Статьи экспертов | Нематериальная мотивация персонала | Вместе каждый добьется большего
Признание как фактор мотивации.
Почему мотивация важнее профессионализма?
Как деньги могут стать демотиватором?
Фишки нематериальной мотивации – откуда растут ноги.
Как «вырастить» своих сотрудников бесплатно?
«Кадры решают все». Эта растиражированная фраза, ставшая уже лозунгом, не потеряла своей истинности. Большинство современных руководителей при подборе кадров, делают боле высокую ставку на внутреннюю мотивацию сотрудников, чем на их профессионализм в конкретном деле.
Почему это так? Оказывается, научить человека профессии, ее нюансам и вершинам мастерства гораздо легче, чем «научить» его мотивации. Сформировать профессиональные навыки у нового сотрудника гораздо проще, чем замотивировать его к работе в принципе.
Мотивированный к труду человек сам стремится повышать свое мастерство и свою компетентность. Задача руководителя в этом случае сводится к тому, чтобы предоставить сотруднику возможности для его развития, обеспечив информационными материалами, наставниками, тренингами мастерства.
Одним словом, еще на этапе подбора персонала, руководители, как правило, стремятся заполучить сотрудника с огоньком в глазах и желанием достигать поставленных целей. Иными словами, «днем с огнем» ищут людей, мотивированных на успех.
Одним из самых главных инструментов привлечения в организацию высококлассных кадров остается заработная плата, а так же премии и бонусы. Материальная мотивация была и остается одной из ведущих в нашем обществе, однако, далеко не единственной движущей силой мотивации сотрудников к труду. Порой материальное вознаграждение демотивирует.
Как это происходит?
В один прекрасный день руководитель выплатил премию всем или некоторым сотрудникам. И повелась хорошая привычка у сотрудников – работать лучше, чтобы получать ее опять. С течением времени то ли огонек угас, то ли инфляция «подставила ножку», то ли сотрудники свыклись с новой, ставшей обязательной с их точки зрения, суммой. И когда в один не такой уж прекрасный день премия была снижена или не выплачена полностью, сотрудники чувствуют не радость от прибавки, а разочарование.
Сотрудники могут чувствовать разочарование и в том случае, если по их внутреннему убеждению, ни работают все лучше с каждым месяцем, а премия «застыла» на той цифре, почти годичной давности.
Если встать на место такого сотрудника, то можно почувствовать примерно следующее: «Я с каждым месяцем стараюсь заработать премию, я стал намного опытнее, да и попривык к другим расходам. Теперь такая сумма для меня – привычна. Период повышения зарплаты должен быть короче. Работаю я лучше, это факт. А кто это видит и замечает? Кому это вообще надо?».
Именно в желании Признания проявляются черты характера тех самых мотивированных на успех сотрудников, которых руководители организаций так жаждут получить себе в организацию.
Люди, мотивированные на успех и являющиеся «идеальными» сотрудниками, имеют несколько особенностей личности. Среди них – наличие смысла своего труда, а так же – тот самый мотив Признания, который нуждается в реализации. Такие люди даже премию рассматривают как «измеритель» своего успеха, меру своего мастерства.
Да, они так же, как другие люди, любят деньги. И в тоже время, нуждаются в обратной связи, в положительной оценке своих достижений и успехов. Мыслеформа «кому это вообще надо, то, что я делаю?» лишает человека его огонька в глазах. Нет смысла и признания. Это снижает мотивацию и делает сотрудника ленивым: «Что воля, что неволя…»
Руководители порой своими же руками убивают ценного сотрудника, тот «кадр», который и «решает все».
Как дать признание сотруднику?
Банально, сказав ему «спасибо». Доски почета и бархатные вымпелы остались в прошлом, и даже эти символы успеха до сих пор висят у некоторых людей на стенке в гаражах. Люди будто стесняются своей славы, и все же… не выбрасывают память о своих успехах на помойку.
Сейчас открылись новые возможности для выражения признания руководителя своим сотрудникам. Их немало, это и те же доски почета в ряде организаций, и реклама фирмы в СМИ, где в кадре фильма или ролика присутствуют сотрудники, другие PR технологии, в которых сотрудникам отводится почетное место в рекламе как продукции, так и организации.
В некоторых организациях ценится личное внимание руководителя, такое как совместный ужин или личное письмо с признанием заслуг. Все так же в ходу грамоты и коллажи, посвященные «виновнику успеха».
И все же самым эффективным способом выражения признания руководителя и фирмы является ценный подарок. Особенно, если вклад сотрудника действительно высок или оригинален в своем подходе. Особенно, если руководитель желает повторения подобного поведения от сотрудника. Особенно, если руководитель желает «заякорить» конкретный успех сотрудника, и побудить его на новые успехи.
Что это должен быть за ценный приз?
Он должен отвечать той теме, в которой проявил себя сотрудник. Например, если им были выиграны сложные переговоры или важный тендер, то это может быть какой-то приз с аллюзией борьбы и победителя. Имея на своем рабочем месте такой великолепный сувенир, который каждый день напоминает ему о его успехе, сотрудник более уверенно пойдет на следующий «бой».
Помнить о своих прошлых победах – одна из стратегий достижения успеха. Пусть успех вашего сотрудника станет замеченным и признанным. Пусть с помощью уникального сувенира этот успех запечатлеется в его характере. Этот положительный опыт его личного прорыва будет основой его будущих достижений.
Для этих целей не подойдет что-то банальное, такое как часы. Гравировка на обратной стороне обычно не видна. А авторизовать приз, написать на нем имя победителя, требуется непременно.
Ведь это личная и уникальная победа сотрудника. И это – предмет «зависти», в хорошем смысле, от других сотрудников, которые могут проявить себя в рамках своих компетенций, отличающихся от компетенций обладателя приза. Это, например, не победа в тендере, а высокие продажи или оригинальный подход к дизайну, другие направления.
Сложно заставлять людей конкурировать в одной лишь сфере. Если бы мы оценивали рыбу по ее умению лазить по деревьям…. то рыба так бы и сидела без награды и признания.
Поддерживая уникальность каждого сотрудника эксклюзивными авторизованными призами, отражающими именно их успехи, именно в определенной области, вы поощряете их развитие в той области, где лежат их таланты.
Следовательно, развивая таланты сотрудников, вы повышаете их мотивацию труда, поскольку каждый любит заниматься тем, что у него получается.
Ирина Панина, консультант по мотивации персонала
Вместе мы отыщем путь к вашим скрытым возможностям!
Источник
Признание как способ мотивации
Мотиватор 6. Признание
Признание заслуг для большинства – очень важный мотиватор, так как это индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих.
Сильно выраженная потребность в признании означает, что человек постоянно ищет от окружающих одобрения и это для него это настолько важно, что он готов делать, что угодно лишь бы заслужить признания.
Руководителю важно понимать, что:
a) высокая потребность в признании делает человека зависимым от окружающих, от их одобрения,
b) причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому
c) кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги
d) у них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать,
e) таким людям трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных,
f) им трудно развиваться как личность,
g) высокая потребность в признании служит индикатором значительной неуверенности в себе и те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителя. При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают действовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосрочная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый их деятельностью, в которой они заняты.)
Поэтому от фанатичной потребности в признании необходимо отучать людей. С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно:
- с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что несмотря на это, их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комплексной,
- фокусировать человека на целях компании и на том, что лучший мотиватор – это ее достижение, само развитие и профессиональный рост, а не признания.
Мотиватор 7. Стремление к достижениям
Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе.
Работа, которую вы поручаете данному человеку, должна поддаваться измерению.
Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке) и она достижима. Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить, по крайней мере, объективно. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения.
Результат работы должен быть достижим.
Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Они не будут сосредоточивать свои усилия на тех задачах, которые им не по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу.
Наличие четкой и конкретной цели, наполненной смыслом.
Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их.
Основы мотивации подобных людей очевидны: им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.
В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта.
Эти люди любят работать с себе подобными.
Люди с слишком высоким стремлением к достижениям это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель. Эти люди будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе.
Мотивация подобных людей должна начинаться:
- С четкого определения целей, они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась
- Заранее удостоверьтесь в четкости и ясности проекта/ задачи и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность поставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они могут испытать искушение уйти от работы.
- Предоставить свободу и полномочия. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать трудности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей энергии.
- Держите под контролем. Процесс реализации проекта или задач такого человека полезно держать под контролем, несмотря на то, что он любит свободу. Обговорите заранее необходимость периодических обсуждений промежуточных результатов. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта.
Мотиватор 8. Власть и влиятельность
Потребность во власти проявляется в том, что эти люди:
- стремятся контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в их окружении
- получают удовлетворение от влияния на других
- от своей способности вызывать у людей сильные эмоции, например, страх, восхищение, гнев
- они стремятся к высоким должностям
- они стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения корпоративных задач
- такие люди преданны компании, увлечены делом, работают, не считаясь со временем.
Таким людям необходимо давать возможность:
- Определять цели и ставить задачи перед коллективом;
- Осуществлять контроль над людьми и процессами;
- Организовывать людей, процессы;
- Быть самостоятельными и независимыми. Избавьте их от постоянного надзора;
- Отвечать за свои действия;
- Выполнение более ответственной работы.
Худшее проявление людей, стремящихся к власти – потребность манипулировать людьми ради самой власти. Интересы компании для них далеко не в приоритетах. Эти люди концентрируют свое внимание на своей руководящей позиции в компании, на возможности властвовать, на своей силе в компании. Их не столько волнуют интересы и цели компании, сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.
Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих должностей и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на людей.
Мотиватор 9. Разнообразие и перемены
Эти люди — непоседы, которым в буквальном смысле сложно усидеть на одном месте. Им требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, эти люди вскоре начнут испытывать скуку.
В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна, вы непременно столкнетесь или с невыполненным делом, или с немотивированным сотрудником.
Как следует мотивировать подобных людей? Имеется две проблемы, которые нужно решить в процессе мотивации:
- Первая заключается в желании немедленно заняться чем-то новым, то есть не доводить работу до конца.
- Вторая может состоять в нежелании намечать цели и планировать свою работу от начала и до ее завершения.
1) Их мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе».
2) Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности.
3) Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимула, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет компании никакой пользы.
4) Необходимо жестко требовать планирования своей работы, разбивать ее на короткие этапы, чтобы каждый из них рассматривался как начало новой работы.
5) Прививать преданность глобальной цели и фокусировать на том, что перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями – это то, что крайне важно компании.
Мотиватор 10. Креативность
Стремление к креативности связано с желанием систематического поиска новых оригинальных не стандартных идей, инноваций, новых перспектив и возможностей для бизнес-прорыва.
Стремление к креативности нужно всячески поощрять, так как это весьма полезно для любой компании. Но креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может решать данную задачу, она не может быть использована, а если сосредоточить внимание только на проблемах бизнеса, то выяснится, что креативности нет предела.
Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.
Необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что нужно компании, не расходуя при этом слишком много средств.
Источник
