S: Превентивное решение проблем – это
-: выбор правильного алгоритма действий
-: коллективные методы принятия решений
-: использование экспертов для консультаций
+: заблаговременный анализ ситуации и выбор предпочтительных действий
20. I: K= B; M= 50
S: Заключительным этапом фазы подготовки управленческого решения является
-: выбор оптимального варианта решения
+: разработка вариантов решения
21. I: K= A; M= 30
S: К списку требований, предъявляемых в теории менеджмента к управленческим решениям относятся
Тест по теме: «Сущность и виды управленческих решений». Вариант 2.ответ
1.I: K= B; M= 50
S: В теории менеджмента __________ управленческие решения принимаются, как правило, на среднем уровне управления и характеризуются сроком их реализации менее одного года.
2. I: K= C; M= 80
S: Расположите в правильной последовательности виды управленческих решений в зависимости от снижения уровня творческого вклада в них
1: инновационные решении
2: селективные решения
3: адаптивные решения
4: рутинные решения
3. I: K= C; M= 75
S: Типы решений в переговорах
-: нахождение асимметричного решения
-: полное игнорирование интересов одной из сторон
+: разрешение конфликтов и споров
4. I: K= C; M= 780
S: Не соответствуют вероятностным решениям
+: условия риска и неопределенности
+: ни одно из перечисленных условий
5. I: K= A; M= 30
S: В зависимости от сферы реализации управленческие решения классифицируются на
+: финансовые, социальные, организационные
-: стратегические, тактические, оперативные
6.I: K= B; M= 50
S: Решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является
-: основанным на суждении
7. Согласно теории менеджмента постановку задачи при разработке управленческого решения в организации должен (должны) осуществлять.
— специалисты подразделений организации
+ все работники аппарата управления организации
8.Организационная структура, позволяющая быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, в менеджменте называется.
Для запрограммированных управленческих решений
характерно наличие.
10. I: K= B; M= 5
S: В теории управленческих решений под термином «альтернатива» понимается
-: формализованное описание желаемого состояния объекта организационного управления
-: совокупность взаимосвязанных характеристик, принятых для описания объекта организационного управления и их установленные нормативные значения
+: возможный или один из возможных, практически осуществимый способ разрешения проблемы
11. I: K= B; M= 50
S: В теории менеджмента метод_____________ представляет собой метод выявления альтернатив при принятии решения, который построен по принципу ограничений межличностных коммуникаций.
+: номинальной групповой техники
-: рационального решения проблем
12. I: K= A; M= 30
S: К списку требований, предъявляемых в теории менеджмента к управленческим решениям относятся
13. I: K= B; M= 55
S: «Риск» при принятии решений не учитывает
+: степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы
+: степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя
-: уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат
Источник
Как использовать возможности превентивного менеджмента
для обеспечения безупречного выполнения работы
| Раздел: Управление персоналом | |
| Автор(ы): Глава из книги «Почему сотрудники не работают . и как с этим бороться» | размещено: 27.04.2009 обращений: 12142 |
 |
 | ||
|
Последствия невыполнения работы из-за личных проблем могли бы быть ослаблены, если менеджеры понимали бы, что все личные проблемы могут быть причинами для плохого самочувствия и плохого настроения, но не обязательно причинами для плохой работы. Менеджеры также не могут считаться абсолютно невиновными за плохие результаты, обусловленные наличием индивидуальных ограничений, потому что именно менеджер принимает человека на работу или продвигает его на более высокую должность. А как показывает анализ, 80% людей, которых считают имеющими индивидуальные ограничения, фактически не могут выполнить работу по другим причинам, обсуждавшимся нами ранее. Менеджер должен уделять много внимания тому, чтобы для работников возникали адекватные последствия их трудовых усилий там, где не возникает никаких последствий или возникающие последствия оказываются неадекватными. Во время семинара один из менеджеров спросил меня: «Почему некоторые работники затрачивают больше энергии на игру в футбол по окончании трудового дня, чем на выполнение своих прямых должностных обязанностей?» «Причина, — ответил ему я, — заключается в последствиях и обратной связи». Во время игры в футбол, как и во время других спортивных игр, результаты усилий игрока обеспечивают обратную связь и позитивные или негативные последствия каждые несколько минут. Но в течение рабочего дня человек редко видит негативные или позитивные последствия своих трудовых усилий и ощущает обратную связь. Если вы хотите, чтобы в течение рабочего дня ваши люди трудились с той же энергией, с какой они бегают по футбольному полю, то старайтесь чаще обеспечивать им обратную связь и возможность ощутить позитивные или негативные последствия своих усилий. РАБОТНИКАМИ НУЖНО РУКОВОДИТЬИтак, если причины, по которым люди не делают на работе то, что они должны делать, обусловлены плохим менеджментом, то очевидным решением будет использование правильного менеджмента для устранения этих причин или для предотвращения их возникновения. Но если это так очевидно, то почему же менеджеры не предпринимают превентивных мер для недопущения возникновения этих причин невыполнения работы? Во-первых, как мы уже выяснили, менеджеры могут не знать о наличии этих специфических причин, потому что проблемы выполнения работы они формулируют в общих терминах и описывают их с помощью метафор. Во-вторых, результаты анализа, проводимого менеджерами, ограничиваются выявлением одной-двух причин, таких как «они не имеют мотивации», или «они не имеют квалификации, необходимой для выполнения этой работы». Но при обсуждении результатов работы людей в бизнесе «мотивация» оказывается одним из наиболее предвзято трактуемых и неоправданно часто используемых терминов. Мы также обнаружили, что менеджеры имеют ошибочные представления о поведении человека, которые служат для них основанием для непринятия необходимых корректирующих действий. Например, когда мы учили менеджеров тому, что словесные похвалы работников за правильное выполнение заданий являются мощными инструментами повышения трудовой мотивации, многие менеджеры заявляли: «Я плачу им за выполнение работы. Почему я должен их за это еще и благодарить?» Наш ответ, разумеется, был следующим: «Чтобы получить от них то, за что вы им платите». Многие менеджеры уверены, что они не обязаны побуждать работников делать то, за что те и так получают зарплату. Это убеждение основано на широко распространенном и ничем не подкрепленном представлении о том, что если вы принимаете на работу хорошего сварщика, преподавателя, химика или бухгалтера, то необходимая работа будет выполняться этими людьми без помощи босса. Другими словами, если вы поставите на рабочее место правильно выбранного человека, то вам не нужно будет им руководить. Но если бы это представление было правильным, то должности многих менеджеров можно было бы сократить; вашей организации просто требовалось бы принимать на работу достаточное количество хороших исполнителей. Удивительно, что так много умных людей верят в правильность этой нелепой идеи. Такой подход не предусматривает никакого менеджмента; он основан на уповании на лучшее. ВЛАСТЬ ПРЕВЕНТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ«Упование на лучшее» — это способ, с помощью которого мы управляли только для того, чтобы убедиться в глупости этой идеи. В первые годы промышленного производства менеджеры покупали лучшие станки и эксплуатировали их до тех пор, пока они не переставали работать. В конце концов стало очевидно, что время простоя оборудования является непродуктивным временем: когда станки не работают, работники не производят на них никакой продукции, хотя расходы предприятия продолжают расти. Постепенно сформировалась концепция так называемой превентивной поддержки. Как удалось выяснить, кратковременные плановые остановки оборудования для проведения профилактического обслуживания (например, смазки и настройки) позволяют предотвращать серьезные поломки, приводящие к длительным простоям техники. В сфере авиаперевозок превентивная поддержка является единственным способом поддержания самолетов в рабочем состоянии. Какой бы распространенной ни казалась эта практика сегодня, некоторые менеджеры по-прежнему продолжают противиться ее использованию, потому что не могут позволить делать кратковременные остановки оборудования, чтобы не снижать его производительность. Другими словами, они не могут допустить незначительных потерь продуктивности сейчас, но они могут позволить себе большие потери продуктивности позднее. Превентивная поддержка — это то, что предпринимается для сохранения эффективной работы оборудования; предусматривает вмешательство технических специалистов для регулировки физических элементов оборудования (например, корректировки положения и скорости работы механизмов для обеспечения их надлежащей работы); помогает добиться надлежащего функционирования оборудования в целом. Но мы обнаружили также, что этот практический подход, обеспечивающий работоспособность техники, при использовании его в форме превентивного менеджмента столь же эффективно поддерживает и работоспособность людей. «Превентивный менеджмент» представляет собой вмешательство — манипулирование отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения возможностей неправильного выполнения работы. КАК ПРИМЕНЯТЬ СТРАТЕГИЮ ПРЕВЕНТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТАЧтобы менеджмент был эффективным, его стратегии и теории должны быть преобразованы в такие действия менеджеров, которые бы оказывали влияние на производительность труда работников. Менеджмент должен восприниматься как способ вмешательства для получения желаемого результата, подобно вмешательству технических специалистов для поддержания работоспособности оборудования, вмешательству пекаря в приготовление теста и выпечки хлеба или вмешательству дирижера в действия музыкантов с целью обеспечить слаженную игру оркестра. Без вмешательства пекаря ингредиенты останутся в мешках и контейнерах; вмешательство пекаря для контроля соблюдения определенных пропорций и последовательности операций и последующей выпечки теста приводит к получению желаемого результата — готового хлеба. Что же касается музыки, то хотя все оркестранты имеют перед собой ноты, именно вмешательство дирижера в процесс исполнения музыкального произведения обеспечивает согласованное звучание всех инструментов. Применение менеджмента как инструмента вмешательства означает, что менеджеры должны выполнять конкретные действия в конкретные моменты времени для оказания влияния на конечный результат усилий работников. Если в примере с выпечкой хлеба менеджер не предпримет нужных действий в определенные моменты времени или в необходимой последовательности либо будет осуществлять их слишком часто или, напротив, слишком редко, то конечные результаты работы будут отличаться от ожидаемых. Это становится особенно ясно при сопоставлении причин невыполнения работы с соответствующими превентивными решениями, описанными в предыдущих главах. Принятие на работу нужного специалиста является важным условием успешного выполнения любого задания, однако еще большее значение имеет вмешательство менеджеров, осуществляемое после приема на работу нужного специалиста, — такое вмешательство позволяет по мере необходимости манипулировать в рабочей среде всеми этими элементами, обеспечивая получение ожидаемых результатов работы. В примерах с выпечкой хлеба и с исполнением музыки покупка самых лучших ингредиентов или приглашение самых лучших музыкантов не гарантируют наилучших результатов. Хорошей новостью является то, что существуют всего 16 причин плохого выполнения работы независимо от ее природы или сложности и что эти 16 причин никогда не будут влиять на одного человека одновременно. Если вы устраните все эти причины невыполнения работы, то вся работа будет сделана на отличном уровне. Наш поиск систематизированного подхода к устранению этих причин невыполнения работы показал, что одни из них возникают только до, а другие — только после начала работы. Очевидно, что если вы не устраните причины, возникающие до начала работы, то вы столкнетесь с ними позднее. В табл. 17.1 и 17.2 все причины невыполнения работы разделены на две категории — «До» и «После». Таблица 17.1. Почему работники не делают то, что они должны делать: |
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ 
