Методы обоснования решений
При обосновании управленческих решений могут использоваться различные рациональные методы, которые можно разделить на две группы :
1) формализованные или алгоритмы;
2) неформализованные или эвристики.
Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.
Формализованные методы обоснования решений. В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы обоснования решений подразделяются на детерминантные и недетерминантные .
Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на:
прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос “Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего множества альтернатив?”;
обратные, которые призваны ответить на вопрос “Какую альтернативу из всего множества альтернатив необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное значение)?”.
Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения x?X, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти x?X, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.
Среди обратных методов выделяют:
перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико и для каждого X сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;
линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а — множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;
нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;
динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.
Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы ?.
Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы обоснования решений, которые подразделяются на:
методы экспертных оценок.
При применении недетерминантных методов следует считать, что поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения и речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близкие к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие ответы .
Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов ?. Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы ? представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы обоснования решений, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.
Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями.
Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 15 мин., поскольку ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. И в этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 15 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. И методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.
При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Но их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным.
Суть адаптивных методов заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течении некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.
Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.
Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.
Эвристические методы в принятии решений. В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине единственной базой обоснования подавляющего большинства организационно-экономических решений остается интуиция руководителя и его умение обрабатывать неструктурированную информацию, т.е. принятие таких решений все в большей степени становится искусством.
Как и в любом виде искусства, здесь можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем:
во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,
во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.
Синтез ремесла и вдохновения при принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, целенаправленно выполняемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.
При этом применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений. Т.е. данные методы не позволяют вырабатывать оптимальных решений. Но это нельзя отнести к их недостаткам, поскольку в условиях неопределенности доказать или опровергнуть оптимальность принятого решения просто невозможно. Можно отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструирование и математика, существует свой набор успешно применяемых эвристических методов.
Дата добавления: 2015-10-09 ; просмотров: 1096 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник
Методы обоснования управленческих решений
Обоснование управленческого решения может иметь интуитивный, инсайтный, основанный на суждениях и рациональный характер.
Интуитивный метод решения предполагает способность менеджера находить наилучший вариант решения путём непосредственного его усмотрения без обоснования с помощью доказательства. Эта способность формируется на основе предшествующего опыта, но выходит за его пределы путём обобщения непознанных связей и закономерностей. Вместе с тем, менеджер, ориентирующийся исключительно на интуицию, становится заложником случайности и его шансы на правильный выбор не очень высоки.
Инсайтный метод решенияоснован на осознаниинаилучшего решения путём внезапного озарения.
Метод обоснования решений, основанных на суждениях,предполагает наличие знаний, осмысленного опыта прошлого и здравого смысла менеджера при обосновании управленческого решения. При этом, как правило, проблема отождествляется с ранее решённой проблемой, имеющей алгоритм решения. Однако данный способ принятия решения также не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость метода в том, что суждение невозможно полностью соотнести с ситуацией, которая имела место прежде. Кроме того, менеджер при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы. В результате он рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Кроме способа узнавания, при обосновании решений, основанных на суждениях, менеджеры используют ещё ряд приёмов. Наибольшее распространение получили следующие способы.
Способ постановки вопросов применяется при анализе решения. Постановка цели – «что я хочу» — дополняется вопросами «без чего я могу обойтись», «что мне нужно для решения проблемы», «что делают в подобных случаях». Подобного рода анализ позволяет освободиться от факторов, не имеющих для решения задачи принципиального значения и ложных путей решения. Чем конкретнее поставлен вопрос, тем вероятнее нахождение ответа, переводящего процесс принятия решения к следующему этапу и формулирование устраивающего менеджера решения.
Способ разграничения данных предполагает анализ информации по проблемной ситуации. При этом из массива информации выделяется информация, необходимая для принятия решения.
Сущность способа специализации проблемы заключается в упрощении проблемной ситуации путём рассмотрения крайних случаев её проявления. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее заметно, что помогает сформулировать промежуточную гипотезу. Затем следует вновь возвратиться к исходной ситуации и соотнести её со сформулированной гипотезой.
Отказ от ограничений, навязываемых формулировкой задачи, предполагает абстрагирование от факторов, фиксирующих на себе внимание, но не имеющих определяющего значения для принятия решения. Сначала находится вариант решения безотносительно к этому фактору, а затем решение корректируется с его учётом.
Способ «поиск трудностей» требует выделения факторов, являющихся причиной затруднения. Он помогает заранее обнаружить проблемы, которые реально существуют и непременно встретятся при выполнении поставленной задачи.
В качестве способа решения может рассматриваться оценка любого нового события или факта с точки зрения его влияния на развитие проблемной ситуации.
Способом группового обоснования управленческих решений является, например, «мозговой штурм». Для обсуждения проблемы приглашают специалистов различных отраслей и подразделений организации. Основное условие «мозгового штурма» — создание максимально благоприятной обстановки для генерирования идей. Поэтому запрещается критиковать или отвергать высказанные предложения. Все варианты решения записываются на магнитофон и затем анализируются профессионалами в данной сфере деятельности.
Важную роль в обосновании решений, основанных на суждениях, играют эмоции. В процессе принятия решения состояние ясности ответа может наступать значительно раньше, чем находится и формулируется само решение. Эта ясность ответа обнаруживает себя в появлении уверенности в правильности выбранного варианта. Роль эмоций состоит в выделении зоны, которая определяет развёртывание поиска решения не только в «глубину», но и в случае, когда он приводит к неблагоприятным исходам, возврату поиска к определённому этапу.
Рациональный метод решенияне зависит от прошлого опыта. Решение обосновывается с помощью научных методов. Выбор метода зависит от степени структурированности проблемы. Так, если элементы проблемы структурированы, могут быть описаны и качественно и количественно, а выбор решения из многих вариантов сложен, то применяется, например, метод экономико-математического моделирования. При решении слабоструктурированных и неструктурированных проблем применяются специальные приемы, которые помогают принимающему решение выбрать нужную стратегию при их решении: правило максимина; правило максимакса; правило Гурвица; правило Лапласа; правило Савиджа-Ниганса; критерий математического ожидания. Основой решения является «поле полезности» — матрица, где обозначают сравниваемые альтернативы и перечисляют все состояния внешней среды, оказывающие существенное влияние на реализацию альтернатив и которая представляет собой количественную оценку полезности каждой альтернативы в различных условиях среды.
Максимин (Критерий Вальда) — концентрирует внимание на наихудших исходах, игнорируя другие возможные исходы. Другими словами, принимающий решение, полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход все равно произойдет. Этот критерий очень консервативен и пессимистичен, так как игнорирует другие исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие исходы — высокую. Однако этот критерий применим в таких финансовых условиях, когда организация не сможет пережить самого худшего исхода.
Максимакс (Критерий крайнего оптимизма) — противоположный максимину критерий и рассматривает только лучшие последствия из возможных стратегий и игнорирует другие. Этот критерий очень оптимистичен и игнорирует другие исходы и их вероятности. Он может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска и чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе.
Правило Гурвица представляет собой компромисс приведённых подходов к оценке сравнительной полезности альтернатив. Он принимает во внимание наиболее благоприятные и неблагоприятные результаты реализации альтернатив.
Принцип недостаточного основания (Критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности каждого исхода неизвестны. В этом случае более правильно предположить, что все исходы равновероятны, особенно, если недостаточно аргументов, чтобы предположить другую вероятность. В этом случае необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней. Этот критерий не применим, когда вероятности известны и неравны, так как игнорирование их исключает использование ценной информации в процессе принятия решения.
Правило Савиджа-Ниганса обозначается как «принцип минимального сожаления». Из максимально возможной полезности деятельности субъекта хозяйствования в определенных условиях внешней среды вычитается полезность анализируемой альтернативы. Чем больше разница, тем больше сожаление субъекта от недополучения возможных в этих условиях доходов.
Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии, математическое ожидание находится путем умножения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительный период времени и вероятности верны.
Ясно, что различные правила приводят к выбору различных стратегий. Применение соответствующего правила зависит от многих факторов, например: отношение принимающего решение к риску; финансовые условия организации; требования денежного потока и других. Поскольку значимость этих факторов различна для менеджеров, принимающих решение, и зависит от конкретной ситуации, то невозможно априори определить, какое правило лучше или хуже.
Практика показывает, что в принятии решения могут присутствовать в различной степени все четыре момента: интуиция; инсайт; суждение и рациональность. При этом в оперативном управлении преимущественно используются интуитивные решения и решения, основанные на суждении. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Методы принятия решений
При принятии решений имеет место индивидуальная или коллективная ответственность за принятые решения и соответственно, индивидуальные или коллективные методы принятия решений.
Индивидуальный метод принятия предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. При авторитарной форме принятия решений решения принимаются руководителем без согласования с другими работниками организации. Демократическая форма предполагает привлечение к принятию решений заинтересованных лиц, прежде всего нижестоящих руководителей и специалистов. В последнем случае выделяют следующие методы принятия решения: коллегиальный, партисипативный, «снизу вверх». Коллегиальный метод предполагает согласование решения на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц. Партисипативный метод предполагает привлечение к процессу принятия решения всех сотрудников, которым в дальнейшем предстоит выполнять решение. При принятии решения методом «снизу вверх» проект решения исполнителя направляется на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. В случае несогласования решения оно направляется исполнителю на доработку. Согласованное решение, устраивающее руководителя, принимается к исполнению.
Коллективное решение принимается группой лиц. Такие решения характерны для деятельности собраний и советов. При этом, как показывает практика, уровень ответственности таких решений существенно ниже.
Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В качестве признака для классификации личностных профилей решений принимают, как правило, соотношение между двумя основными фазами управленческих решений – обоснования и принятия с одной стороны и реализации с другой. По этому признаку Ю.Н. Кулюткин выделил уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные типы решения.[13]
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства.
Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Выделенные варианты решений Ю.Н. Кулюткин соотнёс с возрастными, половыми и образовательными индивидуальными различиями. В возрасте до 31 года сколько-нибудь существенных зависимостей типа решений от возраста не обнаруживается, что свидетельствует, по мнению Ю.Н. Кулюткина, об устойчивости выявленных индивидуальных особенностей психики. Вместе с тем, жизненный опыт сглаживает крайности и повышает уверенность при оценке решений. Эта тенденция более сильно связана с образовательным фактором, который резко повышает уравновешенность этапов обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Гендерные особенности при принятии решения выражаются в том, что рискованные и импульсивные решения присущи более мужчинам, чем женщинам. Женщины обнаруживают выраженную склонность к осторожным и инертным решениям.
Методы реализации решений
Механизм реализации управленческих решений включает методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей.
В реализации управленческих решений в организации принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к реализации управленческих решений подчинённых различных уровней управления, является делегирование.
Делегированиеозначает передачу полномочий (обязанностей и прав) подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом ответственность представляет собой обязательство выполнить определенные задачи и отвечать за последствия их выполнения. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Если предполагается, что какое-либо лицо примет на себя ответственность за выполнение какого-либо решения; то руководство должно предоставить ему требуемые для этого ресурсы. Таким образом, полномочия представляют собой ограниченное право использовать предоставленные ресурсы организации.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду. В связи с этим делегирование связано с ответственностью руководства за правильное решение следующих задач: выбор соответствующего подчиненного; за его инструктаж; за функционирование его труда; за обеспечение эффективного контроля и своевременного исправления ошибок.
Существуют следующие правила делегирования полномочий.
1. Делегировать следует такие полномочия, с которыми подчиненные могут справиться с одной стороны, с другой — при выполнении которых подчиненные могут приобрести новые знания и навыки.
2. Делегировать полномочия необходимо заблаговременно.
3. Объем делегированных полномочий должен быть достаточным для выполнения поставленных задач.
4. Следует определять конкретные полномочия для решения каждой задачи.
5. Не нужно делать выводы за подчиненных, слишком подробно их инструктировать, так как это сковывает их инициативу.
Для обеспечения реализации управленческих решений используют различные способы, приемы и средства воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей (методы управления). Предметная область управления позволяет подразделить методы управления на экономические, административные и социально-психологические.
Экономические методы основаны на воздействии путём использования экономических рычагов и стимулов; административные методы предполагают использование власти и создания системы организационных отношений, четко регламентирующих поведение работника; социально-психологические строятся на базе духовных стимулов и моральных интересов. Методы управления тесно связаны между собой и представляют единое целое. Все методы реализуются в виде управленческих решений и имеют административную форму, хотя и затрагивают какую-то группу мотивов (страх, необходимость дисциплинированности и организованности для роста эффективности производства при административном воздействии, прямой рост благосостояния при экономическом воздействии, удовлетворение, самовыражение при социально-психологическом воздействии).
Методы управления можно выбирать. Процедура выработки системы методов управления включает ряд этапов.
1. Оценка ситуации, условий и характера объекта управления. Этап включает в себя изучение совокупности активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на её поведение, а также характеристику самой организации.
2. Определение целей воздействия на исполнителей.
3. Изучение особенностей мотивов к труду отдельных работников.
4. Разработка вариантов путей и средств достижения целей.
5. Выбор методов воздействия, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели.
6. Корректировка методов по отдельным группам работников.
Правильность выбора метода выражается в повышении управляемости, активности и инициативности работников, эффективности производства в целом.
Контрольные вопросы и задания.
1. Раскройте понятие и классификацию управленческих решений.
2. Опишите содержание основных этапов процесса обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
3. Какие методы обоснования управленческих решений вы знаете?
4. Какие методы обоснования управленческих решений применяются чаще других в оперативном управлении и почему?
5. Какие методы принятия решений используются в отечественных организациях?
6. Что содержит механизм реализации управленческих решений?
ГЛОССАРИЙ
Авторитет –власть, основанная на общепринятом доверии, высоко оцениваемые людьми качества личности.
Власть — возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
Делигирование – передача полномочий, прав, ответственности и необходимых для их реализации ресурсов нижним уровням управления.
Деловое общение – любая форма контактов между людьми в организации
Запланированное решение —выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.
Информационная система– организационно упорядоченная совокупность документов, информационных технологий, в том числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы.
Информационные ресурсы – документы и массивы документов в информационных системах.
Информационно-управляющая система — формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.
Канал связи (применительно к обмену информацией) — средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.
Коммуникация —обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.
Легитимность власти — положительная оценка людьми власти, согласие подчиняться этой власти и признание ее законной.
Масштаб отклонений— заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.
Обратная связь— реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация.
Параллельные полномочия— форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.
Проблема– в широком смысле –сложный вопрос, требующий изучения иразрешения; в узком смысле – противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов.
Рефлексия— это осознание человеком того, как он воспринимается партнером по общению.
Система обратной связи в управлении —любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.
Слухи — информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.
Феномен – понятие, отражающее явление, данное нам в опыте, не осмысленное разумом и требующее изучения.
Целевое управление— процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
Целевой комитет— временная группа, созданная для достижения определенной цели.
Цели организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Эмпатия — особый способ понимания другого человека. Только здесь имеется в виду не рациональное осмысление проблем другого человека, а эмоциональное, аффектное понимание.
Виханский О. С., Наумов А. И. . Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1994 – 412 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648 с.
Кулюткин Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. – М.: Педагогика, 1970. – 342 с.
Менеджмент. Юнита 2. Стратегическое планирование и организация – функции управления предприятием. – М.: Современный гуманитарный университет, 1997. – с. 13.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989. – 448 с.
Сопер П. Основы искусства речи. – М.: Прогресс, 1992. – 416 с.
Теория систем. Основные положения общей теории систем. – М.: Современный гуманитарный университет, 1999. – 89 с.
Фатхрутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2002. — 314 с.
Fisher R., Ury W. Getting to Yes. — Penguin: Books, 1992.
Mastenbroek W. Conflict Management and Organization Development. —
New York: John Wiley & Sons, 1996.
[1] Виханский О. С., Наумов А. И. . Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1994 –с. 191.
[2] Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. — с. 154.
[3] Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. — с. 184.
[4] Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. — с. 194.
[5] Теория систем. Основные положения общей теории систем. – М.: Современный гуманитарный университет, 1999. — с. 24.
[6] Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. — с. 108.
[7] Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989. – с. 12-17.
[8] Менеджмент. Юнита 2. Стратегическое планирование и организация – функции управления предприятием. – М.: Современный гуманитарный университет, 1997. – с. 11.
[9] Менеджмент. Юнита 2. Стратегическое планирование и организация – функции управления предприятием. – М.: Современный гуманитарный университет, 1997. – с. 13.
[10] Fisher R., Ury W. Getting to Yes. — Penguin: Books, 1992.
[11]Mastenbroek W. Conflict Management and Organization Development. —
New York: John Wiley & Sons, 1996., Fisher R., Ury W. Getting to Yes. — Penguin: Books, 1992.
[12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – с. 186 – 189.
[13] Кулюткин Ю.Н. Эвристические методы в структуре решений. – М.: Педагогика, 1970. – 342 с.
Источник
