При косвенном способе управления процессом производства

Методы управления производством

Существуют 3 метода управления производством:

1. Административно-правовой метод – основан на принятии администрацией правовых норм нормативных актов, инструкций, положений (назначение, увольнение, перемещение работников, взыскания).

2. Экономический метод – основан на использовании экономических интересов работников (выбор форм оплаты труда, материальное поощрение работников, хоз.расчет).

3. Социально-психологический метод – это управление поведением работников с помощью стимулов и социальных потребностей работника, с целью заинтересовать работников, в результате работы предприятия (кредиты на жилье).

Основные характерные черты современного управления:

1. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды;

2. Рассмотрение п./п. как целостной системы;

3. Применение к управлению ситуационного подхода. Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу п./п. в данный момент;

4. Формирование и функционирование инновационного менеджмента. Инновации –любые изменения, нововведения в товарах и услугах, технологиях и т.д.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием её построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Требования к системе управления:

Ø Иметь минимальное число уровней управления;

Ø Иметь небольшие подразделения, но с квалифицированными специалистами;

Ø Выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;

Ø Организация работы д.б. ориентирована на потребителя;

Ключ к успешной деятельности предприятия – четкая организация управления. Она характеризуется следующими причинно-следственными связями (см. рис. 13).

Действия внешней среды
Цели организации	Действия руководителя	Поведение работника	Производственная деятельность
Состояние внутренней среды организации	Результаты работы

Рис. 13. Схема логической последовательности управления предприятия

§ 2. Принятие управленческих решений

Решение – это выбор альтернативы.

Если решение индивида сказывается, прежде всего на его собственной жизни, то руководитель выбирает действие не только для себя, но и для организации и её работников. Ответственность за принятие важных организационных решений – это высокая моральная нагрузка на руководителя. Характер решений зависит от уровня управления (участок, цех, п./п.).

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должности.

Организационные решения можно разделить на:

1. Запрограммированные решения – это результат реализации определенных последовательных шагов или действий;

2. Незапрограммированные решения – это решения, которые внутри не структурированы или сопряжены с неизвестными фактами. Такие решения принимаются на основе интуиции или жизненного опыта;

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности.

Принятие решений является основой управления и творческим процессом каждого руководителя, который включает в себя:

1. Выработку и постановку целей;

2. Изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. Обсуждение со специалистами различных вариантов проблем;

4. Выбор и формирование оптимального решения;

5. Принятие решения;

6. Конкретизация решений для его исполнителя;

Проблема выбора решений одна из важных в управлении. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.

Влияние стресса на принятие решения. Стресс – это совокупность физиологических реакций, возникающих в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов.

Положительный стресс вызывает подъем, оживление, а отрицательный – упадок сил, стресс.

Ø Внешние (постоянная чрезмерная нагрузка, страх быть обойденными другими, страх допустить ошибку, страх потерять работу, плохое освещение и т.д.);

Ø Внутренние (личные факторы);

Личные факторы влияют на качество работы и наоборот, внешние факторы влияют на личную жизнь.

Реакции на стресс:

Стресс появляется в зависимости от того, насколько личность физически, психически и морально готова к эмоциональному перенапряжению и как долго может удерживать их. У каждого есть свой индивидуальный предел временного давления стресса (см. рис.14):

1. Стресс «вола», для тех, кто к нему адаптируется;

2. Стресс «кролика», для тех, кто его избегает;

3. Стресс «льва», для кого стресс является стимулом;

Интенсивность работы	Стресс «вола» Стресс «льва» Стресс «кролика»
Время работы

Рис. 14. Влияние стресса на интенсивность работы

Из рисунка видно, что если стресс постоянно нарастает, то через некоторое время работоспособность личности будет снижаться.

Источник

Методы управления производством

Методы управления производством (МУП) – совокупность способов, приемов воздействия субъекта управления (руководителя и органов управления) на объект (производственные процессы). Методы управления отвечают на вопросы6 как, каким образом реализуется управленческое воздействие. МУП весьма многообразны и их упорядочение осуществляются с помощью классификации по ряду признаков.

По характеру воздействия на объект различают методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретного результата.

По характеру и степени формализации выделяют методы формализованного и неформализованного воздействия. Первые основаны на построении формализованных моделей управления, выбора критерия, поиска оптимального варианта решения управленческой задачи, вторые – на эмпирическом подходе, использовании статистических данных о поведении объекта управления под воздействием определенных решений.

По природе и характеру взаимоотношений между субъектом и объектом управления различают: административно-правовые, организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические методы управления.

Административно-правовые методы управления основаны на признании и использовании правовых норм, регулирующих связи и отношения в процессе управления производством.Нормы права выражаются в законодательных актах, нормативных документах, исходящих от государства и муниципальных органов. Они определяют правила внутреннего распорядка, аттестацию работников, прием на работу, увольнение и т.п.

Организационно-распорядительные методы реализуются через организационные и распорядительские воздействия. Первые определяют взаимоотношения в системе управления: отношения руководителя и подчиненных, ответственность за определенные участки работы, сроки исполнения, контроль за выполнением работ по объему и качеству. Различают три формы организационных воздействий: регламентирование, нормирование и инструктирование.

Регламентирование определяет границы управления на каждом уровне, состав подразделений предприятия, фиксирует функции, права, обязанности и ответственность подразделений и должностных лиц.

Нормирование – это установление производственных, технических (Стандарты, СТП и т.п.), экономических (нормы расхода, показатели экономической эффективности и т.п.) и управленческих ((нормы численности, управляемости и т.п.).

Инструктирование определяет порядок действий должностного лица при выполнении определенных функций. Оно основывается на должностных инструкциях, методиках и т.п.

Распорядительное воздействие направлено на пнревод объекта из одного состояния в другое. Это может происходить под влиянием внешней информации или случайных отклонений параметров производственного процесса от плановых значений.

Существуют следующие основные формы распорядительного воздействия: приказ, распоряжение, распоряжение, указание.

Приказ является основным распорядительным документом, Он издается линейными руководителями определенных уровней (директор, начальник цеха и др.) и содержит предписания, обязательные для исполнения всеми подчиненными подразделениями и должностными лицами. Приказ состоит из констатирующей, рассматривающей состояние определенного вопроса, и распорядительной частей (она начинается словом «ПРИКАЗЫВАЮ».

Распоряжение издается или заместителем линейного руководителя, или руководителями функциональных служб и подразделений в пределах их прав и обязанностей. Оно предназначено, как правило, для решения текущих вопросов. Распорядительная его часть начинается словами «ПРЕДЛАГАЮ», «ОБЯЗЫВАЮ».

Различие между приказом и распоряжением заключается в том, что последнее можно обжаловать у руководителя предприятия.

Указание является оперативной и действенной формой распорядительного воздействия и направлено, как правило, на решение ситуационных задач.

Экономические методы управления – это система косвенного воздействия на производство в условиях рыночных отношений с целью создания условий, обеспечивающих достижение высоких экономических показателей деятельности (высокой прибыли, рентабельности, экономической эффективности производства, качества продукции и процессов). При этом осуществляется не прямое воздействие на поведение работников, а косвенное, т.е. через материальные интересы, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции.

Социально-психологические методы управления включают изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива, воспитание группового сознания, создание благоприятного психологического климата в коллективе, учет индивидуальных психологических особенностей членов коллектива, предотвращение и ликвидация конфликтов.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Методы управления производством

..или как видеть дальше других в современном менеджменте операций?

Автор статьи: Святослав Олейник,
Представитель международной организации Demand Driven Institute в Восточной Европе

В статье рассмотрим основные методы управления производством и процессами, которые помогут открыть возможности для развития и оптимизации деятельности на предприятии, а также позволят ответить на вопрос топ-менеджмента: Действительно ли компания движется в правильном направлении? А тем, кто еще не определился с системой управления производством и сбытом, — статья поможет сделать рациональный выбор.

Сегодняшние бизнес-реалии отображают цитату Льюиса Кэрролла из книги «Приключения Алисы в Стране Чудес»: «… Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте…». Фактически, «бег» символизирует два направления:

• Поддержание текущей деятельности.
• Постоянное развитие.

Если поддержание текущей работы входит в административные задачи, то постоянное развитие предприятия предполагает нечто большее. Постоянное совершенствование включает в себя понимание управленческой философии и применение методов управления производством. Благодаря данному тандему, оптимизация предприятия перестает быть абстрактным процессом, а результаты такой оптимизации – непредсказуемыми.

Уверен, большинство топ-менеджеров производственных предприятий наслышаны о лучших методах управления производством: 6 Сигм (6Ϭ), Бережливое производство (Lean), Теория Ограничений (ToC) и другие. Если охарактеризовать каждый метод одним словом, то в Lean — фокус на потерях, 6Ϭ – колебаниях, в ToC – на пропускной способности. Примечательно, что каждый метод позиционирует себя, как лучшая альтернатива остальным концепциям.

Некоторые предприятия знакомы с данными методологиями не понаслышке. Одни предпринимали попытки внедрить инновации самостоятельно, другие привлекали внешних экспертов. Но не все методы принесли обещанные результаты предприятиям. Причиной этому послужило недостаточное внимание руководства компании, излишняя фокусировка на конкретных задачах с явным игнорированием философской составляющей.

Компании, которые успешно внедрили одну из управленческих концепций, рано или поздно задаются вопросом: а действительно ли они выбрали правильное направление или все же другой подход может оказаться более результативным для планирования и управления цепями поставок? А что делать тем предприятиям, которые еще не определились с выбором?

Выбирая один метод управления производством и отбрасывая остальные, вы изначально ограничиваете возможности по сбору «низко висящих фруктов», попадая под описание известной американской пословицы: «Если молоток — твой единственный инструмент, то для тебя все проблемы выглядят как гвозди».

С другой стороны, внедрить сразу две концепции для планирования производства кажется невозможным из-за разнящейся логики. Внедрение одной из управленческих концепций – это уже вызов, а преодолеть возможную путаницу понятий и вовсе кажется невозможным.

Но, если фокусироваться на общих чертах, – раскрываются новые возможности. Каждая из идей — это всего лишь инструмент, с помощью которого удобнее воздействовать на информационный и материальный потоки на предприятии. Если в основу восприятия управленческих концепций заложить понятие потока, — процесс выбора правильных инструментов для решения важных задач предприятия окажется намного проще.

Основные методы управления производством

Рассматривая системы организации управления производством и процессами, остановимся на самых ярких идеях и их воздействии на информационный и физический потоки.

О выгоде специализации было известно еще во времена античности. Воин или жрец никак не сравнится с кузнецом в умелости изготовления орудий. Или человек, изготавливающий все время молоты, будет в этом более искусным, нежели человек, делающий это впервые.

Благодаря специализации растет скорость и качество создания потока продукции.

Метод управления производством от Адама Смита. Функциональное разделение труда

Адам Смит первый, кто упомянул о функциональном разделении труда на предприятиях. В книге «Богатство наций» он описал процесс изготовления шпильки: один человек вытягивает проволоку, второй – выпрямляет ее, третий – разрезает, четвертый – заостряет, пятый – шлифует конец шпильки, чтобы сформировать головку. Вследствие разделения труда, 10 людей изготовили 48 000 шпилек за день, в то время, когда каждый по отдельности изготовлял по 20 шт. в день. Необходимо было понять процесс создания шпильки и разделить процесс изготовления на операции, тем самым, сужая количество исполняемых сотрудником операций. Таким образом, была устранена необходимость переключаться на другие задания и повысилась производительность.

Благодаря разделению специализации на функции появилась возможность ускорить поток создания продукции.

Метод управления производством от Фредерик Тейлор. Стандартизация производства

Позже Фредерик Тейлор задался вопросом: как люди делают то, что они делают? Не только в разрезе функций, но и на уровне простейших операций. С помощью хронометража он понял, что делает сотрудник, какое количество времени он тратит на работу, а какое приходится на простой. Тейлор стандартизировал простейшие операции и рассчитал сколько раз сотрудник может их повторить за рабочее время. Это помогло нормировать объём работы и выработки на предприятии. Если посмотреть на то, как разные сотрудники, к примеру, затачивают проволоку для шпилек, выбрать лучший способ и обучить других, при этом контролируя время работы сотрудников предприятия — в таком случае можно будет изготовить еще больше шпилек.

Благодаря разделению специализации на функции, функций на операции, с помощью научного подхода к организации и стандартизации производства, поток продукции идет еще быстрее и качественнее на предприятии.

Методы организации управления производства Генри Форда.

С течением времени формировались и совершенствовались новые методы управления производством и процессами на нем. Генри Форд был первым, кто использовал конвейер в сложном производстве. Он внедрил современные технологии своего времени, для автоматизации производства. Форд заставил продукцию передвигаться по заводу, а не сотрудников, тем самым уменьшив количество ненужных движений и сфокусировав внимание сотрудников на выполнении простейших операций предприятия. Кроме того, Форд задал общий производственный ритм – скорость конвейерной линии. Он оставил всех конкурентов позади по показателям себестоимости, скорости и качества производства.

Если стандартизировать не только процесс работы, но и сам продукт, а также настроить массовое конвейерное производство, тогда поток производства товаров будет быстрым, дешевым, управляемым и качественным.

Метод управления Эдварда Деминга, цикл: Планируй, Делай, Проверяй и Воздействуй (PDCA)

Следующим мыслителем был Эдвард Деминг, который говорил о необходимости постоянного совершенствования предприятия с помощью управленческого цикла PDCA. Суть его новшества состояла в необходимости работы по совершенствованию и смещении фокуса с устранения потерь на увеличение качества изготовленной продукции на предприятии. Интересно, но в то время большинство фокусировалось на снижении потерь, на деле добиваясь их роста.

Если постоянно работать над увеличением качества продукции и процесса ее создания, то кроме увеличения качества производимой продукции, естественным будет и снижение потерь.

Метод управления производством от идей выталкивания к вытягиванию. Таити Оно.

Эстафету оптимизации качества принял Таити Оно. Когда все упражнялись в совершенствовании прогнозирования и построения выталкивающих производственных систем, Оно изменил направление информационного потока в сторону тянущей системы управления производством. В условиях, когда реальный мир становится все более непредсказуем и изменчивым, а цена ошибки прогноза только возрастает, Оно сделал следующее:

• во-первых, ушел от идей массового производства, ограничил участки в объемах изготавливаемых комплектующих только во времени и количестве, необходимому для следующего по процессу участку работ. При этом, сохранялся необходимый минимум запаса (Kanban). Таким образом, Оно избавился от излишек незавершенной и готовой продукции.
• во-вторых, он расширил понятие «стандартизации», в которое дополнительно включил рабочие места сотрудников, процесс работы по поддержанию чистоты, бережливое использование оборудования и логику размещения инструментов(5S). Оно навел порядок на производстве, снизил затраты на расходные материалы, увеличил скорость и качество работы сотрудников и оборудования.
• в-третьих, Оно углубился в менеджмент операций, и работал над исключением операций, которые не составляли ценности для потребителя.
• последний, но не менее важный аспект – это философия. Кроме возможности постоянного совершенствования, сотрудникам необходимо привить желание делать это (Kaizen).

Если внедрить простые методы и инструменты, а также правильную философию, то в работе по постоянному совершенствованию можно эффективно задействовать всех сотрудников. Поток становится более быстрым и дешевым благодаря исключению потерь и росту качества.

6 сигм (6Ϭ) – пошаговый метод управления процессами производства

Следующий виток развития методов управления процессами производства – концепция 6 сигм (6Ϭ), разработанная в Мотороле. Она возникла благодаря развитию вычислительной техники и компьютеризации производств. Важным новшеством стал статистический анализ качества, который фокусировался на отклонениях в процессе производства и характеристиках продукта. Одно из главных достижений 6Ϭ – поэтапная программа преобразования с детальным пошаговым описанием методов и инструментов анализа, разработки и внедрения улучшений на предприятии. В разрезе концепции, процесс совершенствования переходит в ряд обычных занятий.

Если устранить колебания в характеристиках процесса и продукта, – поток создания продукции становится надежным и предсказуемым, что приводит к снижению потерь, необходимости в излишних мощностях и росту прибыли.

Методы управления производством по Теории Ограничений

Почему возникла Теория Ограничений (TOC) Голдратта? Десятилетиями лучшие практики и теоретики работали над тем, как делить предприятие на функции, функции на процессы, а процессы на простейшие операции, делая ту или иную функцию более быстрой, дешевой, совершенной. Но в этом процессе есть и обратная сторона. Много функций со временем переросли в отдельные науки. Стало сложнее достигать каждый следующий процент оптимизации какого-то процесса. Во многих случаях, дальнейшее совершенствование предприятия было ограничено технологиями своего времени. С ростом уровня сложности, начал формироваться разрыв между отделами внутри компании, поскольку появились проблемы с пониманием, что же делают другие отделы.

К примеру, конфликт интересов руководителя транспортной логистики, желающего получить бонус за удешевление логистики путем уменьшения частоты поставок и увеличения загрузки автомобилей. С другой стороны, руководитель товарной логистики, который не может получить свой бонус вследствие замороженных денег в товарном запасе из-за нечастых поставок. В соответствии с ТОС, решение возить реже и дешевле, или чаще и дороже, лежит за границами данных отделов предприятия.

Для решения проблемы нужно было понять: главную цель предприятия, что компания делает для ее достижения, и что ограничивает предприятие в достижении данной цели.

В ритейле — ограничением системы является полочный запас, поскольку привезти товара можно сколько угодно, а продать – только с витрины.

Продолжая мысль Голдратта: если возить товар чаще, хранить его можно меньше. Если хранить товара меньше, появляется свободное место на полках. Есть свободное место на полках – можно расширить ассортиментную матрицу. Шире ассортимент – увеличение продаж.

Возникает некий парадокс в классическом управлении товарными запасами: с увеличением продаж необходимо хранить меньше товара. Другими словами, мы инвестируем в запас меньше, а зарабатываем от увеличения объема продаж больше, а это означает рост уровня возврата на инвестиции (ROI).

Когда все продолжали упражняться в достижении локальных оптимумов, Голдратт остановился и задался вопросом: какая главная цель работы предприятия: зачем мы делаем то, что мы делаем? Что нас ограничивает в том, чтобы зарабатывать больше? Как выжать максимум из ограничивающего элемента? Возможно ли расширить системное ограничение?

Если найти узкое место в потоке и воздействовать на него, то можно увеличить общую скорость потока и ROI.

Главное правило производства: Все преимущества связаны со скоростью потока правильных материалов и информации.

Я искренне надеюсь, что вы осознали простую истину, что совершенно разные управленческие концепции имеют общее направление, а именно – совершенствование производственного потока. Фокусируясь на одной идеи, вы ограничиваете свои возможности идеями только нескольких людей. Поэтому перестаньте забивать гвозди руками, потому что без ссадин вам не обойтись, да и результата хорошего не будет. Для каждой проблемы используйте тот инструмент, который больше всего подходит для вашего предприятия. Представьте горизонт открывающихся возможностей, если бы вам в работе помогали все, начиная от Адама Смита до Элияху Голдратта. Как писал Исаак Ньютон, в своем письме Роберту Гуку 1676 года – «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов».

Источник