Приведите пример подтверждающий что не существует правильного способа управления

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения

1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают результативно и эффективно.

2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не существует.

3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации.

4. Какие роли играют в организации руководители низового, среднего и высшего уровней?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения Оцените степень откровенности разговоров, которые ведутся в вашей организации и/или в семье. Изучите свои ответы. Стремитесь к полному пониманию мнения других участников опроса. Шкала оценок такова.1 означает полное несогласие, 10 означает полное

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают результативно и эффективно.2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не существует.3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Воспользуйтесь своими текущими знаниями в области менеджмента и составьте план, который поможет вашей фирме принимать эффективные решения.2. Как вы применили бы методологию рационального решения проблем и принятия организационных

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. На основе разных определений модели, представленных в этой главе, предложите свое общее определение.2. Сравните количественные и качественные методы прогнозирования.3. По словам Д. Б. Херца, «менеджер должен найти способ выбора наилучшей

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. «Предсказание будущего – одна из сложнейших задач менеджмента.» Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.2. Чем отличается процесс планирования в трех следующих организациях: в крупной многонациональной

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Приведите пример из собственного опыта, когда цифры «врали».2. Опишите способы использования бюджета, способные помочь менеджеру повысить эффективность функции мотивации.3. Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля;

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Чем отличается делегирование полномочий в демократическом и коммунистическом правительствах?2. «Больше ответственность перекладывать не на кого.» Что означает это утверждение для руководителей низового, среднего и высшего уровней?3. Если один

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Какие факторы привели к созданию дивизиональной структуры?2. Приведите несколько примеров, подтверждающих тезис А. Чандлера «стратегия определяет структуру».3. Приведите примеры ситуаций, в которых следовало бы выбрать основные вариации

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Если потребности побуждают человека стремиться к определенной цели, то почему из этого следует, что менеджмент должен стараться создавать такие условия, в которых люди будут считать, что смогут удовлетворить свои потребности, если их действия

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля, приведите конкретные примеры.2. Приведите пример использования модели процесса контроля в конкретной организации.3. Опишите ситуацию, в которой контроль негативно повлиял на поведение

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Какие факторы среды снизили эффективность традиции как инструмента влияния?2. В чем ошибочность утверждения лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно»?3. Каким образом изменение технологий и размеров организаций повлияло на

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль лидерства не всегда эффективен.2. В каких случаях для управления разными подразделениями организации надо использовать разные стили? Приведите примеры.3. Сравните

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Почему участие работников в процессе перемен, как правило, в высшей степени желательно?2. Опишите концепцию ОР и обсудите, как она взаимосвязана с организационным развитием.3. Каков наиболее эффективный метод разрешения конфликта в прибыльной и

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. В организациях какого типа обычно применяются центры оценки и почему?2. Будучи потенциальным сотрудником организации, как бы вы готовились к собеседованию?3. Чем обусловлен успех системы оценки эффективности труда?4. Какие изменения в

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. Определите вводимые ресурсы и выходы операционной системы типичного ресторана быстрого обслуживания и опишите его перерабатывающий процесс.2. Сравните супермаркеты Kroger с магазинами сети Seven-Eleven с точки зрения отличительной компетенции и

Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения 1. На примере элементов системы управления операциями объясните, как печь поддерживает температуру в помещении в указанном диапазоне.2. Какую стратегию планирования общего объема продукции следует использовать при планировании работы: а)

Источник

Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

O работе руководителей и топ-менеджеров существует много мифов: «лидерами рождаются», «вся власть сосредоточена наверху», «на самом деле женщины не хотят руководить», «быть начальником сложно» и им подобные. Стереотипы относятся не только к личным качествам руководителя, но и к рабочим процессам, за которые он отвечает. Мифы возникали не на пустом месте, когда-то многие из этих установок были актуальны, но в наши дни они безнадежно устарели. Однако эта «мифология» часто мешает продуктивной работе, ухудшает отношения в коллективе и не дает руководителю раскрыть потенциал – как собственный, так и своих сотрудников. Авторы книги разбирают 44 самых известных мифа об управлении и дают подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда.

Оглавление

• Предисловие
• Миф 1. Существует только один правильный способ управления
• Миф 2. Быть начальником сложно
• Миф 3. Сверхурочная работа – залог успеха
• Миф 4. Волнения и сомнения – не для босса
• Миф 5. Наверху одиноко
• Миф 6. Вы должны быть самым смышленым парнем в комнате

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Существует только один правильный способ управления

Остерегайтесь тех, кто говорит, что точно знает, как управлять людьми.

Стала бы работа легче, если бы для наших сложных задач существовали простые решения? Нам бы приходилось меньше думать. Меньше переживать. Диапазон действий и вариантов выбора сократился бы в разы. Вам достаточно было бы придерживаться управленческого стиля А или подхода к администрированию Б. И работа бы делалась сама собой.

Люди стремятся все упрощать, и это частично объясняет, почему в аэропортах продаются все эти книги по менеджменту с соблазнительными заголовками вроде «Три шага к победе» или «Работающие методы управления».

Но не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются. Компании и экономика проходят через разные стадии и циклы. Конкуренция влияет на бизнес, приходится подстраиваться под нее. Если руководитель хочет, чтобы команда приспособилась к такому положению вещей, он должен начать с себя.

Концепция «единственного верного способа» принадлежит Полу Херси и Кену Бланшару (1969). Около 50 лет назад они создали идею ситуационного лидерства — наиболее адаптивный и гибкий способ постановки задачи руководством.

Работники в разной степени нуждаются в указаниях и поддержке. Херси и Бланшар утверждали, что в зависимости от того, с кем и когда начальник имеет дело, ему требуется четыре различных стиля поведения.

Первоначально, начиная работу над заданием или проектом, команда нуждается в указаниях — здесь понадобится «директивный стиль». Когда суть задачи станет понятна подчиненным, начальник должен будет лишь время от времени давать советы и следить за выполнением работы — на этом этапе потребуется «наставнический стиль».

По мере вовлечения все больше членов команды станут принимать решения самостоятельно, к тому времени она будет работать практически автономно, даже если начальник дает какие-то подсказки и помогает, — это «поддерживающий стиль». Когда же команда полностью возьмет на себя ответственность за работу и сможет обходиться без указаний, а со стороны руководителя будет достаточно лишь заинтересованности и какой-никакой поддержки, тогда наступает время для «делегирующего стиля».

Психолог Роб Дэвис в разговоре с нами в шутку сравнил эту концепцию с сокращенным описанием правил игры в гольф. Есть всего четыре различных способа ударить по мячу: нанести сильный удар, короткий удар, удар по мячу, лежащему в траве, или удар по мячу на песке. Любители гольфа возразят, что игра предполагает гораздо больше разнообразия и меньше линейного прогресса.

То же самое и с менеджментом. Единый формат или стиль управления не подойдет ко всем ситуациям. Так что Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» [1] , правы, когда утверждают, что простая инструкция «будь собой» — плохой совет для босса с амбициями. Они уточняют: «А еще имей навык». Вам понадобится то, что они называют «навыком восприятия ситуации», чтобы решить, как и до какой степени вам нужно вмешаться в ту или иную ситуацию (см. Миф 28).

Хорошие и плохие модели поведения

Почему же мы так носимся с мыслью, будто лишь один тип лидера или администратора способен стать лучшим раз и навсегда, а всем прочим только и остается, что подражать ему? Отчасти такая мысль привлекает своей простотой, ведь вы уже знаете «все, что вам нужно знать» (но вам также следует помнить высказывание, приписываемое американскому журналисту Генри Луису Менкену: «Для любой сложной проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и неправильное»).

Как утверждает Фил Розенцвейг, профессор Международного института управленческого развития в Лозанне, в книге «Эффект ореола» [2] , компании рассказывают сотрудникам и остальному миру мифы или просто истории о том, как они достигли успеха, журналисты и бизнес-эксперты распространяют их и подкрепляют своим авторитетом — а мы склонны в это все верить.

Например, все считают того или иного руководителя образцовым лидером с уникальным стилем управления и подходом к администрированию. Нам говорят: «Подражайте сэру Терри Лихи, Стиву Джобсу или Лу Герстнеру, и все будет хорошо». Но это плохой совет.

Лидеры и компании остаются успешными недолго, лишь какое-то ограниченное время. Нет вечных побед, как нет и единого эффективного подхода к управлению, который всегда будет работать. На самом деле временный успех часто приводит компании к ошибочной мысли о том, что у них нет повода менять что-то в своей деятельности. Сегодня сеть магазинов Tesco — доминирующий игрок на рынке [3] , но ей пришлось полностью пересмотреть способ ведения дел, хотя несколько лет назад компания и ее руководство считались безупречными.

Основная идея книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» [4] заключается не в том, что компании, которые автор приводит в пример, разработали секрет вечного успеха, — а в том, что в конкретный период времени они внедрили важные изменения и те привели их к успеху.

Как сказала нам в интервью Ив Пул (см. приложение 2), лидерство не вечно. «Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики… Исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме». Доктор Пул называет такой процесс огранкой лидера.

«Огранка лидера… [это способы постижения лидерства] либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем, — утверждает Ив Пул. — Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память — в будущем это позволит вам быть лидером в самых разных ситуациях».

«Почему вы должны быть как я»

Знаменитая мысль Толстого о семьях — о том, что все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — не имеет отношения к бизнесу. Счастливые компании уникальны. Вот почему не существует правильного способа руководства, подходящего всем. Бывший управляющий партнер McKinsey Иэн Дэвис в беседе с авторами этой книги однажды верно заметил: «Все обобщения, касающиеся бизнеса, — неправильны». Если учесть, сколько компаний его фирма изучила за прошедшие годы, то сказанное представляется полезным (и притом бесплатным) советом. Вам придется как следует разобраться, в какой ситуации вы сейчас находитесь, и действовать сообразно ей.

Иэну Дэвису принадлежит еще одно остроумное высказывание — по поводу того, что́ не так с грудами всех этих книг в аэропортах [5] , обещающих раскрыть секреты звезд бизнеса. Независимо от заголовков истинный смысл такого рода литературы: «Почему вы должны быть как я». Но сколько бы черных водолазок вы ни купили, вам никогда не стать Стивом Джобсом. Не старайтесь подражать всем этим людям. Будьте собой. Это все, что вам надо.

Источник

Приведите пример подтверждающий что не существует правильного способа управления

1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают результативно и эффективно.

2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не существует.

3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации.

4. Какие роли играют в организации руководители низового, среднего и высшего уровней?

Случай из практики

Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженерной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного журналиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа стала для нее постоянной, а вскоре Роуз заняла пост начальника отдела. В 1980 году президент компании Генри Мичел сообщил Роуз, что она должна сократить штат своего отдела. Но она попросила Генри сохранить ее команду, пообещав, что сделает ее источником прибыли для компании. И он согласился.

В 1981 году Роуз преобразовала издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство PB Communications. Маркетинг инженерных услуг был для ее группы привычным занятием, и первым делом она предложила услуги по рекламе архитектурным, инженерным фирмам и компаниям, занимающимся менеджментом строительства. Но со временем они начали работать в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Управление «бизнесом внутри бизнеса» часто связано с уникальными проблемами. Как только издательский отдел стал центром прибыли, другие отделы Parsons Brinckerhoff вынуждены были оплачивать его услуги. И они начали прицениваться к услугам других, сторонних компаний. Кроме того, многих сотрудников агентства приходилось убеждать, что для Parsons инженеры не менее важны, чем клиенты со стороны. Чтобы смягчить конфликты и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание, агентство PB Communications было вынуждено активизировать внутренние маркетинговые усилия и в то же время инициировать внешнюю маркетинговую программу.

«Новое предприятие» Роуз Райхман и сегодня работает и преуспевает. В 1986 году общая сумма счетов за услуги, предоставленные им фирме Parsons Brinckerhoff и внешним клиентам, составила 1,4 млн. долл. И PB Communications планирует продолжать поиск новых способов зарабатывания денег, используя навыки издательского отдела.

Источник. Charlotte Forbes, «Making a Position Inexpendable», Management Review, January 1987, p. 31–33.

1. Кем является Роуз Райхман – предпринимателем или менеджером?

2. Как вы считаете, типично ли согласие Генри Мичела как руководителя высшего уровня управления принять предложение Роуз Райхман? Почему?

3. С какими еще проблемами, кроме описанных выше, могла столкнуться Роуз Райхман, решив преобразовать свой отдел в самостоятельное бизнес-подразделение?

Глава 2. Эволюция науки управления

Глава 1 была посвящена концепции менеджмента и его значению. В главе 2 описана эволюция управленческой мысли и показано, как менеджмент стал систематизированной научной дисциплиной и профессией. Вы узнаете, что универсальных методов и четких принципов эффективного менеджмента не существует, но есть подходы, позволяющие менеджерам максимально повысить вероятность эффективного достижения организациями их целей. Каждый описанный в этой главе подход стал весомым вкладом в формирование современных концепций менеджмента и организации, и ее можно считать вводной к вопросам, которые будут рассматриваться далее в этой книге более подробно.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Древняя практика, новая дисциплина

Чтобы организация преуспевала, кто-то должен выполнять в ней управленческие функции. Практический менеджмент возник вместе с организациями, т. е. очень давно. На глиняных табличках, датированных 3 тысячелетием до нашей эры, археологи нашли сведения о коммерческих сделках древних шумеров – четкое свидетельство использования практического менеджмента. Археологические изыскания позволили получить доказательства существования организаций даже в доисторические времена, когда люди часто объединялись в организованные группы.

Но менеджмент и организации древности сильно отличались от описанных в этой книге. Хотя сам менеджмент существует очень давно, его идея как научной дисциплины и профессиональной деятельности относительно нова. По причинам, которые мы обсудим далее, самостоятельной областью исследований он был признан только в XX веке. Но первым делом предлагаем вам краткий экскурс в историю развития организаций и менеджмента.

Источник