Понятие метода как способа достижения цели

1. Традиционные методы:

1) Научно-практические, которые условно можно разделить на: информационно-справочные, диагностические (методы обследования клиентов, включая и методы для обработки результатов и их интерпретации), активизирующие (для стимулирования и обучения клиентов для самостоятельного решения ими своих проблем), методы морально-эмоциональной поддержки клиента (для создания благоприятных внутренних условий решения профконсультационных задач), методы принятия профконсультационного решения и организационные (для создания благоприятных внешних условий консультирования).

2) Научно-исследовательские, которые условно подразделяются на: проектировочные методы (для разработки новых методов и моделей изучаемого объекта), методы сбора информации (для получения нового знания), методы обработки результатов, методы интерпретации полученных результатов, методы построения умозаключений и выводов.

2. Коммерческие цели (главное – получение высоких гонораров), которые условно можно разбить на следующие группы:

1) Методы, используемые в индивидуальных профконсультациях (часто происходит подмена цели: не помощь клиенту, а его «очаровывание» сложными методиками и, уже на этой основе, – получение с него больших гонораров, хотя иногда сам факт платности услуг может дополнительно стимулировать клиента и заставить его работать более ответственно).

2) Методы, используемые в работе с богатыми «заказчиками» — представителями солидных фирм и организаций (главная цель – «очаровать» заказчика предстоящей сложной работой, для чего на презентациях обычно используются достаточно громоздкие и непонятные для заказчика методы, заставляющие его «восторгаться» компетентностью исполнителя).

3) Методы, используемые при выполнении некоторых научно-исследовательских работ (НИР). Главная цель – написать «правильный» отчет, который понравился бы начальству и принимающим инстанциям (если это внешний договор или грант). Здесь обычно используются общепринятые методы, которые ни у кого не вызывают сомнений, но часто эти методы являются давно уже морально и интеллектуально устаревшими (зато «узнаваемыми» и «проходными»). Соответственно, часто получаемые с помощью этих методов результаты достаточно банальны, не имеют серьезной научной ценности. Спасает «исследователей» то, что обычно эти отчеты никто толком не читает и не использует на практике. А оправдывает «исследователей» необходимость участвовать в подобных НИРовских разработках (из-за дополнительного заработка или по причине «плановости» этих работ в рамках учреждения, где они работают). Заметим, что эти же исследователи могут выполнять другие работы, где используют совсем иные (более совершенные и адекватные) методы.

3. Методы, используемые для ущемления прав клиентов и сотрудников (часто используются в кадровых службах и психологических подразделениях «солидных» фирм), которые также можно подразделить на несколько видов:

1) Методы, используемые в ходе профотбора (часто для «научного обоснования» отказа в приеме на работу сомнительным, а иногда и слишком порядочным, честным людям).

2) Методы обследования персонала (часто главная цель – «научно» обосновать результаты, которые понравились бы начальству, а то и просто – получить результаты, фактически «заказываемые» начальством).

3. Методы, используемые психологом-профконсультантом для самоутверждения в глазах клиентов, которые также можно представить несколькими разновидностями:

1) Манипулятивные методы (обычно это сложные опросники, которые совершенно не понятны клиенту, но позволяют консультанту по-своему интерпретировать результаты, но так, чтобы «ошарашенный» клиент всецело доверял психологу и следовал его рекомендациям).

2) Методы, предполагающие псевдо-взаимодействие (обычно это внешне привлекательные методики, например, рисуночные тесты, не имеющие никакого отношения к профориентации, использование которых позволяет выстроить «приятные» отношения с клиентом и также осуществлять более скрытые манипуляции с ним).

4. «Дилетанские методы» (их обычно используют люди, либо не имеющие вообще психологического образования, либо получившие сомнительное образование). Правда, иногда хороший «здравый смысл», основанный на «житейской психологии» все-таки позволяет при их использовании решать определенные задачи клиентов. Эти методы также можно представить несколькими группами:

1) Методы убеждения и внушения, основанные на артистических способностях «консультанта» и призванные навязать клиенту предлагаемое ему решение.

2) Методы «забалтывания» клиента, которые часто используются вместе с какой-нибудь сложной известной методикой (например, с цветовым тестом Люшера), что позволяет на фоне этой известной методики выходить на обсуждение самых разнообразные вопросов будущей карьеры клиента. Еще раз заметим, что если психолог-дилетант обладает хорошим жизненным опытом, то эти разговоры могут оказаться весьма продуктивными, в плане реального решения проблем клиента. Но главное сомнение обычно возникает в связи с тем, что «болтает» больше сам психолог, не давая возможность полноценно рассуждать клиенту, т.е. лишая его права на само-определение.

3) Методы, близкие к различным мистическим процедурам, например, использование астрологических прогнозов и т.п., вплоть до гадания на кофейной гуще и даже иглоукалывания (ранее мы сталкивались и с такими примерами). В большинстве случаев эти не имеет никакого отношения к профкоснультированию, и часто используется увлеченными псевдо-психологами для пропаганды своих увлечений, а то и для вербовки «единомышленников». Обычно на фоне этих процедур псевдо-консультант, опираясь на здравый смысл (естественно, если он у него имеется), может давать дельные советы по выбору профессии и планированию карьеры. Но и здесь главное сомнение в том, что клиент лишь «слушает», что говорит ему более «посвященный» консультант, фактически лишаясь полноценной возможности само-определяться.

Источник

6 самых популярных методов постановки целей

Очередной год подходит к концу. Принес ли он ожидаемые результаты? Это всецело зависит от того, определились ли вы с ожиданиями. Если цели не были определены и вы над ними не работали, стоит ли удивляться, что год не задался? Каким будет следующий — в ваших руках.

Мы сделали вам в помощь обзор наиболее популярных методик определения целей и ожидаемых результатов. Надеемся, какая-то из них покажется вам полезной и позволит прожить год по-новому.

SMART(ER)

Один из самых популярных и зарекомендовавших себя методов постановки целей. Часто применяется для управления организациями, подразделениями и проектами, но также подходит и для постановки личных целей. Метод был предложен в 1965 году специалистом по мотивации Полом Дж. Мейером. Считается, что SMART гарантирует достижение нужного результата за счет максимальной конкретики при формулировке каждого параметра. Кроме того, одним из преимуществ метода является глубокая проработка реальности, а не только будущих достижений . Цели, поставленные по SMART, достижимы, измеримы, конкретны и позволяют продумать все необходимые нюансы.

S pecific (конкретность): точное, детальное описание результата, к которому вы стремитесь. Формулировка цели должна ответить на два вопроса: к какому результату вы стремитесь и почему вам нужен именно такой результат. Чтобы корректно сформулировать цель, рекомендуется задать шесть вопросов, которые еще называют «системой W», поскольку все они начинаются на эту букву в английском языке:

• Who (кто)? Кто ставит цель?
• What (что)? Что собирается достичь?
• Where (где)? Где все происходит?
• When (когда)? Когда цель должна быть достигнута?
• Which (который)? Относительно чего совершается действие?
• Why (почему)? Зачем вы хотите добиться этой цели?

M easurable (измеримость): результат цели должен иметь точное цифровое выражение, иначе будет сложно определить его эффективность.

Примеры правильной и неправильной формулировки результата по двум рассмотренным критериям: «Развить проектную деятельность организации» — неверная постановка вопроса. «Реализовать 5 проектов по привлечению подписчиков за 12 месяцев» будет звучать корректно. «Хочу похудеть» — неверно, «хочу сбросить 20 килограмм за 4 месяца» — сформулировано правильно.

A chievable (достижимость): пункт требует оценки того, насколько реально достичь той или иной цели. Для этого необходимо проанализировать сопутствующие обстоятельства и сделать вывод, имеется ли достаточно ресурсов для достижения цели.

R elevant (уместность, важность): для достижения цели нужно иметь высокую мотивацию. Ее наличие или отсутствие покажет, насколько значима для вас та или иная цель.

T ime bound (ограниченность по срокам): любая цель может так и остаться мечтой, если не определить четкие сроки ее реализации. Желательно расставить и промежуточные реперные точки воплощения цели.

В последнее время к этой аббревиатуре добавляют еще ER — итого, SMARTER, или «еще умнее».

Эти две дополнительные буквы отвечают за обратную связь и мотивацию того, кто ставит цели и достигает их.

E valuation (обратная связь и оценка): без регулярного запланированного цикла обратной связи на каждом значимом шаге невозможно достичь даже простой цели, слишком сложной и турбулентной является окружающая среда. На длинном пути обратная связь дает также нужный уровень мотивации и вдохновения.

R eward (поощрение или полученный приз за достижение): наша способность видеть и отмечать прогресс предопределяет долгосрочную мотивацию. Замечайте и празднуйте даже мелкие подвижки в сторону цели. Тем реалистичней и ближе она будет казаться.

Метод SMART(ER) довольно универсален. Его основным преимуществом считается четкая детализация . Метод критиковали за оторванность от личности исполнителя и процесса реализации, потому у него появилось два новых элемента. На сегодня этот метод, пожалуй, самый известный в области целеполагания.

Objectives & Key Results (OKR)

Создателем методики управления проектами OKR (от англ. «цели и ключевые результаты») считается Энди Гроув, который, будучи соучредителем и генеральным директором компании Intel, изобрел ее в 1968 году. Но основой метода послужила система управления по целям Питера Друкера. Позднее Джон Дорр внедрит OKR в Google. Суть метода заключается в его двухкомпонентности, которая сочетает амбициозные цели и основные показатели для их достижения. OKR подразумевает корреляцию целей команды и каждого ее игрока, дает возможность эффективного контроля задач. Также среди преимуществ:

• согласованная работа команды;
• прозрачность;
• расстановка приоритетов;
• высокий уровень вовлеченности сотрудников;
• фокус на изменения и улучшения;
• значительный рост и развитие;
• универсальность — метод подходит как небольшим стартапам, так и крупным организациям.

Как правильно ставить цели по OKR

Существует несколько вполне конкретных принципов, согласно которым формулируются Objectives & Key Results:

1. цели должны быть амбициозными и трудновыполнимыми, но при этом достижимыми;
2. целей ставится не менее трех, но не более пяти для каждого отдела компании;
3. цели предполагают достижение качественно новых результатов, а не поддержание старых;
4. формулировки целей — максимально конкретные. Рекомендуется избегать формулировок «улучшить», «облегчить», «упростить» и т.п.;
5. результаты целей должны быть легко измеримыми, при этом для каждой цели ставится минимум три параметра ее достижения, каждый из них предполагает легкое подтверждение.
6. Чаще всего ОКR не связывают с системой оплаты и премирования, дабы сотрудник не воспринимал амбициозные задачи как угрозу для своего финансового благополучия.

Еще один важный момент: считается, если цели, поставленные по OKR, достигнуты на 80% и более, значит, это были слишком легкие цели. Достижение менее 50% считается неудачным результатом. Оптимальный параметр — 60–70% выполнения целей.

Среди минусов методики отмечают сложность достижения амбициозных целей, растянутость во времени (поскольку крупные задачи требуют достаточно много времени для их реализации) и стрессовую составляющую для команды, которая будет переживать за невыполнение результата. Несмотря на это, OKR применяют многие известные корпорации: Google, LinkedIn, Intel, Oracle, Twitter и другие.

Метод стал известен миру в 2009 году, когда учредитель и исполнительный директор американской консалтинговой компании Leadership IQ Марк Мерфи выпустил книгу «100 процентов» и впервые в ней рассказал о своей технологии постановки целей. Аббревиатура означает:

• H eartfelt — можно перевести как «истинная цель»;
• A nimated — визуализированная;
• R equired — действительно необходимая;
• D ifficult — сложная.

Логика здесь такова: прежде всего вы должны быть эмоционально привязаны к вашей цели — это будет главным критерием ее истинности . Правильная цель всегда ведет вас к желаемому будущему. Ее необходимо визуализировать — как и последствия, к которым приведет достижение цели и конечный результат. Представляйте ваши достижения как можно чаще и ярче.

При этом вы должны ясно осознавать, как та или иная цель повлияет на вашу личную или профессиональную жизнь . И конечно, ставьте сложные, амбициозные цели, которые выводят вас из зоны комфорта, требуют получения новых навыков и даже пугают. Только при соблюдении всех этих условий у вас появится шанс стать лучшей версией себя — это и есть главная мотивация метода HARD.

HARD в первую очередь метод постановки личных целей, в нем меньше прозрачности и больше эмоций. Не стоит забывать о важности эмоциональной составляющей и в организационных целях, в конце концов, организации — это группы все тех же индивидуумов.

Система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) сотрудников компании, которая помогает измерить результативность их деятельности в числовых показателях.

Это не совсем методика определения целей, но дополнение набора целей перечнем измеримых показателей их достижения. Но так как аббревиатура популярна и с этим много путаницы, мы добавим ее сюда для рассмотрения.

Например, у вас есть цель «Увеличить удовлетворенность пользователей сервиса на 20%». Возникает логичный вопрос: «Как мы будем измерять эту удовлетворенность?» Это может быть изменение среднего балла качества сервиса, полученного в опросах. А может быть снижение показателя потерянных клиентов. Или рост частоты потребления сервиса. Все три могут являться показателями для цели. И выбор нужно делать в контексте деловой ситуации каждой компании или сотрудника.

KPI могут формулироваться и измеряться на любом уровне организационной иерархии — от компании в целом (и тогда это будут KPI генерального директора) до рядового сотрудника. Организации выделяют разные типы показателей:

• финансовые и нефинансовые;
• количественные и качественные;
• функциональные и проектные;
• личные и групповые.

Преимуществ у системы KPI довольно много. Она позволяет измерить результаты на всех уровнях организации — от людей до бизнес-процессов. При этом числовые выражения эффективности максимально прозрачны и конкретны. KPI служат высоким мотивационным фактором для сотрудников.

Среди минусов отмечают корреляцию результатов каждого работника со всеми его коллегами: если кто-то один не достиг своих показателей, то пострадать может, к примеру, весь отдел. Кроме того, KPI часто становится фильтром, через призму которого сотрудник смотрит на реальность. И если показатели плохо сбалансированы между собой, то эта однобокая призма приведет к конфликтам и несогласованности работы разных сотрудников или подразделений. Отмечается также осторожность сотрудников при формулировании плановых показателей KPI, которые чаще всего напрямую влияют на премию сотрудника.

Несмотря на это, система KPI — одна из самых популярных и широко применяемых в мире.

Balanced Scorecard, BSC

Система сбалансированных показателей, или ССП, была разработана в 1990-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по управлению Дэвидом Нортоном. Задумана как инструмент менеджмента, который должен помогать отслеживать достижение целей в рамках стратегии организации и стандартизировать отчетность. Именно Нортон с Капланом узаконили связь системы показателей эффективности со стратегическими целями компании и стали говорить о необходимости сбалансированности показателей между собой.

Во время планирования создают стратегическую карту или дерево целей по разным областям деятельности организации. Принимаются к рассмотрению следующие направления или области деятельности: клиенты, финансы, развитие персонала и внутренние бизнес-процессы. Каждому направлению определяются цели и набор KPI.

К плюсам ССП относят сбалансированность взгляда на организацию, визуализацию, простоту подачи и восприятия информации, универсальность, нацеленность на позитивные изменения, взаимосвязь с KPI сотрудников. Среди недостатков отмечают сложность внедрения, отсутствие быстрых результатов, сложность оценки ключевых показателей, реализацию только на уровне топ-менеджеров.

Интересный своей простотой и одновременно эффективностью современный метод постановки целей. Разработал его Дэвид Ван Рой, вице-президент по развитию руководителей Walmart. В оригинале структура метода выглядит так:

Что в переводе означает:

• Думай масштабно — определи свою конечную цель.
• Действуй мелкими шагами — отметь вехи, которые помогут достичь этой цели.
• Двигайся быстро — составь график достижения каждой вехи.

Методика основана на следующих умозаключениях и выводах Ван Роя:

1. Цель лучше, чем отсутствие цели.
2. Конкретная цель лучше абстрактной.
3. Сложная и конкретная цель лучше легкой цели.

Таким образом, BSQ позволяет ставить конкретные цели, которые трудны, но достижимы и ограничены во времени . Это дает возможность легко отслеживать прогресс и при необходимости корректировать движение к цели. Ван Рой уверен, что возможности применения метода BSQ для постановки целей неограниченны и его можно использовать в любой ситуации.

Несомненный плюс метода в его простоте, минусы пока неизвестны. Возможно, вы будете первым, кто напишет нам о них.

Хотите научиться ставить цели и достигать их или развить этот навык у ваших сотрудников? Мы собрали все методики в одном умном календаре 2021 и сборнике «Цель! Как определять и достигать» .

Источник