Поколение y способы мотивации

Мотивация поколения Y

Те, кто родились в середине 80-х годов, сейчас активно строят свою карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей, и все больше HR-специалистов задаются вопросами о том, чем привлечь и как удержать «игреков» на рабочих местах.

Вертикальные амбиции — в сторону

Система ценностей поколения Y кардинально отличается от того, что долгими десятилетиями считалось незыблемым. Один из распространенных вопросов на большинстве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, человек будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилетние планы он попросту не собирается.

СМИ активно продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков» — на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.

Такой подход вызывает в свою очередь недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» — это не обязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим.

Это поколение имеет достаточно высокую мотивацию к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни, однако, дополнительно к обязательному фундаментальному образованию, «игреки» осваивают в большом количестве краткосрочные образовательные программы. Особенно популярны в этой среде одно-двухдневные семинары, мастер-классы и тренинги. Чем короче период обучения, за который можно получить максимальное количество практический информации, тем большую привлекательность этот образовательный продукт имеет.

Здесь и сейчас

Поколение Y в большой степени ориентировано на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к, казалось бы, неплохим условиям работы. Завышенные зарплатные ожидания, характерные для внушительной части молодых специалистов, на сегодняшний день причиняют работодателям немалое количество проблем.

«Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов.

В восприятии «игрека» мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, служб мгновенных сообщений и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.

Фриланс вместо дауншифтинга

Жизненные ценности поколения Y оказывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое неразрывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью; свободное время для них — это то, что можно потратить на увлечения и хобби.

Среди рожденных в 60-70-х годах в последнее десятилетие приобрела определенную известность идея дауншифтинга. Неудовлетворенность постоянным эмоциональным сгоранием, опустошенность из-за интенсивного рабочего ритма и недостижимость гармонии между работой и личной жизнью приводят к тому, что определенная часть успешных специалистов допускает для себя возможность дауншифтинга. «Игреки», видя и анализируя причины более старших последователей этой философии, нередко хотят обезопасить себя от подобной перспективы и изначально не допускают дисбаланса. Не случайно стремительную популярность в последние годы набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Боязнь промахнуться и угодить в сети нелюбимой работы актуальна для многих «игреков», мотивированных делать не только то, что выгодно, но и то, что интересно.

Чем мотивировать «игрека»?

Эксперты в области управления персоналом выделяют достаточно сильные аргументы, которые могут помочь HR-менеджеру не только привлечь перспективных «игреков», но и мотивировать их на высокий уровень профессиональной отдачи, а заодно избежать угрозы постоянной текучести молодых специалистов.

• 1. Креативный подход к описанию функционала вакансии

Речь идет не о заигрывании с молодыми специалистами, а о нестандартном подходе к первому контакту. Пресыщенные информацией «игреки» с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов.

• 2. Возможность свободного графика или удаленной работы

Некоторые профессии позволяют специалисту часть времени работать удаленно или иметь возможность свободного графика. Подобные особенности вакансии нередко оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению work-life balance.

• 3. Преобладание краткосрочных задач

«Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.

• 4. Игра на заинтересованности

Жизненно необходимое «топливо» для «игрека» — наличие интереса. Опытный рекрутер еще на собеседовании может легко понять, насколько интересна соискателю данная работа. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы сотрудники-«игреки» выполняли интересные и значимые для них задачи.

• 5. Активное поощрение успехов и публичная благодарность

Кому-то покажется анахронизмом, но именно ультрасовременные «игреки» неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг. Привычка искать публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков» вполне может использоваться сотрудниками отдела персонала в работе с этой категорией специалистов.

• 6. Возможность обучаться за счет компании

Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для поколения Y. Оно отлично чувствует стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознает важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.

• 7. Экологичность и креативность рабочего места

Нестандартно оформленное, но в то же время комфортное и экологичное рабочее пространство имеет высокую значимость для многих «игреков». Дизайн рабочего пространства целых отделов в крупных корпорациях специально «заточен» под стимулирование творческой активности. Особенно это выражено в тех структурах, где перед командой специалистов ставится типично «игрековская» задача — непрерывно генерировать креативные идеи.

Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации «игреков» на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства «игреков».

Источник

Мотивация: Чем привлечь и как удержать поколение Y

Рынок — это кровавое поле боя. Билборды, рекламные вывески и BTL , как танковая дивизия, прорывается в зону своего противника с целью отвоевать своих клиентов и, в качестве трофея, захватить в плен клиентов у своего врага. Но их почему то постигла неудача, противник хитер: военная стратегия атакующего была предсказуемой для его команды, и он грамотно разбил дивизию вирусным маркетингом, рекламным флешмобом и прочим оружием, которое имелось у нападающего, но только в другом формате. Боевое оружие на рынке у каждого практически одинаковое, но кто им будет ловко управлять — вот самый важный вопрос для руководителей компаний.

Сегодня в рыночных сражениях победителем выходит та компания, в чьей армии основная доля бойцов — молодые сотрудники, поколение Y . Они мобильны, энергичны, талантливы, не по годам умны и амбициозны.

Поколение Y — новый вид сухопутных войск на рынке, был открыт двумя американскими учеными Хоувом и Штраусом (подробный отчет о бойцах Миллениума изложен в книге «Теория поколений»). Для них авторитарный стиль управления в крупных компаниях является неэффективным. Они с детства задавали много вопросов своим родителям, следовательно, будут часто требовать ответа от своего работодателя. Представители поколения Y отлично разбираются в технологических новинках и финансовых вопросах. Живут ради впечатлений от жизни и почитают те ценности, которых в свое время не хватало их родителям.

Чтобы привлечь работодателю молодых бойцов к себе в компанию, им нужно в первую очередь предоставить всё для личностного роста: бесплатные или оплачиваемые компанией тренинги, гибкий график работы (чтобы время на работу не превышало времени на личную жизнь) и дифференцированные проекты. Удержать, конечно, молодых трудно на работе, но возможно. Ниже приведено несколько советов, как удержать молодых и творческих специалистов.

Сотрудники поколения Y очень ценят неформальную обстановку на рабочем месте, где можно носить свободную форму одежды и слушать MP 3-плеер. Коллектив на работе вне зависимости от возраста должен быть коммуникабельным и настроен дружелюбно по отношению к молодому специалисту.

Для поколения Y самая удобная форма общения — виртуальная. Игреки выросли в эпоху цифровых технологий, они привыкли общаться через социальные сети, мессенджеры и Skype . Море свободного времени им тоже важно. Поэтому работодателю необходимо для каждого молодого специалиста разработать гибкий график работы: за срочность выполнения конкретной задачи предоставлять дополнительный выходной и позволить им работать на удаленной основе.

Интерьер офиса должен быть оригинальным, продвинутым с точки зрения поколения Y . Почему столько молодых специалистов желает работать в Google , Студии Артемия Лебедева? Все просто: там нет скудной мебели из ДСП, много различных элементов декора, обои и неоновое освещение подобрано так, что сотрудников просто сложно отправить с рабочего места домой. Миллениумы не стремятся за огромными деньгами, они ценят сильный бренд и комфортное рабочее место.

Работодатели должны предлагать дифференцированные проекты молодым для их самореализации. К примеру, юных и успешных специалистов в отделе продаж можно со временем перевести работать в отдел маркетинга.

Если работодатель будет придерживаться этих советов, у его компании будет одно из сильнейших сухопутных войск на международном рынке.

Источник

Поколение Y: им нужны не развлечения, а хороший начальник

Консультант по лидерству объясняет, как мотивировать современного работника.

Бизнес так пока и не научился мотивировать, вдохновлять и удерживать молодых сотрудников, относящихся к поколению Y, доказывает консультант по лидерству и автор книги Lead From The Heart Марк Краули. Вот как это по-настоящему нужно делать.

Согласно новому исследованию Gallup, сотрудники в возрасте 20-36 лет — самое незаинтересованное поколение работников. В прошлом году сменили работу 21% из них, а 60% рассылают резюме прямо сейчас. И компании, которые так пытались удержать их, выплачивая их студенческие долги, снабжая их бесплатными энергетическими напитками и соглашаясь на неформальную одежду в офисе, наверное, раздражены. Может, пора уже просто признать, что это слишком требовательные люди, которые считают, что все им должны, которые никогда не будут лояльны и счастливы на работе?

Нет. Исследование Gallup напоминает нам, что работники поколения Y выросли в совершенно новой среде, и у них уникальный комплект ценностей, потребностей и взглядов на мир. Но их неправомерно называть лентяями, и неправильно думать, что они запрограммированы на лояльность. Они действительно требовательны. Они четко знают, что хотят получить в обмен на свою работу, и готовы искать это, пока не найдут. Это поколение работников, которое отвергает традиционные пути и ожидает, что их начальство и их работодатели адаптируются к этому.

В США поколение Y уже составляет 40% всей рабочей силы, и за ближайшие 10 лет эта доля удвоится. Некоторые из нас пока сопротивляются этим переменам и не хотят менять свой подход к управлению. Но как показывают исследования, действовать нужно сейчас. И самые прогрессивные организации этим уже занимаются.

Как сложились ценности поколения Y

Несколько недель назад Gallup опубликовал исследование How Millennials Want To Work And Live — тщательный анализ того, что определяет профессиональную деятельность поколения Y. Изучив все 150 страниц, я поговорил с Джимом Хартером, директором по исследованиям Gallup, и попросил его рассказать о главном жизненном опыте, который определяет характер людей этого поколения. Вот три главных составляющих:

1. Они видели, как их родители испытывают стресс по поводу работы

В детстве многие из них возвращались после школы в пустой дом и подолгу не виделись с родителями. Они видели, как организации требуют от своих сотрудников работать значительно больше, чем 40 часов в неделю. Они видели, как стресс их родителей отравляет жизнь семьи. Поэтому поколение Y — поколение, которое совсем не желает жертвовать своей жизнью ради работы. Они хотят, чтобы о них судили по результатам, а не по времени, которое они провели в офисе.

2. Перегрузка и чрезмерная опека

Родители многих представителей поколения Y загружали детей по полной программе. Их записывали в спортивные лагеря, на тэквондо, на уроки музыки, на водное поло и так далее. Возможно, в качестве компенсации за отсутствие во время рабочей недели эти родители прилежно посещали все мероприятия, на которые отправляли детей на выходных, постоянно хвалили и подбадривали их. Итог: поколение, которое гораздо чаще нуждается в обратной связи и одобрении, ожидает индивидуального отношения от начальства.

3. Самое технологически подкованное поколение

Это первое поколение, которое с детства имело мгновенный и обширный доступ к информации благодаря новым технологиям. А благодаря социальным сетям они не только хорошо себе представляют, как мыслят другие, но и гораздо лучше знают, каково другим людям на их работе. Они отлично знают, какие еще возможности есть на рынке труда, какова корпоративная культура в других компаниях. У них также бывает идеалистическое ожидание, что получить то, что им хочется, можно быстро.

Поколение Y заставляет пересмотреть подходы к лидерству и управлению

Gallup обозначает несколько важных перемен, которые менеджерам нужно провести в жизнь, чтобы влиять на работников поколения Y. Это первое поколение, которое настаивает на таких вещах.

1. Они хотят видеть смысл в своей работе

«В глубине души у каждого из нас есть первобытное желание добиться в жизни чего-то важного», — говорил глава Oracle Ларри Эллисон. И удовлетворение этой потребности лежит в основе мотивации поколения Y. Данные Gallup доказывают, что представители этого поколения вовсе не хотят, чтобы все им подали на блюдечке с золотой каемочкой, и они вовсе не предпочитают веселье росту и развитию. По словам Хартера, они хотят, чтобы их работа имела смысл. «Они хотят подотчетности и чувства значимости, которое достигается собственными усилиями».

HR-директор Google Ласло Бок, который руководит целой армией работников поколения Y, выразился так: «В будущие десятилетия самые одаренные, самые трудолюбивые люди на планете будут перемещаться в те места, где они могут заниматься осмысленной работой и участвовать в определении судеб своих компаний».

2. Они хотят иметь не начальника, а наставника

Когда-то в бизнесе считалось, что люди не хотят работать, и что их нужно постоянно принуждать к чему-то, чтобы поддерживать продуктивность. Но у поколения Y есть глубинное желание придавать своей жизни смысл именно за счет работы. Поэтому они ставят перед собой очень масштабные цели и хотят персональной ответственности. А значит, их отталкивают начальники традиционного типа, которые лишь умеют выкрикивать приказы или управлять всеми одинаковым образом.

«Это поколение ожидает иметь не просто хорошего начальника, — говорит Хартер, — но хорошего коуча, наставника. Такие руководители добиваются результатов за счет того, что к ним легко обратиться. Они стараются узнать своих сотрудников как людей. Они находят в них сильные стороны, направляют их рост и постоянно дают обратную связь. Они — защитники своих сотрудников». И интерес к работе у большинства людей невелик именно потому, что у немногих людей сегодня есть такие руководители.

3. Они хотят частой обратной связи

Во многих крупных компаниях сотрудников оценивают лишь раз в год. Но поколение Y, говорит Хартер, ожидает гораздо более частого контакта с руководством. И что же они хотят слышать? Помимо признания, они хотят ясности. Над правильными ли задачами они работают? Получается ли у них? Приносят ли они пользу? Поколение Y не нуждается в постоянных наградах, но нуждается в проявлениях любви.

4. Внимание к сильным сторонам

В недавнем исследовании Gallup попросил участников заново «пережить» предыдущий рабочий день. Исследователи выяснили, что работники, которые работали увлеченнее других, гораздо чаще могли задействовать свои сильные, а не слабые стороны. «Во многих случаях та работа, которую мы даем людям, не соответствует тому, как мы эту работу рекламируем, — говорит Хартер. — И в таком случае люди мгновенно утрачивают интерес к работе. Конечно, нельзя игнорировать слабые стороны сотрудников, но по-настоящему мудрые лидеры умеют увидеть, что делает каждого человека особенным, и адаптировать его задачи к его сильным сторонам».

5. Рост и развитие

Когда люди чувствуют, что они постоянно расширяют свой собственный потенциал, они чрезвычайно увлечены своей работой. Поколение Y — самое образованное поколение в составе нынешней рабочей силы, и поэтому они остро нацелены на свои потребности в росте, они много думают о своем будущем. Они хотят знать, на каком этапе находятся, куда движутся, и что поддержит их на этом пути. «Теперь задача менеджера — думать о развитии не меньше, чем о результативности людей, — говорит Хартер. — Развитие обеспечивает результаты, и более подробная обратная связь укрепляет отношения».

Некоторые организации по-прежнему думают, что поколение Y — это какие-то наемники, которые постоянно ищут, где выгоднее. Но исследование Gallup показывает, что на самом деле они ищут убедительную причину остаться. И работники предыдущего поколения на этом жизненном этапе меняли работы даже чаще. Но в какой-то момент они решились на долгосрочную лояльность одной организации. Сегодня и поколение Y постепенно приближается к такому решению. Где они окажутся, зависит от того, как вы будете руководить ими.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Источник