Признаков является определяющим при централизованном способе снабжения

Централизованное снабжение в производственных холдингах

В любом производственном вертикально интегрированном холдинге, объединяющем несколько предприятий, из-за постоянно роста производственных издержек возникает потребность в реинжениринге бизнес-процессов. В связи с этим и возрастает стратегическая роль управления потоками.

Одно из ведущих мест в данном процессе приобретает логистика. Анализ потенциала повышения экономической эффективности промышленных предприятий показывает, что около 50% оптимизации финансовых затрат зависят от сотрудничества с поставщиками. При организации процесса закупки и доставки на склад производства сырья формируется основная часть себестоимости конечного продукта.

Одной из самых эффективных форм оптимизации процесса закупки в промышленных холдингах, объединяющих несколько предприятий, считается система централизованного снабжения, которое позволяет эффективно систематизировать работу служб снабжения. При принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе сырья.

В таблице 1 отражена структура сырья и материалов, потребляемых на предприятиях черной металлургии.

Переход к централизованному снабжению начинается с создания коммерческих служб в управляющих компаниях холдингов (УК), в которые переходят функции снабжения основным сырьем предприятий и сбыта готовой продукции. Самому предприятию остаются функции закупки остальной номенклатуры ТМЦ, производства готовой продукции и сбыта отходов производства.

Перечень мероприятий перехода к централизованному снабжению:

• Выбирается форма взаимодействия между УК и предприятиями. Выбранная форма фиксируется договором, подписываемым уполномоченными представителями УК и предприятий. В договорах отражаются все условия взаимодействия в процессе поставок ТМЦ.
• Проводится анализ всей закупаемой номенклатуры сырья. На основании анализа принимается решение о целесообразности централизованных поставок. Составляется номенклатурная разделительная ведомость. Это документ, в котором все материалы, потребляемые предприятиями, делятся на две группы — закупаемые управляющей компанией и закупаемые службой снабжения предприятия напрямую. Разделение может производиться по разным критериям. За основной критерий, как правило, принимается «порог» — некая величина, отражающая стоимость или количество ТМЦ, приобретаемых за определенный календарный период.
• Составляется регламент взаимодействия в процессе снабжения подразделений УК и предприятий, подписываемый уполномоченными представителями УК и предприятий. После договор — это основной документ, в котором оговариваются весь процесс взаимоотношений, права и обязанности каждого подразделения, задействованного в организации снабжения.
• Предприятия направляют своим поставщикам информационные письма, что с определенной даты все поставки осуществляются через УК.
• УК заключает с поставщиками договоры и начинают поставки.
• Решение о судьбе задолженностей перед поставщиками и ТМЦ, находящихся на складах предприятий. Как правило, это самые сложные вопросы в процессе перехода к централизованному снабжению.

Отдельным документом должны быть зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемого сырья, которые согласовываются с поставщиками. Это в значительной степени облегчает работу снабженцам и службе качества предприятий.

Может быть внедрена ERP-система. Внедрение подобных систем позволяет значительно уменьшить риски неправильного планирования поставок, связанные с человеческим фактором, оптимизирует сроки согласования заявок и договоров на поставки и делает прозрачной всю цепочку поставок и ее историю.

Особенностью снабжения в металлургических холдингах являются устойчивые многолетние коммерческие связи между производителями основного сырья и металлургическими предприятиями. Это может быть обусловлено холдинговой вертикальной интеграцией или долгосрочными стратегическими соглашениями о поставках. В связи с этим наибольшим потенциалом по эффективности от внедрения централизованного снабжения являются группы вспомогательного сырья и технологических материалов (таб. 1). Специфику закупочной логистики этих групп можно разделить на две основные группы:

• Потребление в металлургии менее 15%, биржевое ценообразование, сложная логистика поставок. К этой группе относятся цветные металлы, ГСМ и т.п. У ГСМ также присутствует и ярковыраженная сезонность спроса и предложения.
• Проводится анализ всей закупаемой номенклатуры сырья. На основании анализа принимается решение о целесообразности централизованных поставок. Составляется номенклатурная разделительная ведомость. Это документ, в котором все материалы, потребляемые предприятиями, делятся на две группы — закупаемые управляющей компанией и закупаемые службой снабжения предприятия напрямую. Разделение может производиться по разным критериям. За основной критерий, как правило, принимается «порог» — некая величина, отражающая стоимость или количество ТМЦ, приобретаемых за определенный календарный период.

При долгосрочных и устоявшихся партнерских отношениях между поставщиками и предприятиями возможно создание консигнационных складов на базе складского хозяйства предприятия. Для предприятий такие консигнационные склады являются своего рода бесплатным страховым запасом и эффективным способом снижения потерь от излишних запасов. Поставщик также выигрывает от возможности поставить сразу крупную партию сырья. Грамотно составленных договор об условиях создания консигнационного склада гарантирует поставщику долговременное хранение и пополнение запасов своего сырья на территории предприятия. Это обеспечивает поставщику лояльность хорошего покупателя, а это немаловажно в современных рыночных условиях.

Централизованные поставки оборудования на все предприятия холдинга осуществляются в рамках плана технического перевооружения или модернизации производства на предприятиях. Обычно инициаторами закупок здесь выступают технические службы холдингов, разрабатывающие эти планы. Выбор оборудования для закупки служба снабжения производит путем тендера по заданным технической службой параметрам. Возможна и прямая целевая закупка у конкретного производителя. В основном такая форма выбора поставщика происходит при совместной разработке нового оборудования техническими службами управляющей компании холдинга, металлургического предприятия и производителя, а также в случае ремонта или модернизации действующего оборудования, когда поставку осуществляет производитель установленного на предприятии оборудования.

Поставки запасных частей осуществляются в рамках планов текущих и капитальных и внеплановых ремонтов. Как осуществлять поставки — централизованно или децентрализовано, зависит от политики холдинга в области снабжения предприятий. Обычно вся возможная номенклатура запасных частей группируется по индивидуальным технологическим признакам, а закупка по группам делится между управляющей компанией и предприятием. Деление групп фиксируется в разделительной ведомости. Как правило, службе снабжения управляющей компании отдается номенклатура со сложной логистикой поставки и дороже определенного стоимостного диапазона.

Для чего переходят на централизованное снабжение?

• Централизованное снабжение дает значительную экономию за счет снижения цен в связи с увеличением объема закупок одним покупателем, которым является УК, и возможность зафиксировать закупочную цену на длительный календарный период. Поставщики ставятся в условия жесткой конкуренции и вынуждены предлагать более выгодные цены и условия поставки.
• Позволяет сделать максимально прозрачным основной поток финансовых затрат. Любой закупке, при хорошо организованном процессе централизованного снабжения, предшествует ее четкое обоснование. Документами, объясняющими необходимость поставки, являются планы производства, капитального ремонта, капитального строительства, технического перевооружения и т.д. Из этих документов всех предприятий составляется общая корпоративная потребность в ТМЦ. Зная общую потребность и остатки сырья на складах предприятий легко посчитать необходимое к закупке количество, после чего считают стоимость закупаемых ТМЦ и логистические расходы, связанные с доставкой от склада поставщика до складов предприятий. У прозрачности системы закупок есть и еще один немаловажный фактор. Это одно из необходимых условий для получения кредитов у крупных банков.
• Уменьшаются риски поставки некачественного сырья.

При централизованном снабжении должен быть создан четкий механизм контроля и управления складскими остатками предприятий. Это позволит оптимизировать количество закупаемого сырья, и не замораживать финансовые ресурсы в лишних складских остатках. Особенно эффективно это проявляется на предприятиях металлургии, нефтепереработки и других отраслях, где идет непрерывное производство однотипной продукции.

В тоже время при системе централизованного снабжения есть и слабые стороны. Это человеческие и временные факторы. Как правило, УК и предприятия, входящие в холдинг, находятся на значительном расстоянии друг от друга, в разных часовых поясах. Производство, даже самое модернизированное, периодически дает сбои. Из-за этого возникает потребность в срочной поставке новых материалов, увеличении или уменьшении ранее согласованных поставок. Цепочка согласования и принятия решений о внесении изменений в план поставок может достигать нескольких дней. Таким образом, теряется оперативность в управлении поставками, ценообразованием на закупаемые ресурсы, за выбором поставщиков и за распределением объемов закупаемых ТМЦ между поставщиками. Система контроля при централизованном снабжении, в принципе, ничем не отличается от классической схемы контроля за организацией закупок. Это определение барьерных (максимальных закупочных) цен, утверждение закупок по новым наименованиям на основании конкурентных листов, проведение открытых или закрытых тендеров, распределение объемов закупок между несколькими поставщиками.

Закупку ТМЦ у одного поставщика производить очень рискованно. В связи с этим закупать каждую группу ТМЦ целесообразно у 2–3 поставщиков. Это ликвидирует возможность монопольного поставщика диктовать свои условия, снижает риск несвоевременной поставки и создает здоровую конкуренцию между поставщиками.

При заключении договоров на поставку рекомендуется зафиксировать цену на закупаемые ТМЦ на определенный срок, составить график поставки с разбивкой по календарным периодам и оговорить возможность ежемесячной корректировки количества в заявках на поставку. Данные действия минимизируют риски ценовых скачков цен на ТМЦ и позволяют более точно организовывать поставки сырья и материалов в необходимом количестве.

При составлении заявок на поставку ТМЦ по железной дороге необходимо всегда помнить, что расстояния от поставщика до предприятий холдинга разное, и разница может составлять не одну сотню, а то и тысячу километров. Поэтому сроки отгрузки ТМЦ необходимо указывать индивидуально для каждого предприятия-грузополучателя.

Суммарная стоимость закупки ТМЦ, осуществляемая каждым сотрудником службы снабжения управляющей компании, ежемесячно может составлять десятки или сотни миллионов рублей. В связи с этим подбору и мотивации персонала службы снабжения необходимо уделить особое внимание.

Определение нужной номенклатуры и расчет необходимого к поставке количества ТМЦ может осуществлять или служба планирования УК, или самими предприятиями. Существует также и вариант совместной работы по планированию поставок. Он применяется в том случае, когда в УК нет технологических мощностей для расчета производственной потребности. В этом случае производственная потребность на планируемый период рассчитывается на предприятиях отделами АСУ, и данные передаются в УК.

Схемы работы по организации снабжения предприятий холдинга бывают разные. Самая распространенные следующие:

• В УК служба снабжения рассчитывает необходимое для каждого предприятия количество, закупает сырье от своего имени и организует поставки на предприятия по схеме В2В, либо через распределительный центр. В этом случае предприятиям в цепочке поставок остаются функции приемки по количеству и качеству поставляемых ресурсов, и организация складского хранения.
• УК создает дочернюю фирму — трейдера, занимающуюся только снабжением предприятий холдинга. В основном эта схема применяется в холдингах, в которых поставки на предприятия осуществляются через промежуточный склад. Фактически снабжение отдается на аутсорсинг сторонней организации.
• УК сама не осуществляет закупок, но диктует предприятиям, у какого поставщика, по какой цене и на каких условиях закупать основные ТМЦ. Данная схема работы требует организации четкого финансового контроля за взаиморасчетами предприятий и поставщиков, разработки и внедрения механизма акцептования заключаемых предприятиями договоров купли-продажи.

Универсальной схемы организации централизованного снабжения не существует. Руководство каждого холдинга ставит определенные цели и задачи перед своими службами снабжения, исходя из которых и определяются методы работы. В рамках одного холдинга могут применяться не одна, а несколько схем организации снабжения. Все зависит от специфики производства и от воли руководства.

В любом случае при организации процесса централизованного снабжения предприятий в рамках единого холдинга необходимо четко определить функции каждого сотрудника, участвующего в процессе. Документом, определяющим функционал сотрудников, обычно является регламент. Перед утверждением проект регламента должен быть согласован с каждым сотрудником, чью профессиональную деятельность данный документ охватывает. Даже самый опытный специалист по бизнес-процессам не в состоянии знать всех тонкостей организации процесса централизованного снабжения.

Подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что система централизованного снабжения может быть целесообразна и экономически эффективна только в том случае, если все процессы четко регламентированы, если максимально предусмотрены все возможные непредвиденные ситуации и выбраны пути их решения.

Источник

Алгоритм организации системы сбыта

Создание системы сбыта — стратегическая задача любой компании. Ошибка в выборе каналов сбыта означает отсутствие притока денег в компанию, что в конечном итоге приведет к ее банкротству. При этом важно соблюдать определенную последовательность проектирования системы сбыта, основанную на предварительном тщательном изучении рынка сбыта. Рассмотрим алгоритм организации системы сбыта.

Организационно сбыт состоит из органов и каналов сбыта, обеспечивающих передачу товара от производителя к потребителям. С экономической точки зрения сбыт является сферой воспроизводства добавленной стоимости, создавая условия для получения прибыли всеми участвующими в этом процессе компаниями. С позиции маркетинга сбыт представляет собой систему, пронизанную многосторонними коммуникативными взаимодействиями, среди которых наиболее важными являются личные контакты, благодаря которым создаются условия для долгосрочного сотрудничества.

Перечислим основные функциональные блоки системы сбыта, находящиеся в непрерывном взаимодействии между собой:

• каналы сбыта (маркетинговые каналы);
• распределительная логистика;
• маркетинг сбыта.

В некоторых случаях вместо «канала сбыта» целесообразно использовать термин «маркетинговый канал», особенно когда имеет место большой объем коммуникационного взаимодействия между участниками канала — например, при реализации сложной техники, технологий, информационных услуг. В таком случае роль маркетингового канала намного выше, чем каналов сбыта и распределения (дистрибуции), что вытекает из следующих его существенных признаков:

• маркетинговый канал представляет рыночно ориентированную структуру, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных субъектов, участвующих в формировании добавленной ценности для потребителей;
• участники канала осуществляют коммуникативные взаимодействия, способствующие росту ценности партнерских доверительных отношений;
• участники координируют свою деятельность таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить свои потребности и потребности конечных покупателей (потребителей);
• благодаря высокому уровню взаимодействия участники канала организовывают процессы, формирующие труднокопируемые конкурентами компетенции.

Алгоритм организации системы сбыта

• Определение типа и числа каналов сбыта (традиционный канал, электронная коммерция, продажа по каталогам, продажа по образцам и т. д.)
• Выбор метода сбыта (прямой, косвенный, комбинированный).
• Установление интенсивности охвата рынка (интенсивный, селективный, концентрированный, эксклюзивный).
• Определение типов посредников (оптовики, розница) и определение их роли в каналах сбыта. При этом необходимо оценить возможности опта и розницы (размер оборота, уровень специализации, возможности осуществлять логистические, технологические и сервисные услуги).
• Определение уровня централизации решений в области сбыта (решения могут быть централизованными или децентрализованными) — при развитии регионального сбыта.
• Выбор уровня сбытовой интеграции (определение уровня вертикальной и горизонтальной интеграции).
• Принятие решения о необходимости конкуренции — как в каналах, так и между каналами сбыта.

Канал сбыта — путь, по которому товар проходит от производителя до конечного потребителя.

Внутри канала сбыта формируются следующие коммерческие потоки:

• поток прав собственности;
• физический поток — перемещение товаров по каналу от производителя к конечному покупателю;
• поток заказов, последовательно формирующихся по каналу сбыта от конечного покупателя до производителя;
• финансовый поток, исходящий от покупателя;
• поток информации от производителя к покупателям и наоборот.

Основные типы каналов распределения представлены в табл. 1.

Таблица 1. Типы каналов сбыта.

Прямой канал	Непрямой короткий канал		Непрямой длинный канал
Производитель	Производитель	Производитель	Производитель
Покупатели	Дистрибьюторы	Агенты по сбыту	Дистрибьюторы
Покупатели	Покупатели	Агенты по сбыту (дилеры)
Покупатели

Прямой сбыт: достоинства

• Предприятие может получать большую прибыль.
• Увеличивается доля наличных средств.
• Производитель хорошо знает потребителя.
• Прямой контроль цены и качества товара.
• Легче поддерживать имидж.
• Потребители более охотно покупают у производителя.
• Гибкая политика цен.

Прямой сбыт: недостатки

• Увеличиваются расходы на содержание сбытовой структуры.
• Усложняется учет товарно-денежных потоков.
• Необходимость больших инвестиций.
• Ограниченность зоны обслуживания.
• Небольшие объемы сбыта.

Непрямой сбыт: достоинства

• Возможна отгрузка крупных партий товаров.
• Быстрее осваиваются новые рынки.
• Лучше удовлетворяются потребности покупателей в доступности, количестве, скорости и сервисе.
• Производитель может сконцентрироваться на производстве.

Непрямой сбыт: недостатки

• Теряется контроль над ценами и качеством товара.
• Производитель хуже понимает потребителя.
• Снижается прибыль за счет предоставления посредникам скидок.
• Производитель, работая через оптовиков, становится слишком от них зависим.
• Посредники непредсказуемы.

Вывод: обращение к посредникам приводит к тому, что производитель теряет контроль над некоторыми процессами системы сбыта, но приобретает возможность в большей степени удовлетворить потребности конечных покупателей.

Комбинированный (многоканальный) сбыт применяется очень широко, поскольку позволяет:

• увеличить охват рынка сбыта;
• дифференцированно подходить к обслуживанию каждого рыночного сегмента;
• создать конкуренцию между каналами и тем самым повысить их мотивацию работать более эффективно;
• снизить затраты на содержание собственных каналов сбыта с одновременным сохранением преимуществ прямого сбыта.

К недостаткам многоканальных систем сбыта относятся проблема контроля эффективности каждого канала, а также конфликты между участниками каналов. При выборе каналов сбыта можно пользоваться рекомендациями, приведенными в табл. 2.

Таблица 2. Критерии выбора сбытового канала.

(звездочки обозначают приоритетность в принятии решения о выборе канала сбыта)

Источник