Предписанная работа которая должна быть выполнена заранее установленным способом это

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Задачи, как внутренняя переменная организация

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что. специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Булавки, которые заставили подпрыгнуть весь мир

Нижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита «Богатство народов», они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории. Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый — обрабатывал один конец» чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция — отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 49 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означает 4800 булавок в день. Но, если бы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и. по одной, бы не сделали, если бы не было правильного разделения труда.

Источник Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Источник

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Есть и еще одно существенное различие между двумя этими понятиями: функции предписываются какой-либо определенной должности, задачи же ставятся перед конкретными исполнителями, реализующими в своей деятельности те или иные функции. Можно говорить также о функциональных задачах, как конкретных видах работ, предписанных конкретными функциональными обязанностями».

Задачи организаций в сфере культуры могут быть условно разделены на три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.

Первая группа задач возлагается на руководителей разного уровня. Именно они работают с персоналом организации: занимаются подбором и расстановкой кадров, их обучением и переподготовкой, осуществляют контроль за их деятельностью, стимулируют их труд, координируют их трудовые усилия. На долю руководителей приходится и работа с партнерами и смежниками, общение с посредниками и конкурентами, «выходы» на вышестоящее руководство, осуществление связей с общественностью, с потребителями.

Вторую группу задач выполняют, главным образом, рядовые члены коллектива. Шофер водит служебную машину, киномеханик демонстрирует фильмы, радист обслуживает радиоаппаратуру, столяр ремонтирует мебель, секретарь-референт, не только ведет делопроизводство, но выполняет поручения руководителя, эксплуатируя при этом средства связи,оргтехнику.

Третьей группойзадач занимаются творческие работники и служащие организации. Через их руки проходит самая разнообразная информация: политическая, экономическая, правовая, педагогическая, художественная. Область их профессиональной деятельности охватывает бухгалтерский учет, планирование работы, проведение исследований, информацию и рекламу, рецензирование спектаклей, анализ деятельности организации, отчет о работе перед вышестоящим органом и т.п.

Большинство исследователей, характеризуя задачи организаций, обращают внимание на такие аспекты как частота повторения и время на их выполнение. Обе характеристики имеют важное значение.

Младший обслуживающий персонал организации выполняет задачи, характер и содержание которых не требуют от работника высокой квалификации. В работе гардеробщика, вахтера, рабочего сцены, грузчика, уборщика помещений мало что со временем меняется. Здесь нет острой необходимости заботиться о повышении квалификации, переподготовке, овладении инновационными технологиями.

Творческий состав организации находится в ином положении. В работе дирижера, режиссера, балетмейстера, сценариста, художника всякий раз появляется что-то новое, неожиданное, нестандартное. Люди таких профессий находятся в постоянном творческом поиске. Выполняемая ими работа требует самоотдачи, увлеченности делом, инновационных подходов.

Если одна и та же работа выполняется практически ежедневно (например, работа кассира или библиотекаря) человек очень быстро привыкает к ней, уверенно владеет навыками выполнения такой работы, постепенно доводя ее до автоматизма. Есть, однако, работы, которыми приходится заниматься время от времени – раз в месяц (выездной спектакль), раз в квартал (проведение тематической выставки), раз в год (подготовка и проведение новогоднего карнавала) и даже раз в несколько лет (празднование юбилеев, красных дат календаря и т.п.) Понятно, что во всех этих случаях от исполнителей требуются определенная сноровка, творческая память, способность к вариативности действий, совместной работе с новым составом коллег и исполнителей. Можно спорить о пользе и вреде существующей в сфере культуры специализации труда. Специализация способствует постепенному накоплению знаний, обретению умений и навыков. От устойчивых навыков – прямой путь к повышению профессионализма, от него – к повышению работоспособности. Чем выше работоспособность, тем выше производительность труда. В конечном счете, повышается результативность работы, управление становится эффективным.

В других случаях напротив предпочтительнее отсутствие узкой специализации. Например, узкая специализация «противопоказана» малым клубным учреждениям, где несколько работников с трудом управляются с широким спектром самых разнообразных задач. Им приходится самим писать сценарии мероприятий, проводить репетиции, выступать в роли распорядителей вечеров, изучать запросы населения, приобретать призы и инструменты, а нередко и готовить помещения к приему посетителей.

Наконец, в практической деятельности многократно подтверждалась полезность овладения смежными профессиями, смены видов деятельности, преодоления односторонности приобретаемых в процессе труда умений и навыков.

Ресурсы организации.

Ни одна социально-культурная организация, если она не располагает необходимой ресурсной базой, не сможет успешно решать стоящие перед ней задачи, реализовать присущие ей функции и, а конечном итоге, успешно выполнить свою миссию. О каких ресурсах идет речь?

Во-первых, о нормативном ресурсе, а точнее – о массиве правовых и организационно-технологических документов и инструктивной информации, определяющей организационный порядок в процессе социокультурной деятельности (25).

Во-вторых, о кадровом ресурсе– номенклатуре специалистов, отвечающих по своим характеристикам, назначению (набору функций) организации и обеспечивающих качество производимого культурного продукта, а также технический и вспомогательный персонал.

Сколь бы сложной ни была организация, какими бы важными видами деятельности она ни занималась, как бы крепка она ни была в ресурсном отношении, главное ее богатство – люди. Давно известно, что процветание театра связывается с его режиссурой, низкое качество выпускаемых музыкальных инструментов – с низкой квалификацией изготовителей, качество культурного обслуживания – с персоналом учреждения, его общностью и воспитанностью, уровнем профессиональной подготовки и личностными качествами.

Цели организации достигаются через людей, их личностные, профессиональные и деловые качества. Знание людей, их способностей, мотивов поведения, характеров, ожиданий, нравственных установок – залог успешной деятельности руководителя.

В-третьих, о финансовом ресурсе– бюджетном и внебюджетном финансировании, а также других источниках, использование которых не противоречит действующим законам и подзаконным нормативным актам.

Независимо от того, о каком уровне бюджетного финансирования социально-культурных учреждений идет речь – нормативном, содержательном или социальном – важно быть уверенным, что в нужный момент любой текущий финансовый вопрос будет решаться в рамках существующего законодательства, своевременно и в нужном объеме.

В современных условиях все полнее используются и внебюджетные источники финансирования: коммерческая деятельность, реализация платных услуг, спонсирование, фандрайзинг, инвестирование, добровольные пожертвования и кредиты. Разумеется, столь широкий спектр «пополнения казны» зависит от профессиональной подготовленности специалистов социально-культурной сферы, а также от имиджа и репутации самой социально-культурной организации.

В-четвертых, об информационно-методическомресурсе.

Широта и многообразие функционирующих в современной социокультурной среде организаций культуры объективно порождает полиаспектность понимания и оценки информационных ресурсов.

На известном основании сюда могут быть отнесены книжно-журнальный, а также аудио-видеофонд (библиотека), репертуар предстоящего периода (театр или кинотеатр), сценарный фонд (дом народного творчества), описание отечественных и международных маршрутов (туристическое агентство), методические материалы, отражающие позитивный опыт деятельности учреждений клубного типа (районный методический кабинет) и т.п.

По-прежнему остро стоит вопрос о методике работы отдельных структурных подразделений (культурно-массовый отдел, внешкольный сектор, социологическая служба), о методическом руководстве деятельностью культурно-досуговых учреждений.

В-пятых, о морально-психологическом ресурсе, отражающем профессионально-психологический климат в творческих коллективах, степень понимания персоналом долга, ответственности, совести, достоинства, чести и др. моральных норм.

Замечено: человек станет работать эффективно только в том случае, если убежден, что его поведение приведет к достижению либо целей индивидуальных, либо целей группы, либо общих целей организации. Ожидания могут быть выражены в различной форме: личное самоутверждение, общественное признание, превосходство над конкурентами, доход и прибыль, стремление избежать взыскания, экспериментаторский дух, чрезмерное увлечение работой («работомания», «трудоголизм»).

Наконец, следует упомянуть и о ценностяхличности. Руководителю надо иметь достаточно полное представление о том, что исповедуют его подчиненные, что для них «хорошо» и что «плохо». Что считать добродетелью, а что пороком? Как в современных условиях следует относиться к труду, к своим профессиональным обязанностям? Что значат для каждого из сотрудников окружающие его люди? Как относятся подчиненные к деньгам, вещам, свойствен ли им дух накопительства? Что работники культуры считают «халтурой» и почему? Ведь из всего этого складывается дух организации, стиль ее деятельности и поведения по отношению к окружающей среде, ее имидж.

В специальной литературе рассматриваются также социально-демографический, материально-технический и другие виды ресурсов, в совокупности образующие единую ресурсную базусоциально-культурной организации.

Источник

Электронная библиотека

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществля­ется деятельность менеджеров.

Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с созна­тельно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под «организацией» следует понимать предприятие, фир­му, учреждение, ведомство и т.п. трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия «органи­зация» можно выделить следующие.

1 Организация как процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоот­ношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятель­ности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

• наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

• наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

• наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация — это группа людей, деятельность кото­рых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Элементы организации представлены на рисунке 2.1

Рис.2.1. Элементы организации

Концепция жизненного цикла организации. «Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существова­ния любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или корен­ной модернизации. На рис. 2.2 представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет опре­деленные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Рис.2.2. Основные фазы в жизни организации

Фаза 1 — рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача — выход на рынок; организация труда — стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Отличительные особенно­сти: главная цель — кратковременная прибыль и ускорен­ный рост; выживание за счет жестокого руководства; ос­новная задача — укрепление и захват части рынка; орга­низация труда — планирование прибыли, увеличение жа­лования и заслуг.

Фаза 3 — зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полно­мочий (децентрализованное руководство); основная задача

1) рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделе­ние и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 — старение организации. По-сути — это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации

2) сохранить достигнутые результаты (остаться на «завое­ванных» позициях); в области руководства эффект дости­гается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост — за счет коллективизма; главная задача — омоложе­ние; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное премирование.

Общие характеристики организаций. Общая характеристика организации представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Общая характеристика организации

Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

Рассмотрим каждую из них в отдельности:

1. Ресурсы. Целью всякой организации является нали­чие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей.

Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основ­ные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возни­кающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней (рис. 2.4) и внутренней сре­ды организации.

Рис. 2.4. Факторы внешней среды организации

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что оно неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на внешние воздействия.

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Процесс управления с учетом влияния внешней среды

Под внутренней средой организации понимают ситуаци­онные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, её структура представлена рисунком 2.6

Рис. 2.6. Внутренняя среда организации

Рассмотрим каждую составляющую внутренней среды:

Цели организации. Организацию следует рассматри­вать как средство достижения целей.

1.Цели — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой кол­лектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллек­тива. На практике весьма редко встречаются организа­ции, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

2.Структура организации — это логические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных обла­стей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

3. Задача — это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписывают­ся не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в дости­жение целей организации (рис. 2.7).

Рис.2.7. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

4. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технологии тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

5. Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рас­сматриваются изолированно друг от друга. Изменения од­ного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элемен­тов организации: целей, структуры, задач, технологии и людей, показана на рис.2.9.

Рис.2.9. Взаимосвязь внутренних элементов организации

Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00

Источник