищем факторы, влияющие на проблему.

Например, если возникла проблема в рабочем процессе, то можно в качестве признака разделения использовать зоны влияния: проблемы моего отдела, проблемы другого отдела, непредвиденные обстоятельства, и т.п.

Также можно дробить проблему на более мелкие, например:

Основная проблема: ЖЭК не обеспечивает жилищные условия, хотя должен.

• поиск эпицентра аварии,
• устранение последствий аварии,
• недовольство жильцов,
• снижение рисков возникновения аварии в будущем.

Для производственных процессов распространенной является схема 6М: это разделение на шесть факторов:

• факторы человека (Man),
• факторы машины (Machine),
• факторы материала (Material),
• факторы метода (Method),
• факторы измерения (Measurement),
• факторы управления (Management).

В процессе работы над такой диаграммой 6М собираются и анализируются данные по каждому фактору, влияющему на проблему или ситуацию, которую мы анализируем.

Метод поиска ограничений

У нас, может быть, и крутится в голове решение проблемы с горячей водой, например, купить бойлер. Но стоит ли оно того? Да и решит ли это мою проблему сейчас?

Как раз для этого и есть метод поиска ограничений: для того, чтобы выявить и обозначить все факторы, которые точно не помогут решению проблемы, имеют нежелательные последствия или просто требуют слишком много ресурсов.

Для того, чтобы выявить ограничения, можно ответить на вопросы подобного плана:

• Что точно нельзя делать, чтобы решить проблему?
• Что мешает решению проблемы?
• Какие нежелательные последствия могут возникнуть при решении проблемы?
• Какое влияние оказывают разные способы решения проблемы
• Какие ресурсы есть в наличии для решения проблемы?

Исходя из данных предыдущих методов, а также поиска ограничений, в ситуации отсутствия горячей воды выясняется следующее:

• Горячая вода отсутствует дома в среднем 4 дня в году.
• Места мало, бойлер ставить некуда.
• Приемлемый бойлер стоит дорого.
• Установка требует вмешательства сантехника.
• В момент, когда бойлер будет установлен, воду скорее всего включат (т.к. пройдет около 3-4 дней).

Таким образом, исходя из ограничений, установка бойлера имеет мало смысла.

Результат анализа проблем

В ходе анализа текущей ситуации и выявленных проблем мы можем получить результат — это задачи, т.е. действия, которые понятно, кому и как решать.

Проблема

Я хочу принять душ, нужна горячая вода, но ее нет.

Результат

• Выяснить причины отсутствия (позвонить в ЖЭК).
• Выяснить, когда вода появится.
• Проанализировать, как часто это происходит и как долго горячая вода отсутствует.
• Какие альтернативные источники горячей воды у меня есть (водонагреватель, друзья с горячей водой и т.п.).
• Принять решение по необходимым действиям на время отсутствия горячей воды (например, найти кастрюли и тазики, купить водонагреватель или найти, к кому пойти в гости и т.п.).

Если проблемная ситуация сложная, на нее влияют множество факторов и у нее есть множество участников, то у нас могут быть сложности еще на этапе формулировки проблемы. Таким образом, в ходе анализа текущей ситуации мы можем сформулировать проблему адресно для всех ее участников.

В ходе решения проблемы необходимо пройтись по следующим этапам:

• Диагностика проблемы — этот этап мы уже прошли и проанализировали проблему с разных сторон.
• Формулировка критериев решения — часть критериев решения сформулировано также в ходе анализа.
• Поиск ограничений — это мы проделали в ходе поиска ограничений.
• Выявление и оценка альтернатив.
• Формулировка и дальнейшая реализация решения.

Как видно, три пункта из пяти уже выполнены в ходе анализа проблемы, и для принятия решения есть половина необходимых данных.

Почитать

Введение в кайдзен — глава из книги Масааки Имаи «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества»

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в жизни, могут быть совершенно разными. Это могут быть вопросы делового или личного характера, нерешенные задачи, с течением времени превращающиеся в проблемы, личная ответственность за принятие решений. Но далеко не каждый в состоянии найти самый эффективный выход из трудного положения, ведь для принятия грамотного решения нужен большой опыт, время, мудрость и знания.

В настоящее время есть много самых разных методов и техник поиска и разработки решений. Главная же задача человека состоит в том, чтобы определиться, какая именно техника подходит для конкретного человека и для конкретной ситуации.

Сегодня бытует достаточно интересное мнение, что нет никаких проблем, а есть лишь задачи, которые нужно решить. Проблемы же являются порождением нашего разума. С этим можно и не соглашаться, ведь у каждого есть свободы выбора. Однако понятие «проблема» синонимично понятию «задача», а потому, придавая проблемам форму задач, мы существенно упрощаем их решение.

По школьным годам вы наверняка помните, что бывают задачи с одним, двумя, тремя и более неизвестными; есть даже такие, в которых содержится минимум исходных сведений. Примерно так же и в жизни: столкнувшись с неразрешимой ситуацией, человек поначалу думает, что не в силах ее одолеть. Но по мере распутывания клубка вопросов он начинает понимать, что решение-то уже найдено, причем найдено правильно.

Но можно ли сделать так, чтобы решение проблем и принятие решений подчинялись единому алгоритму? Хотим вас обрадовать – сделать это можно, и нужно для этого, во-первых, сформировать собственную систему принятия решений, а во-вторых, постоянно, всегда и везде оттачивать мастерство ее применения.

Любой человек может создать свою личную систему работы с проблемами, взяв за основу опыт со стороны – знания других людей и методы, которые они используют для повышения своей личной эффективности. Далее мы познакомим вас почти с двумя десятками таковых.

Содержание:

Методы и техники поиска эффективных решений

Методов и техник поиска правильных решений существует немало. Каждый из них в отдельности и все они в совокупности способствуют эффективной творческой деятельности и являются надежными инструментами в жизни, работе и обучении. И если вы относите себя к людям, способным грамотно решать проблемы (или стремитесь стать таким человеком), знать об этих инструментах нужно в обязательном порядке.

К самым действенным методам и техникам поиска решений относятся:

• Мозговой штурм (включая разновидности)
• Синектика (включая разновидности)
• Метод Дельфи
• Конференция идей (включая разновидности)
• Идейная инженерия
• Метод созидательного сотрудничества
• Метод коллективного блокнота
• Карточный опрос
• Метод фокальных объектов
• Системный анализ
• SWOT-анализ

Также мы представим небольшую подборку дополнительных методов, т.к. описать их все в рамках одного урока просто невозможно. Плюс к этому отметим, что для освоения большинства методов вам придется воспользоваться вспомогательными материалами, например, отдельными статьями нашего сайта, а также сторонними ресурсами, к примеру, Википедией.

Мозговой штурм

Вообще у нас уже есть несколько материалов о мозговом штурме («Метод мозгового штурма», «Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения»), но все же мы решили включить его в этот курс.

Мозговой штурм является особым методом работы, направленной на поиск альтернативных вариантов решения разного рода проблем. Более всего он подходит к ситуациям, когда решение проблемы акцентировано на получении конкретного результата.

Метод проводится на основе нескольких этапов:

• Представляется проблема
• Выдвигается максимальное число вариантов решения проблемы
• Из массива идей выбирается несколько наиболее реалистичных и эффективных
• Выбранные идеи развиваются и прорабатываются
• На основе полученных результатов разрабатываются варианты решения проблемы

В большинстве случаев мозговой штурм проводится в течение 2-3 часов. Основная часть времени отводится именно на последнюю стадию.

Существует также и обратный мозговой штурм. Вкратце он выглядит так:

• Определяется проблема
• Проблема переворачивается: нужно установить, как может быть вызвана проблема и как ее можно усугубить
• Проводится обычный мозговой штурм, цель которого – найти максимум вариантов усугубления проблемы
• Полученные варианты переворачиваются: нужно понять, как сделать наоборот – чтобы ситуация улучшилась
• Определяются и разрабатываются лучшие варианты

Эта вариация брейнсторминга несколько необычна, но не менее эффективна, чем классическая. Более подробно читайте о ней в статье «Обратный мозговой штурм».

Синектика

Синектика по праву признана одним из лучших методов стимулирования творческой деятельности. За основу она берет принцип того же мозгового штурма, но здесь его проводят профессионалы или полупрофессионалы. Причем штурмов проводится несколько, а полученный опыт накапливается для принятия лучшего решения.

Если в мозговом штурме предлагаемые идеи критике изначально не подлежат, то синектика допускает ее элементы. Однако очень важно использовать четыре приема, основанных на аналогиях:

• Прямая аналогия (как решаются подобные задачи?)
• Личная аналогия (как ведет себя объект проблемной ситуации?)
• Символическая аналогия (как можно образно сформулировать суть проблемы?)
• Фантастическая аналогия (как могли бы решить проблему сказочные персонажи?)

Если идти по классическому синектическому пути, то для реализации метода нужно собрать небольшую группу из 5-7 человек. Также нужно установить правила проведения дискуссии, состав группы (социальный, профессиональный и т.д.).

Далее нужно пройти три этапа:

• Обозначается проблема, определяется ее содержание (здесь же определяется и наличие взаимосвязей, а также вероятность появления новых проблем)
• При помощи аналогий содержание проблемы отчуждается (участники осознанно отходят от сути вопроса)
• Формируются варианты решения проблемы (после применения аналогий, полученные данные сопоставляются с проблемой, на основе чего и появляются идеи для решения проблемы)

При необходимости процесс может быть повторен – это позволяет отсечь бесполезные варианты и найти в оставшихся скрытые при первоначальном ознакомлении аспекты. Организатор и руководитель синектической сессии должен держать ее ход под контролем, постоянно участвуя в обсуждениях. По этой причине синектика доступна в большей степени подготовленным людям. Однако применять ее можно и не обладая соответствующими знаниями – нужно лишь провести несколько сессий, чтобы набраться опыта.

Говоря о синектике, важно сказать и о синектической конференции. Она включает в себя множество важных элементов традиционной синектики, но отличается меньшей строгостью. Примечательно, что в процессе обсуждения решения опять же находятся посредством аналогий. Они формируются в произвольном порядке, а после на их основе разрабатываются идеи. Фаза отчуждения, присутствующая в классическом варианте метода, отсутствует. Чтобы синектическая конференция была эффективной, ее должны проводить люди, в совершенстве владеющие классической синектикой.

Помимо прочего, есть еще и визуальная синектика, где идеи находятся через наблюдение рассматриваемых изображений. Эта вариация метода включает в себя несколько иные этапы:

• Участники вместе рассматривают диапозитивы
• Участники описывают изображение
• Участники анализируют ситуацию
• Участники, основываясь на элементах или отношениях рассмотренного изображения, предлагают свои идеи
• Если идеи оказываются неэффективными, участники рассматривают следующее изображение

Визуальная синектика является непростым методом, для реализации которого необходимо привлекать профессионального специалиста. Кстати, более подробно почитать о синектике вы можете на этой странице.

Метод Дельфи

Метод Дельфи, о котором мы уже подробно писали здесь, применяется как прогнозирующий инструмент для поиска верных решений. Реализация метода происходит по следующей схеме:

• Набирается группа экспертов (от 5 до 20 человек)
• Эксперты просят, чтобы им предоставили в письменной форме варианты решения проблемы (варианты должны быть независимыми)
• Устанавливается срок разработки и отправки потенциальных решений (чаще всего он ограничивается 14 днями)
• Полученные по истечении срока варианты суммируются (повторяющиеся – отсеиваются)
• Составленный список результатов рассылается всем участникам метода для очередного просмотра имеющихся предложений, разработки новых и дополнения готовых идей (эта стадия также должна быть ограничена во времени; при необходимости ее можно повторить)
• Все полученные и доработанные варианты оцениваются экспертной группой на основе оценочного ключа и установленных критериев, что позволяет получить предварительную выборку вариантов решения проблемы
• Эксперты проводят заключительное обсуждение подходящих вариантов и выбирают наиболее приемлемый

Метод Дельфи вполне может использоваться и неспециалистами, но если вопрос касается профессиональных сфер деятельности, необходимо привлекать экспертов.

Конференция идей

Конференция идей в определенной степени является еще одной интерпретация мозгового штурма. Но отличие состоит в темпе обсуждения решений, присутствии доброжелательной критики в форме комментариев и реплик. Критические оценки в конференции идей повышают ценность предложений.

В организациях популярна конференция идей Гильде. К обсуждению привлекаются руководители и рядовые сотрудники, вовлеченные в проблему, а также новички – их сознание еще не обременено стереотипами, по причине чего они нередко выдвигают интересные предложения. Нужно иметь в виду, что в конференции идей исключено присутствие скептически настроенных лиц и тех, кто «и так все знает». Руководитель конференции в процессе обсуждения ведет себя наравне с остальными, но контролирует ход дискуссии, поддерживает непринужденную атмосферу и способствует выдвижению идей.

Конференция идей тоже имеет несколько разновидностей. Первая – это «Дискуссия-66». Она представляет собой большое собрание, участники которого разбиваются на группы по шесть человек. Независимо друг от друга, группы ищут варианты решений. В каждой группе должен быть назначен спикер, протоколист и ведущий. На обсуждение вопроса дается 6 минут. После этого все группы собираются вместе, а их спикеры озвучивают то, что смогли выработать команды. Цель окончательного собрания – выработать новое решение, руководствуясь сведениями, полученными от групп. Достоинством «Дискусии-66» можно назвать то, что благодаря делению множества людей на небольшие группы в решении проблемы принимает участие каждый человек.

Вторая разновидность – это «Метод 635». В нем группа из шести человек изначально четко формулирует проблему и анализирует ее. У каждого участника на руках должен быть бланк для записи идей. В течение 5 минут все участники фиксируют в бланках по три предложения, а затем передают свой бланк соседу. Он в свою очередь записывает три новых варианта, учитывая предложения, написанные до него. В итоге за полчаса участники заполняют по шесть бланков, включающих в себя в совокупности до 108 вариантов решения проблемы.

Идейная инженерия

Идейная инженерия – метод, предназначенный для учета и обработки идей. Реализация метода базируется на пяти этапах:

• Определяется целеустановка. Организатор выдвигает проблему и цель, к которой приведет принятие решения.
• Подбираются участники. Отбор осуществляется примерно так же, как в мозговом штурме: привлекается каждый, кто уже имеет свое видение сложившейся ситуации (могут участвовать и непосвященные в проблему люди).
• Анализируются трудности и причины появления проблемы. Лучше всего для анализа собирать команду людей. Все доводы, гипотезы и аргументы записываются на карточках.
• Собираются варианты решения проблемы. Вся информация, собранная на предыдущем этапе, интерпретируется в форме вопросов и предлагается для решения команде. Предложения снова фиксируются на карточках.
• Составляется программа мероприятий по устранению проблемы. Идеи должны проанализировать и оценить специалисты или другие компетентные лица. Полученные результаты приводятся к согласованной программе действий.

Заметим, что обсуждать проблему и записывать варианты решений нужно поочередно. Например, 10 минут обсуждения и 10 минут записи, 5 минут обсуждения и 5 минут записи, снова 10 минут обсуждения и 10 минут записи и т.д.

Метод созидательного сотрудничества

Метод созидательного сотрудничества интересен тем, что в нем попеременно присутствует индивидуальная и групповая работа. Изначально проводится небольшой (15-20 минут) мозговой штурм, после которого участники расходятся для самостоятельного обдумывания проблемы еще в течение 10-15 минут. В это время можно дополнять идеи, расширять их и модифицировать, а также придумывать новые.

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота сродни методу идейной инженерии. Собирается группа людей, обсуждающих проблему, и каждому из участников выдаются блокноты для идей, в которых подробно описывается проблема. Каждый участник должен на протяжении определенного периода времени заносить в свой блокнот возникающие варианты решений. Время на генерацию идей может составлять от нескольких дней до месяца.

По истечении установленного срока участники сдают свои записи координатору. Его задача – систематизировать материал, привести к общему знаменателю и найти потенциальные решения проблемы. Результаты труда координатора изучаются и обсуждаются всеми участниками. Отличительной особенностью метода коллективного блокнота является то, что участников не нужно ограничивать ни по месту, ни по времени проведения обсуждений.

Карточный опрос

Если для принятия решения применятся карточный опрос, участники метода собираются в спокойной обстановке, где ничего не помешает. Уже на месте они знакомятся с проблемой, записанной на доске или на карточке. Для прояснения непонятных моментов участники должны задавать встречные вопросы и озвучивать свои доводы.

После этого команде дается немного времени (от 10 до 45 минут) на запись своих идей или замечаний. Записи каждый участник производит на отдельных карточках, причем авторство не указывается, что заранее предупреждает критику в ту или иную сторону. После того как опрос проведен, карточки группируются по предметному содержанию или систематическому принципу.

Систематизированная информация рассматривается заинтересованными в решении проблемы сторонами. После проводится ее анализ, и уже не основе аналитических данных выстраивается наиболее приоритетное решение.

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов активизирует ассоциативное мышление. Его суть состоит в том, что признаки случайно выбранных объектов переносятся на объект, который нужно усовершенствовать. Этот объект находится в фокусе переноса, а потому и называется фокальным. Детально ознакомиться с методом вы можете, перейдя по этой ссылке, а мы лишь укажем на основные этапы его реализации:

• Выбирается фокальный объект (то, что нуждается в усовершенствовании)
• Выбираются случайные объекты (это могут быть понятия из какого либо источника, например, газеты или книги, в обязательном порядке – существительные, относящиеся к разным темам и разнящиеся с фокальным объектом)
• Записываются свойства случайных объектов
• Установленные свойства присоединяются к фокальному объекту
• Полученные варианты развиваются посредством создания ассоциаций
• Полученные варианты оцениваются с позиции осуществляемости, оригинальности и эффективности

Результатом прохождения всех этих этапов могут стать очень интересные варианты решений. Самые лучшие результаты метод показал применительно к поиску модификаций уже существующих планов действий и решений, а также механизмов и устройств.

Системный анализ

Системный анализ относится к научным методам познания и представляет собой комплекс действий, направленных на установление структурных связей между элементами конкретной системы. Его основу составляют математические, статистические, естественнонаучные, экспериментальные и общенаучные методы.

Главное достоинство системного анализа заключается в том, что он формирует основу для последовательного и логического принятия решения. Возможно это благодаря многообразию используемых методом процедур, многие из которых уже вам знакомы: конкретизация, анализ, структурирование, алгоритмизация, моделирование, экспертное оценивание, тестирование и другие.

Процедура принятия решения в рамках системного анализа выстраивается так:

• Формулируется проблема
• Определяются цели
• Определяются критерии достижения целей
• Строятся модели для обоснования решений
• Находится оптимальное решение
• Решение согласовывается
• Осуществляется подготовка к реализации решения
• Решение утверждается
• Решение реализуется
• Проверяется эффективность решения

Но этот алгоритм может дополняться и другими этапами в зависимости от того, сколько факторов следует проанализировать.

SWOT-анализ

SWOT-анализ относится к методам стратегического планирования. Он помогает выявить внутренние и внешние факторы посредством разделения их на четыре категории:

• Сильные стороны (Strengths)
• Слабые стороны (Weaknesses)
• Возможности (Opportunities)
• Угрозы (Threats)

Метод эффективен, когда требуется дать ситуации начальную оценку, но заменить собой разработку стратегии или анализ динамики он не может. Его задача – структурированно описать ситуацию. Полученные выводы всегда будут носить описательный характер, не давая никаких рекомендаций и не указывая на приоритеты. Чтобы получить от метода максимальную отдачу, совместно с ним рекомендуется выстраивать варианты действий. В итоге можно получить информацию о сильных сторонах, которые могут быть использованы, понять, как преодолеть слабости, что нужно применять, чтобы устранить угрозы и от чего нужно отказаться, чтобы избежать негативных последствий. Дополнительно о методе SWOT-анализа читайте здесь.

Таковы самые распространенные методы и техники поиска эффективных решений. Как вы заметили, все они отличаются по сложности – если простые можно применить без специальных знаний, то более серьезные требуют либо изучения специализированной литературы, либо привлечения опытного специалиста. В качестве дополнения к предложенным инструментам мы предлагаем вам небольшую подборку других методов, которые вы также можете взять на заметку.

Дополнительные методы поиска решения проблем

В этом блоке мы дадим лишь список методов с краткими пояснениями:

• Дерево принятия решений. Инструмент, поддерживающий принятие решений. Чаще всего он применяется при анализе данных и в статистике, но может использоваться и в обычной жизни. Дерево решений имеет «ствол», «ветки» и «листья». Ствол – это проблема, на ветках отображаются ее атрибуты, а на листьях – из значения. Среди достоинств метода следует выделить простоту его понимания и интерпретации, отсутствие необходимости в подготовке данных, возможность работать с интервалами и категориями, возможность оценки при помощи статических тестов, надежность и возможность обрабатывать большие потоки информации без подготовительных процедур.

• Метод «Колесо». Позволяет относительно быстро найти решение проблемы и произвести его оценку. Состоит из восьми шагов: сначала во всех деталях описывается проблемная ситуация, затем осуществляется поиск конкретных фактов и устанавливается недостающая информация, после этого проблема формулируется в позитивном ключе. Далее проводится мозговой штурм для создания поля идей для решения проблемы, производится оценка найденных вариантов на реалистичность, продумывается сценарий практического осуществления, составляется подробный план действий. На последнем этапе выполняются действия, после чего оценивается их эффективность.
• Метод «Три сундука». Предназначен для еще более быстрого поиска решений проблем. В процессе необходимо наполнить информацией три «сундука». В первый кладутся ответы на вопрос: «Какие негативные последствия ждут нас, если мы пойдем по этому пути?». Для наполнения второго оценивается реальная угроза рисков, содержащихся в первом сундуке. Третий сундук наполняется возможными «противоядиями» от угроз второго сундука, которые находятся методом мозгового штурма. В результате находятся решения, реализуются на практике и оцениваются.
• Метод последовательных приближений. По сути, это метод проб и ошибок. Предпочтительно применять его тогда, когда мало информации по проблеме. Суть состоит в том, что последовательно выдвигаются и рассматриваются варианты решений. Неудачные идеи отбрасываются, а вместо них предлагаются новые, и опять проверяются. Никаких особых правил для поиска и оценки здесь нет – все решается субъективно, а эффективность метода зависит от того, насколько разбираются в вопросе люди (или человек), решающие проблему. При использовании метода важно учитывать элемент случайности.
• Метод морфологического признака. Он ставит перед собой задачу охватить весь спектр решений проблемы, обусловленных закономерностями строения изучаемого объекта, а также открыть новые поисковые зоны, неочевидные изначально. При реализации метода составляется морфологическая двумерная таблица или несколько многомерных матриц, куда вносятся все сочетания характеристик объекта. Сложность метода состоит в том, что нужно проанализировать большое число сочетаний. Метод существенно расширяет поисковую зону, однако не предлагает универсального способа для оценки вариантов сочетаний характеристик.
• Матрица идей Буша. Это метод анализа проблемных ситуаций и определения поля поиска решений. Чтобы его реализовать, нужно построить матрицу двусторонних отношений, для чего нужно ответить на вопросы: «Что?», «Кто?», «Где?», «Как?», «Зачем?», «Чем?» и «Когда?». Отвечая на них, человек получает всю информацию о проблеме. Если же вопросы скомбинировать, можно получить большую эвристическую подсказку для решения.
• Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Этот метод указывает путь к поиску одного или нескольких решений проблемы. С помощью него создается алгоритм получения изобретательских идей, разрабатываются принципы, позволяющие найти оригинальные решения. Базовая предпосылка ТРИЗ состоит в том, что любая система возникает и развивается на основе объективных законов. Эти законы можно устанавливать и применять для решения задач и прогнозирования развития ситуаций. ТРИЗ дает возможность находить широкий спектр решений, в числе которых может быть и идеальное. Более подробно о ТРИЗ можно узнать здесь.
• Матрица Эйзенхауэра. Популярнейший инструмент поиска решений, применяемый обычными людьми и специалистами по всему миру. Смысл матрицы в том, чтобы научить человека оптимально распределять нагрузку, отличать важное и срочное, сокращать время на бессмысленные занятия. Матрица представляет собой четыре квадранта с двумя осями – важностью и срочностью. В каждый из них заносятся дела и задачи, и в результате человек получает объективную картину приоритетных задач. Специфика работы с матрицей Эйзенхауэра понятно и доступно описана в этой статье.
• Квадрат Декарта. Очень простая техника принятия решений, на применение которой уходит совсем немного времени. Техника помогает выявить основные критерии выбора и дать оценку последствиям принимаемых решений. Для использования техники нужно нарисовать квадрат и разделить его на четыре части. В каждой части пишется вопрос: «Что будет, если это случится?», «Что будет, если этого не случится?», «Чего не будет, если это случится?» и «Чего не будет, если это не случится?». Эти вопросы являются пунктами наблюдения за проблемой. Именно с этих позиций и нужно ее рассматривать. Ответив на все вопросы, человек получает объективную картину положения дел и возможность оценить перспективы. Квадрат Декарта мы достаточно подробно рассмотрели тут.

Хочется заметить, что при желании вы можете найти и другие методы и техники поиска и разработки эффективных решений. Эта тема очень актуальна сегодня, и над упрощением и повышением эффективности принятия решений постоянно работают специалисты по всему миру. Нам же остается лишь подвести итог уроку.

Находить эффективные решения проблем можно научиться. Для этого нужно лишь грамотно обозначить проблему и выбрать метод поиска решения, подходящий для нее более всего. Например, для ситуационного анализа проблемы подходит мозговой штурм, дерево принятия решений и анализ факторов, а для системного – метод Дельфи, метод морфологического признака и метод экспертных оценок. Для обычных жизненных ситуаций можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, квадратом Декарта, методами «Колесо» и «Три сундука». Точно так же следует подбирать методы, в зависимости от количества участников, вовлеченных в проблему: если это команда или другая группа людей, можно использовать боле сложные методики (особенно, если в коллективе есть специалисты), а для одного-двух человек вполне приемлемы простые техники.

Но принятие решений предполагает не только их поиск и внедрение, но также и оценку эффективности. Несмотря на то, что о ней мы уже вкратце упоминали, о ней следует сказать отдельно. В четвертом уроке мы расскажем о том, как просто оценивать эффективность принятых решений в обычной жизни и на чем основывается оценка эффективности управленческих решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Источник