Привести примеры подтверждающие что не существует правильного способа управления

Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

O работе руководителей и топ-менеджеров существует много мифов: «лидерами рождаются», «вся власть сосредоточена наверху», «на самом деле женщины не хотят руководить», «быть начальником сложно» и им подобные. Стереотипы относятся не только к личным качествам руководителя, но и к рабочим процессам, за которые он отвечает. Мифы возникали не на пустом месте, когда-то многие из этих установок были актуальны, но в наши дни они безнадежно устарели. Однако эта «мифология» часто мешает продуктивной работе, ухудшает отношения в коллективе и не дает руководителю раскрыть потенциал – как собственный, так и своих сотрудников. Авторы книги разбирают 44 самых известных мифа об управлении и дают подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда.

Оглавление

• Предисловие
• Миф 1. Существует только один правильный способ управления
• Миф 2. Быть начальником сложно
• Миф 3. Сверхурочная работа – залог успеха
• Миф 4. Волнения и сомнения – не для босса
• Миф 5. Наверху одиноко
• Миф 6. Вы должны быть самым смышленым парнем в комнате

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Существует только один правильный способ управления

Остерегайтесь тех, кто говорит, что точно знает, как управлять людьми.

Стала бы работа легче, если бы для наших сложных задач существовали простые решения? Нам бы приходилось меньше думать. Меньше переживать. Диапазон действий и вариантов выбора сократился бы в разы. Вам достаточно было бы придерживаться управленческого стиля А или подхода к администрированию Б. И работа бы делалась сама собой.

Люди стремятся все упрощать, и это частично объясняет, почему в аэропортах продаются все эти книги по менеджменту с соблазнительными заголовками вроде «Три шага к победе» или «Работающие методы управления».

Но не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются. Компании и экономика проходят через разные стадии и циклы. Конкуренция влияет на бизнес, приходится подстраиваться под нее. Если руководитель хочет, чтобы команда приспособилась к такому положению вещей, он должен начать с себя.

Концепция «единственного верного способа» принадлежит Полу Херси и Кену Бланшару (1969). Около 50 лет назад они создали идею ситуационного лидерства — наиболее адаптивный и гибкий способ постановки задачи руководством.

Работники в разной степени нуждаются в указаниях и поддержке. Херси и Бланшар утверждали, что в зависимости от того, с кем и когда начальник имеет дело, ему требуется четыре различных стиля поведения.

Первоначально, начиная работу над заданием или проектом, команда нуждается в указаниях — здесь понадобится «директивный стиль». Когда суть задачи станет понятна подчиненным, начальник должен будет лишь время от времени давать советы и следить за выполнением работы — на этом этапе потребуется «наставнический стиль».

По мере вовлечения все больше членов команды станут принимать решения самостоятельно, к тому времени она будет работать практически автономно, даже если начальник дает какие-то подсказки и помогает, — это «поддерживающий стиль». Когда же команда полностью возьмет на себя ответственность за работу и сможет обходиться без указаний, а со стороны руководителя будет достаточно лишь заинтересованности и какой-никакой поддержки, тогда наступает время для «делегирующего стиля».

Психолог Роб Дэвис в разговоре с нами в шутку сравнил эту концепцию с сокращенным описанием правил игры в гольф. Есть всего четыре различных способа ударить по мячу: нанести сильный удар, короткий удар, удар по мячу, лежащему в траве, или удар по мячу на песке. Любители гольфа возразят, что игра предполагает гораздо больше разнообразия и меньше линейного прогресса.

То же самое и с менеджментом. Единый формат или стиль управления не подойдет ко всем ситуациям. Так что Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» [1] , правы, когда утверждают, что простая инструкция «будь собой» — плохой совет для босса с амбициями. Они уточняют: «А еще имей навык». Вам понадобится то, что они называют «навыком восприятия ситуации», чтобы решить, как и до какой степени вам нужно вмешаться в ту или иную ситуацию (см. Миф 28).

Хорошие и плохие модели поведения

Почему же мы так носимся с мыслью, будто лишь один тип лидера или администратора способен стать лучшим раз и навсегда, а всем прочим только и остается, что подражать ему? Отчасти такая мысль привлекает своей простотой, ведь вы уже знаете «все, что вам нужно знать» (но вам также следует помнить высказывание, приписываемое американскому журналисту Генри Луису Менкену: «Для любой сложной проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и неправильное»).

Как утверждает Фил Розенцвейг, профессор Международного института управленческого развития в Лозанне, в книге «Эффект ореола» [2] , компании рассказывают сотрудникам и остальному миру мифы или просто истории о том, как они достигли успеха, журналисты и бизнес-эксперты распространяют их и подкрепляют своим авторитетом — а мы склонны в это все верить.

Например, все считают того или иного руководителя образцовым лидером с уникальным стилем управления и подходом к администрированию. Нам говорят: «Подражайте сэру Терри Лихи, Стиву Джобсу или Лу Герстнеру, и все будет хорошо». Но это плохой совет.

Лидеры и компании остаются успешными недолго, лишь какое-то ограниченное время. Нет вечных побед, как нет и единого эффективного подхода к управлению, который всегда будет работать. На самом деле временный успех часто приводит компании к ошибочной мысли о том, что у них нет повода менять что-то в своей деятельности. Сегодня сеть магазинов Tesco — доминирующий игрок на рынке [3] , но ей пришлось полностью пересмотреть способ ведения дел, хотя несколько лет назад компания и ее руководство считались безупречными.

Основная идея книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» [4] заключается не в том, что компании, которые автор приводит в пример, разработали секрет вечного успеха, — а в том, что в конкретный период времени они внедрили важные изменения и те привели их к успеху.

Как сказала нам в интервью Ив Пул (см. приложение 2), лидерство не вечно. «Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики… Исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме». Доктор Пул называет такой процесс огранкой лидера.

«Огранка лидера… [это способы постижения лидерства] либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем, — утверждает Ив Пул. — Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память — в будущем это позволит вам быть лидером в самых разных ситуациях».

«Почему вы должны быть как я»

Знаменитая мысль Толстого о семьях — о том, что все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — не имеет отношения к бизнесу. Счастливые компании уникальны. Вот почему не существует правильного способа руководства, подходящего всем. Бывший управляющий партнер McKinsey Иэн Дэвис в беседе с авторами этой книги однажды верно заметил: «Все обобщения, касающиеся бизнеса, — неправильны». Если учесть, сколько компаний его фирма изучила за прошедшие годы, то сказанное представляется полезным (и притом бесплатным) советом. Вам придется как следует разобраться, в какой ситуации вы сейчас находитесь, и действовать сообразно ей.

Иэну Дэвису принадлежит еще одно остроумное высказывание — по поводу того, что́ не так с грудами всех этих книг в аэропортах [5] , обещающих раскрыть секреты звезд бизнеса. Независимо от заголовков истинный смысл такого рода литературы: «Почему вы должны быть как я». Но сколько бы черных водолазок вы ни купили, вам никогда не стать Стивом Джобсом. Не старайтесь подражать всем этим людям. Будьте собой. Это все, что вам надо.

Источник

Discovered

О финансах и не только…

10 универсальных правил эффективного управления

Даже если в названии вашей должности нет слова «руководитель», все же существует большая вероятность того, что когда-нибудь вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности в вашей карьере. Даже как частный предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти в каждой из ваших обязанностей присутствует какой-то элемент управления.

Проще говоря, именно ваши сотрудники делают ваше видение реальностью, а ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным управленцем — это несколько больше, чем просто заставлять ваших сотрудников работать усерднее или более эффективнее. Принуждение сотрудников к работе определенным образом может породить негодование, даже нелояльность, а слишком мягкое поведение может привести к вредным привычкам, лени или скуке.

Не существует «правильного» стиля управления, поскольку каждый сотрудник и компания обладают индивидуальными особенностями. Однако существуют несколько универсальных способов управления. Используйте эти 10 «золотых» правил для достижения эффективного управления.

1. Будьте последовательны

Это первое правило, потому что оно относится и к большинству других. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одни и те же действия и поступки каждый раз, когда они проявляются, и не поощрять другие; относиться к каждому члену вашей команды лояльно и беспристрастно.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и скрупулезности в общении

От того как вы общаетесь со своей командой зависит ваш конечный успех. Раздавая инструкции и указания, назначая встречи или просто осуществляя информационную рассылку в компании, стремитесь к ясности, точности и скрупулезности вашего общения. Это касается любого средства коммуникации — будь-то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и скрупулезность — это лучший способ избежать недопонимания и держать вашу команду в курсе происходящих событий.

3. Установите цель работы в команде

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, попросите их работать вместе. Постановка целей только для отдела или отдельного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого предоставьте сотрудникам единую направленность и цель, чтобы вдохновлять их на совместную продуктивную работу.

4. Публично вознаграждайте и признавайте тяжелую работу

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, вознаградите его/ее — премией, небольшим призом или просто выразите благодарность в устной форме. Сделайте это публично перед коллективом — таким образом вы не только вознаградите отличившегося сотрудника, но и покажете остальной части команды, что тяжелая работа вознаграждается. Единственное, не забывайте о правиле №1: будьте последовательны в системе вознаграждений, чтобы вас не упрекнули в наличии «любимчиков».

5. Будьте примером

Как менеджер и лидер своим поведением вы должны подавать пример подчиненным. Если вы опаздываете, то и ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко выходите из себя, другим также будет тяжело сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим идеалом совершенного работника, особенно перед своей командой.

6. Никогда не подгоняйте всех «под одну гребенку»

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных персонах и настройте свой подход таким образом, чтобы «достучаться» до каждого.

7. Оставайтесь максимально прозрачными

Прозрачность показывает вашу честность как лидера и формирует доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или скрываете информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которое вы проявляете как лидер.

8. Поощряйте все мнения и идеи

Чем больше людей активно участвуют в дискуссиях и пытаются привнести улучшения в организацию, тем лучше. Никогда не наказывайте члена команды за то, что он высказывает свое мнение — даже если это противоречит вашему первоначальному видению или оно вообще кажется абсурдным. Какие-либо наказания или упреки с вашей стороны по отношению к сотруднику за высказывание собственного мнения вызывает недовольство и снижает инициативу у других сотрудников делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы

Вы можете сделать рабочий день ваших сотрудников более приятным с такими новыми элементами, как неожиданные обеды, выделенная комната отдыха или даже просто случайные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям получать удовольствие от работы, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или не любит руководство компании, не заставляйте этого человека молчать. Слушать. И задайте вопросы всей вашей команде: что вы думаете об этом? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог облегчает проактивное выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников чувствовать себя оцененными и признанными.

Как вы заметили, эти правила оставляют достаточно много места для маневра, чтобы применить свой личный стиль руководства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют эффективную управленческую роль, а не строгое руководство к успеху.

Источник

Привести примеры подтверждающие что не существует правильного способа управления

1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают результативно и эффективно.

2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не существует.

3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации.

4. Какие роли играют в организации руководители низового, среднего и высшего уровней?

Случай из практики

Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженерной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного журналиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа стала для нее постоянной, а вскоре Роуз заняла пост начальника отдела. В 1980 году президент компании Генри Мичел сообщил Роуз, что она должна сократить штат своего отдела. Но она попросила Генри сохранить ее команду, пообещав, что сделает ее источником прибыли для компании. И он согласился.

В 1981 году Роуз преобразовала издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство PB Communications. Маркетинг инженерных услуг был для ее группы привычным занятием, и первым делом она предложила услуги по рекламе архитектурным, инженерным фирмам и компаниям, занимающимся менеджментом строительства. Но со временем они начали работать в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Управление «бизнесом внутри бизнеса» часто связано с уникальными проблемами. Как только издательский отдел стал центром прибыли, другие отделы Parsons Brinckerhoff вынуждены были оплачивать его услуги. И они начали прицениваться к услугам других, сторонних компаний. Кроме того, многих сотрудников агентства приходилось убеждать, что для Parsons инженеры не менее важны, чем клиенты со стороны. Чтобы смягчить конфликты и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание, агентство PB Communications было вынуждено активизировать внутренние маркетинговые усилия и в то же время инициировать внешнюю маркетинговую программу.

«Новое предприятие» Роуз Райхман и сегодня работает и преуспевает. В 1986 году общая сумма счетов за услуги, предоставленные им фирме Parsons Brinckerhoff и внешним клиентам, составила 1,4 млн. долл. И PB Communications планирует продолжать поиск новых способов зарабатывания денег, используя навыки издательского отдела.

Источник. Charlotte Forbes, «Making a Position Inexpendable», Management Review, January 1987, p. 31–33.

1. Кем является Роуз Райхман – предпринимателем или менеджером?

2. Как вы считаете, типично ли согласие Генри Мичела как руководителя высшего уровня управления принять предложение Роуз Райхман? Почему?

3. С какими еще проблемами, кроме описанных выше, могла столкнуться Роуз Райхман, решив преобразовать свой отдел в самостоятельное бизнес-подразделение?

Глава 2. Эволюция науки управления

Глава 1 была посвящена концепции менеджмента и его значению. В главе 2 описана эволюция управленческой мысли и показано, как менеджмент стал систематизированной научной дисциплиной и профессией. Вы узнаете, что универсальных методов и четких принципов эффективного менеджмента не существует, но есть подходы, позволяющие менеджерам максимально повысить вероятность эффективного достижения организациями их целей. Каждый описанный в этой главе подход стал весомым вкладом в формирование современных концепций менеджмента и организации, и ее можно считать вводной к вопросам, которые будут рассматриваться далее в этой книге более подробно.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Древняя практика, новая дисциплина

Чтобы организация преуспевала, кто-то должен выполнять в ней управленческие функции. Практический менеджмент возник вместе с организациями, т. е. очень давно. На глиняных табличках, датированных 3 тысячелетием до нашей эры, археологи нашли сведения о коммерческих сделках древних шумеров – четкое свидетельство использования практического менеджмента. Археологические изыскания позволили получить доказательства существования организаций даже в доисторические времена, когда люди часто объединялись в организованные группы.

Но менеджмент и организации древности сильно отличались от описанных в этой книге. Хотя сам менеджмент существует очень давно, его идея как научной дисциплины и профессиональной деятельности относительно нова. По причинам, которые мы обсудим далее, самостоятельной областью исследований он был признан только в XX веке. Но первым делом предлагаем вам краткий экскурс в историю развития организаций и менеджмента.

Источник