Потенциал такого способа управления

Управление талантами – как и зачем развивать потенциал сотрудников?

Что такое внутренний потенциал сотрудников? Зачем его искать и развивать?

Давайте представим мир без креативных идей. Это довольно-таки тяжело, согласитесь. Нет шариковых ручек, компьютеров, телефонов. Этот список можно продолжать бесконечно, так как весь мир вокруг – это проявление креатива природы и человека, их совместного развития и роста. Попросту, все, что нас окружает, – это результат творческого процесса, перехода от невозможного к обыденному. Поэтому немного упростим задачу и представим, что люди подходят к своему делу исключительно с профессиональной точки зрения, не допускают инакомыслия и действуют только в рамках принятых стандартов и регламентов. Они исполнительны, пунктуальны, выдерживают дресс-код и, судя по всему, питаются от розетки потому, что на ум, если честно, приходят человекоподобные роботы, но никак не живые люди. Что же отличает человека от хорошо программируемой машины и делает его самым ценным ресурсом предприятия? В данной статье мы попробуем это выяснить.

Свое рассуждение начнем с утверждения о том, что потенциал, опыт и уникальность каждого отдельного человека могут и должны быть выявлены, развиты, зафиксированы и использованы организацией в своих целях. Внутренний потенциал сотрудников – это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. В 1982 г. было проведено интересное исследование. Выборка исследуемых состояла из предпринимателей, начинающих собственное дело. Предметом исследования были мотивы людей открыть свой бизнес.

Рисунок 1 – Мотивы людей открыть бизнес

Заметим, что 68,6% опрошенных собираются заняться собственным бизнесом из-за невозможности проявить себя на текущей работе, а 54,2% не устраивает время/место/условия/традиции компании, где они сейчас работают. А ведь используя работодатели потенциал этих людей на полную, процент недовольства мог бы быть гораздо меньше. Практически каждый сотрудник имеет что-то полезное «за пазухой». Остается выяснить:

• как понять, что именно он имеет;
• как выявить эти качества и заставить их быть полезными.

Перечислим классические методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников:

• оценка (аттестация);
• обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое);
• мотивация (материальная или нематериальная);
• создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
• коучинг.

Что мешает найти и развить потенциал сотрудников?

Начнем, пожалуй, с того, что большинство компаний не занимается раскрытием внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

1. Недостаточные управленческие навыки Это значит – многие руководители попросту не знают, что нужно что-то искать. Основной упор делается на то, что сотрудник уже умеет и на его непосредственные обязанности. Подобный односторонний подход дает в результате однобоких специалистов. Решить эту проблему можно специальными тренингами для менеджеров и руководителей, чтобы они поняли, как необходимо действовать и какую выгоду они могут иметь, раскрывая и развивая своих людей.

2. Нехватка времени и непонимание важности Поставим-ка между выражениями «у меня нет на это времени» и «я не понимаю, зачем это нужно» знак равно. Многие считают, что они и так слишком заняты; искать таланты для них расточительство, ведь эти таланты некогда применять. И чем больше они закрывают глаза на это, тем сильнее ошибаются. Руководитель, который хорошо знает своих подчиненных, их способности и стремления, может эффективно делегировать часть своих обязанностей на них. И выкроить немного времени для себя, новых интересных проектов и поиска новых талантов.

3. Формализм Нет ничего хуже принуждения. Хорошо помнятся, еще со школы, различные мероприятия, где от каждого класса обязательно требовалась стенгазета, поделка или танцевальный номер. С тех времен любая попытка выразить себя в коллективе ассоциируется с обузой и желанием избежать участия в этом. Таким образом, и «ящики идей», и конкурсы на лучшее предложение по развитию компании являются лишь формальностью. Участники не стремятся показать свои способности, да и организаторы не сильно стараются. А все идеи – в долгий ящик.

4. Боязнь конкуренции Менеджер, во что бы то ни стало, держится за свое место. Сам он расти не может, и тормозит развитие своих подчиненных. Как с ним поступать, решать руководству выше по иерархии, но сперва нужно его вычислить. Обычно люди, неспособные генерировать собственные идеи, являются ярыми и требовательными критиками ко всему нестандартному. Узнали кого-то из коллег? Такие люди нужны, безусловно, но разве им место на руководящей должности?

5. Другие причины Могут быть и другие причины. В любом случае ответственность за поиск и развитие талантов кадров лежит на руководителях и сотрудниках HR-отдела, а пути решения каждой из проблем можно найти, если понимать какие выгоды организация получит в результате.

Методы выявления внутреннего потенциала

Подумаем, кто возложит на себя обязательства по развитию талантов своих коллег. Как было сказано в предыдущем разделе, это задание линейных руководителей и сотрудников HR-отдела. Как показывает практика, самый эффективный способ обнаружения талантов – внимательное отношение. Тесное общение и постоянная совместная работа помогут понять человека лучше тысячи всевозможных тестов. Но этот способ не имеет количественной оценки так, как основан больше на интуиции руководителя. Для большей точности существуют различные аттестации – тесты способностей. Они не всегда валидны и надежны, но являются хорошим вспомогательным инструментом.

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра – для выявления способностей к анализу и синтезу, логике, абстрагированию; определению умственных способностей.

2. Тест Гилфорда – для измерения социального интеллекта, способности к психоанализу.

3. Тест Равена – для выявления способности к обучению и постоянной работе над собой.

4. Опросник Кеттела (16-PF) – определяет величины показателей таких как: «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость – замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона – для отображения представления сотрудника о себе как индивидуальности.

С самого начала нужно понять, что заставляет сотрудника делать те или иные вещи, совершать поступки? Причина, даже совсем неожиданная, может в определенный момент стать золотой жилой. Главное, вовремя ее заметить и зафиксировать в памяти. Для проведения тестирования желательно использовать специально предназначенные для этого информационные системы для управления персонала. Например, 1С:Оценка персонала. 1С:Оценка персонала позволяет не только проводить тестирование, но и хранить информацию обо всех исследованиях, что позволяет отображать наиболее точную картину о способностях и талантах тестируемых.

Фиксирование данных

Ранее мы указывали, что сбор и хранение информации можно и желательно осуществлять в единой системе, как, например, 1С:Оценка персонала. Мы можем держать в памяти информацию про одного, двух, пяти сотрудников. Но если их число намного больше, то нам понадобится надежный помощник. Рассмотрим на нашем примере работу системы.

Перед тестированием сотрудников в системе 1С:Оценка персонала добавляется новый тест. На рисунке ниже представлен список тестов системы. Все они могут быть разбиты на группы. Нас интересуют психологические тесты как, например, опросник Кеттела или тест Амтхауэра. Далее видим структуру опросника. Он состоит из вопросов, вариантов ответов, оценки данных ответов по шкалам, инструкции, описания и отображения результатов в виде графика и/или диаграммы.

Рисунок 2 – Структура опросника Кеттелла Форма А

Документ «Результат оценки» предназначен как раз для тестирования сотрудников. Заполняются предложенные параметры, и можно начинать тестирование. После прохождения теста, система 1С:Оценка персонала оценит результаты и отобразит их в виде таблицы и/или графика. Например, при прохождении теста «Якоря карьеры», можно увидеть такие результаты:

Рисунок 3 – Результаты теста «Якоря карьеры»

Накапливая результаты различных тестов, система 1С:Оценка персонала может стать хорошим помощником для поиска и развития потенциала сотрудников.

Развитие потенциала сотрудников

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия талантов сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации.

Рисунок 4 – Основные этапы процесса мотивации

Рассмотрим желание проявлять свои таланты и способности как потребность (приведенная выше статистика подтверждает, что это так в большинстве случаев), стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом.

Найденные таланты могут пригодиться в самом неожиданном месте и времени. К сожалению, оценить отдачу от развития и использования талантов как профессиональных, так, и непрофессиональных, очень сложно. Еще не придуман коэффициент, который бы оценил уровень талантливости человека. Поэтому иногда для ощущения результата потребуются годы. Однако для постоянно развивающихся компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели и для которых качество выполнения работ – превыше всего, метод поиска и развития талантов может стать ключевым для вывода организации на совершенно новый уровень, расширить поле деятельности и возможности. А это, согласитесь, тяжело переоценить.

Источник

Выбор способа управления многоквартирным домом

Для эффективного управления многоквартирным домом собственники помещений должны самостоятельно выбрать наиболее удобный для них способ управления своим домом

Жилищный кодекс Российской Федерации определяет 3 способа управления:

1. Непосредственное управление (ст.164 ЖК РФ)

Данный способ управления более приемлем для малоквартирного дома. Каждый собственник в таком доме дома самостоятельно, либо через уполномоченное лицо, заключает договоры на предоставление коммунальных услуг с ресурсоснабжающей организацией и все собственники сообща заключают договоры с организациями, предоставляющими услуги по содержанию и ремонту общего имущества в доме.

2. Управление ТСЖ, ЖСК, ЖК или иным специализированным кооперативом

ТСЖ, ЖСК, ЖК являются юридическими лицами, имеют печать со своим наименованием, расчетный и иные счета в банке. С собственниками квартир, не являющимися членами созданного в доме ТСЖ, ЖСК, ЖК, заключаются договоры на содержание и ремонт общего имущества дома. ТСЖ, ЖСК, ЖК могут как самостоятельно управлять многоквартирным домом и обслуживать его (при наличии квалифицированных работников), так и заключать договоры с управляющей и подрядной организациями.

3. Управление управляющей организацией

Это способ, при котором собственниками помещений в многоквартирном доме на общем собрании выбирается управляющая организация, с которой заключается договор управления (на срок от 1 года и не более 5 лет). Основной недостаток данного способа управления, с точки зрения собственников – это то, что нельзя быть полностью уверенным в правильности выбора.

Источник

Роспотребнадзор (стенд)

Роспотребнадзор (стенд)

Информация для потребителей. Способы управления многоквартирным домом — НОВОСТИ

Информация для потребителей. Способы управления многоквартирным домом

Информация для потребителей.

Способы управления многоквартирным домом

Способ управления многоквартирным домом (далее – МКД) выбирается на общем собрании собственников помещений в многоквартирном доме и может быть изменен в любое время на основании его решения. Решение общего собрания о выборе способа управления является обязательным для всех жильцов помещений в МКД. В случае несогласия с выбранным способом управления МКД или с порядком выбора, в течении 6 месяцев можно обратиться в суд с целью признания выбранного способа или конкретной выбранной компании незаконными.

При этом собственники не только вправе, но и обязаны выбрать один из предложенных способов управления МКД.

Способы управления МКД:

— Непосредственное управление собственниками МКД;

— Управление товариществом собственников жилья (далее – ТСЖ) или жилищным кооперативом (далее – ЖК) или иным специализированным потребительским кооперативом (далее – СПК).

Непосредственное управление собственниками МКД

Для данного способа управления МКД количество квартир не должно превышать 30.

— Договоры на предоставление услуг (холодного и горячего водоснабжения, водоотведения, электроснабжения, газоснабжения, отопления заключаются каждым собственником помещения (нанимателем), от своего имени.

— Договоры оказания услуг содержания и (или) выполнения работ по ремонту общего имущества с лицами, осуществляющими соответствующие виды деятельности, собственники помещений заключают на основании решений общего собрания.

— На основании решения общего собрания в отношениях с третьими лицами от имени всех собственников помещений вправе действовать один из собственников или иное лицо, имеющее полномочие, удостоверенное доверенностью, выданной в письменной форме ему всеми или большинством собственников помещений в таком доме.

Управляющая компания

Управляющая компания выбирается общим собранием собственников помещений МКД и действует от их имени на основании заключенного с ней договора, на условиях, указанных решением общего собрания.

— По договору управления МКД управляющая организация по заданию собственников помещений (нанимателей) в течение согласованного срока за плату обязуется оказывать услуги и выполнять работы по надлежащему содержанию и ремонту общего имущества в таком доме, предоставлять коммунальные услуги собственникам помещений в таком доме и пользующимся помещениями в этом доме лицам, осуществлять иную направленную на достижение целей управления МКД деятельность.

— Управляющая компания может заключать договоры с другими подрядными организациями.

— С каждым лицом, принявшим от застройщика после выдачи ему разрешения на ввод МКД в эксплуатацию помещение в данном доме по передаточному акту или иному документу о передаче, заключается договор управления МКД.

— Управляющая компания обязана приступить к своим обязанностям, установленных в договоре управления не позднее чем через 30 дней, со дня его подписания.

Если собственники не выбрали управляющую компанию, то органы местного самоуправления обязаны провести конкурс по ее выбору.

Многоквартирный дом может управляться только одной управляющей организацией.

В договоре управления многоквартирным домом должны быть указаны:

1.Состав общего имущества МКД, в отношении которого будет осуществляться управление, и адрес такого дома.

2.Перечень услуг и работ по содержанию и ремонту общего имущества, порядок изменения такого перечня, а также перечень коммунальных услуг, которые предоставляет управляющая организация.

3.Порядок определения цены договора, размера платы за содержание и ремонт жилого помещения и размера платы за коммунальные услуги, а также порядок внесения платы.

4.Порядок осуществления контроля за выполнением управляющей организацией ее обязательств по договору управления и другие сведения.

Товарищество собственников жилья

Товариществом собственников жилья признается некоммерческая организация, объединение собственников помещений в МКД для совместного управления многоквартирным домом, обеспечения его эксплуатации, владения, пользования и в установленных законодательством пределах распоряжения общим имуществом дома.

— Решение о создании ТСЖ принимается на общем собрании собственников помещений в МКД. Создание ТСЖ возможно в том случае, если за него проголосовало не менее 50% от общего числа голосов собственников помещений.

— Членство в ТСЖ возникает у собственника помещения в МКД на основании заявления о вступлении в товарищество собственников жилья ипрекращается с момента подачи заявления о выходе из членов товарищества или с момента прекращения права собственности на помещение в многоквартирном доме.

— Если в МКД создано ТСЖ, лица, приобретающие помещения в этом доме, вправе стать членами товарищества после возникновения у них права собственности на помещения.

— В одном многоквартирном доме можно создать только одно товарищество, но несколько домов могут быть объединены в одном товариществе.

— ТСЖ вправе заключить договор управления с управляющей организацией.

Органы управления ТСЖ

1. Общее собрание членов собственников жилья – высший орган управления товарищества, созывается в порядке, установленном уставом товарищества. Вносит изменения в устав товарищества, принимает решения о реорганизации и ликвидации товарищества и решает иные вопросы.

2. Правление товарищества — осуществляет руководство деятельностью ТСЖ, принимает решения по всем вопросам деятельности товарищества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания собственников помещений в МКД и компетенции общего собрания членов ТСЖ. Правление является исполнительным органом товарищества, подотчетным общему собранию членов товарищества. Правление избирает из своего состава председателя товарищества.

3. Председатель правления товарищества— обеспечивает выполнение решений правления, имеет право давать указания и распоряжения всем должностным лицам товарищества, исполнение которых для указанных лиц обязательно.

4. Ревизионная комиссия (ревизор) проводит не реже чем один раз в год ревизии финансовой деятельности товарищества и представляет общему собранию членов товарищества заключение о смете доходов и расходов на соответствующий год товарищества и отчет о финансовой деятельности и размерах обязательных платежей и взносов.

Источник