Плохая обратная связь Барьер возникает при невозможности установить, принято ли сообщение получателем, и оценить степень искажения первоначальной информации
Коммуникационные барьеры и способы их устранения
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами.
Коммуникационные барьеры классифицируют на две группы: межличностные и организационные (табл. 9.2):
Классификация коммуникационных барьеров
| Межличностные | Организационные |
| Барьеры восприятия Семантические Невербальные Плохая обратная связь Неумение слушать | Искажение сообщения Информационная перегрузка Неудовлетворительная структура организации |
Барьеры восприятия – возникают, когда люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Поэтому при различиях в уровне восприятия получатель по-своему интерпретирует сообщение отправителя в соответствии с накопленным опытом, интересами и характером, то есть воспринимается та часть информации, которую хотят воспринять, остальная часть либо отбрасывается, либо искажается в соответствии с интересами получателя. На процесс восприятия влияет эмоциональная окраска контакта, который в свою очередь, зависит от прошлых контактов.
Семантические барьеры. Поскольку слова или другие символы, в которых кодируется сообщение, имеют различные значения для разных людей, то их понимание получателем может отличаться от понимания отправителя. Так, например, русское слово «бить» имеет 12 значений, а английское слово раунд – 76 значений.
Получатель может приписывать различный смысл не только словам, но и фразам. Ситуация осложняется тем, что каждый орган управления имеет свой собственный профессиональный жаргон.
Обязательно возникают семантические барьеры в межнациональных отношениях, их необходимо учитывать.
Невербальные барьеры. Невербальные символы часто могут противоречить смыслу передаваемых сообщений. Так, человек, воспринимая сообщения, 55% внимания концентрирует на выражении лица, жестах, позах. 38% — на модуляции и интонации. 7% — на смысле слов. В возникновении невербальных барьеров большую роль играют национальные, культурные различия отправителя и получателя.
Неумение слушать В работе менеджера 80% информации воспринимается на слух.(американские менеджеры слышат с 25% -ой эффективностью).
Искажение сообщения. Бывает: непреднамеренное, сознательное (модификация менеджером информации в своих интересах), искажение вследствие фильтрации информации, искажение из-за несовпадения статусов, так как вышестоящий руководитель обладает правом влиять на карьеру, зарплату, поэтому подчиненные имеют тенденцию передавать только положительную информацию.
Информационная перегрузка – возникает в каналах коммуникации и означает, что руководитель не в состоянии реагировать на дополнительную информацию. Есть термин «Релевантная информация», то есть информация, непосредственно относящаяся к проблеме, именно такая информация должна поступать к руководителю во избежание перегрузки.
Неудовлетворительная структура организации может привести к возникновению барьеров при следующих условиях:
— чрезмерное количество звеньев и уровней управления, что приводит к росту искажений из-за фильтрации и удлинению времени прохождению информации;
— дублирование функций или низкой компетентности персонала, что способствует возникновению противоречивой информации;
— в результате конфликтов между группами людей и подразделениями возможно умышленное искажение или блокировка информации.
Методы совершенствования искусства коммуникации:
1. Проясняйте свои идеи перед началом передачи информации. Необходимо заранее систематически обдумывать те вопросы, проблемы, которые хотели бы вынести на обсуждение.
2. Необходимо исключать из сообщения все двусмысленные слова и фразы. Особая точность формулировок нужна в сроках выполнения.
3. Необходимо следить за языком собственных поз, жестов, интонаций во избежание противоречивости сигналов.
4. Излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей, готовность влезть в их «шкуру») и открытость. Эмпатия необходима для настройки получателя на прием информации, придания контакту положительной эмоциональной окраски.
5. Необходимо добиваться установления обратной связи, для этого:
— задавайте вопросы без угрожающей интонации, сравнивайте ответы с тем, что желали получить;
— совместно обсуждайте проблему, заставьте получателя пересказать ваши мысли своими словами;
— оцените язык поз, жестов, интонаций, указывающей на непонимание или неприятие информации (напряженность в лице, раздраженный вид, отведение в сторону взгляда, реакция с едва заметной паузой);
— жестко проконтролируйте первые результаты работы получателя, это позволит оценить соответствие направления его действий вашему желанию;
— ведите политику открытых дверей с подчиненными, пусть они знают, что вы в определенное время готовы обсудить деловые и личные вопросы своих работников.
Методы налаживания коммуникаций в корпорациях США:
Система ротаций, перемещение работников из одного отдела в другой, из филиала в филиал. Результат – повышение общей информированности работников, знание проблем различных подразделений.
Система анкетирования и интервьюирования работников, проводимых специальными службами, позволяет выявить общественное мнение, психологический климат в коллективе.
Система «красного ящика», для рациональных предложений и анонимных критических замечаний, причем каждое замечание получает ответ в бюллетени фирмы.
Система «горячей линии», по которой работники анонимно узнают о назначениях, перемещениях, продвижении в должностях, получая ответ немедленно
«Кружки качества», смешанные группы, состоящие из руководителей и рядовых сотрудниках, для обсуждения проблем, причем одним голосом обладает и президент компании, и простой рабочий, решение принимается простым большинством.
Информационный бюллетень, существующий как в традиционной форме (в виде газет, журналов), так и в электронном виде (видеофильм).
Информационные технологии. Компьютерные системы, обеспечивающие оперативный доступ к необходимой информации.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Источник
Как наладить обратную связь с сотрудниками: советы и упражнения для руководителей Статьи редакции
Глава из книги Сергея Горбатова и Анджелы Лэйн «Обратная связь в бизнесе: честный диалог с клиентами и сотрудниками», которая выходит в издательстве «Альпина паблишер».
Вы боретесь за эффективность и повышение самосознания сотрудников. Вы хотите мотивировать их развивать новые полезные привычки и меняться к лучшему.
Это произойдет, когда сотрудники получат от вас обратную связь и начнут действовать в соответствии с ней, изменяя свое поведение. А для этого она должна отвечать трем ключевым условиям: справедливости, целенаправленности и достоверности . Когда эти условия соблюдаются, происходит разговор начистоту.
Прежде чем решать, что сотруднику необходимо улучшить свои результаты, надо принять во внимание его квалификацию, качества личности и контекст — вот это будет справедливо. Другими словами, прежде чем поставить диагноз и предоставить обратную связь, необходимо рассмотреть ситуацию в целом.
Мы все хотим, чтобы к нам относились справедливо. Когда мы встречаем подобное отношение, у нас повышается самооценка, чувство принадлежности и общее ощущение удовлетворенности. Все это сильно влияет на эффективность.
Более того, справедливое отношение делает нас:
1. Счастливее. В ходе одного эксперимента участникам в случайном порядке делались справедливые и несправедливые денежные предложения. Разумеется, люди, получившие справедливое предложение, отметили, что стали чувствовать себя счастливее.
Открытием стало то, что мозг реагировал на несправедливое предложение почти так же, как на серьезное негативное событие. Эффективность работы не зависит от того, насколько счастлив сотрудник, но никто не сможет работать хорошо, если с ним случилось что-то по-настоящему неприятное.
2. Вовлеченными. Эмоциональное выгорание — это противоположность вовлеченности в работу. Существуют данные, которые свидетельствуют: люди реже сталкиваются с выгоранием, если их работа оценивается справедливо. В исследовании, где сотрудники получали справедливую обратную связь, они были удовлетворены своей работой и реже испытывали депрессию.
3. Лояльными. Сотрудники, получающие справедливую обратную связь, вряд ли захотят покинуть компанию. Даже в трудные времена справедливость окупается.
В исследовании с участием более 11 тысяч человек ученые обнаружили, что справедливость в принятии решений о сокращении сотрудников была тесно связана с положительным отношением к организации. Это касалось как тех, кто остался, так и тех, кого сократили.
Как же сделать обратную связь справедливой?
Мы говорим здесь о предвзятости, потому что беспристрастная обратная связь — это ключ к справедливости.
Как уже отмечалось выше, сначала необходимо рассмотреть факторы, влияющие на эффективность. Они нужны, чтобы корректировать обратную связь, которую вы предоставляете.
Например, ваша обратная связь для двух одинаково работающих сотрудников будет отличаться, если один из них только недавно занимает свою должность, а другой — опытный профессионал.
Прежде чем поделиться с сотрудником наблюдениями о его работе, скорректируйте их с учетом «Трёх К» эффективности: квалификации, качеств личности и контекста, и только потом сформулируйте свою обратную связь.
Я твердо убеждена, что в первую очередь руководитель должен оценивать рабочую атмосферу. К сожалению, менеджеры чаще всего упускают её из поля зрения.
Неспособность руководителей обращать внимание на факторы рабочей среды, препятствующие трудовому процессу, стала основной причиной многих проблем с эффективностью.
Решить проблему можно, научив руководителей сначала определять ситуационные барьеры и только после этого — оценивать работу от-дельных сотрудников.
Кроме того, прежде чем предоставлять обратную связь, вам необходимо проверить её на непротиворечивость. Убедитесь, что она нацелена на результаты, которых вы хотите достичь. Подберите слова и интонацию, которые не покажутся сотруднику осуждающими и донесут до него ваши положительные намерения.
Здравый смысл (а также исследования) говорит о том, что непротиворечивость оценок повышает ощущение справедливости. Это означает не одинаковое отношение ко всем, а аналогичность интерпретации одного и того же набора модификаторов.
Для этого убедитесь в наличии постоянных, чётко установленных, ясно сформулированных стандартов обратной связи, которые всегда известны и едины для всех сотрудников.
В вашей компании может быть целая команда работников отдела кадров, которая внедряет в жизнь определения оценки производительности и проводит аттестацию, стараясь обеспечить эту непротиворечивость. Будьте добры к ним! Они знают, что именно не-противоречивость помогает нам ощутить справедливость процесса оценивания.
Справедливая обратная связь оценивает результаты и поступки, а не самого человека. В тот момент, когда мы чувствуем угрозу для своего самоуважения (эго), мозг включает защитную реакцию.
И тогда мы начинаем придумывать, как поддержать собственный имидж или повлиять на восприятие окружающих. Мы рационализируем («Вот пять причин, по-чему это не моя вина»), уклоняемся («Сейчас нам надо разобраться совсем с другим вопросом»), приукрашиваем(«Результаты моей работы над проектом гораздо лучше, чем все думают!») и так далее.
Мы зацикливаемся на собственном эго, и наше внимание отвлекается от главной задачи — обработки полученной обратной связи, которая могла бы повысить эффективность. Задача руководителя — прорваться через оборону сотрудника и донести до него свои ожидания на будущее.
Во время разговора начистоту вы должны сосредоточиться на том, что делает сотрудник и как он это делает.Обсуждая результаты и способ их достижения, вы затрагиваете только тему эффективности работы. Сосредоточившись на поведении сотрудника, а не на качествах его личности, вы уменьшаете риск возникновения негативных эмоций: работник не станет включать защитную реакцию.
Поэтому, если сотрудник пытается оправдаться, уклониться от замечания или опровергнуть его, уделите особое внимание текущим результатам работы или поступкам.
Еще один шаг к справедливой оценке — предположить, что у сотрудника были положительные намерения.
У вас тоже должны быть положительные намерения: вы предоставляете обратную связь и, скорее всего, находитесь в положении силы относительно ее получателя. Так что не нужно вести себя по-свински, ладно?
Можно сохранять уважительность и даже доброжелательность, не оправдывая при этом поведение или результаты сотрудника. Говорите лишь необходимое для того, чтобы он смог стать лучше.И, оказывается, это не только гуманно, но и оправданно с точки зрения бизнеса.
Люди реагируют не только на то, что слышат (например, «Вот что я думаю о вашей работе»), но и на намерения говорящего (например, на слова «Я хочу, чтобы вы добились успеха в своей деятельности»).
Исследования показывают: обратная связь значительно чаще воспринимается как справедливая, когда дается доброжелательно, вежливо и тактично, с заботой и уважением.
Карл Бюхер, возможно, сформулировал это лучше всего:«Люди забудут, что вы говорили или делали, но никогда не забудут того, что вы заставили их почувствовать». Руководители и гуру менеджмента согласны с этим.
Чтобы отношения были плодотворными, сохраняйте положительные намерения. Это относится к обеим сторонам. Ведя серьезный разговор об эффективности, не уставайте акцентировать внимание на этом моменте снова и снова. Постоянно напоминайте сотруднику о причинах.
Объясните, что делаете всё ради достижения общих целей, а не просто выискиваете ошибки в его работе. Такие разговоры укрепляют отношения и создают среду, в которой вы можете жить в согласии.
Но если сотрудник считает вас расчетливым манипулятором, то не имеет значения, насколько чисты ваши намерения на самом деле. Вы всё равно не сможете донести до него свою мысль.
И в то же время исходите из того, что намерения сотрудника тоже положительны. Роберт Кайзер сказал:
Если у вас нет веских причин считать иначе, исходите из того, что у вашего визави положительные намерения. Большинство сотрудников не работают плохо нарочно. Чаще всего они просто не знают, как выполнить свои обязанности лучше.
Начните разговор с положительного посыла («Я знаю, что вы пытаетесь делать свою работу качественно…») и покажите, что понимаете человека и его сильные стороны («Я заметил, что вы действительно хорошо справляетесь с…»).
Люди лучше примут ваш совет, если считают, что вы понимаете их самих и их сильные стороны.
Исходите из того, что у сотрудника изначально были положительные намерения и желание принести пользу. И помните о факторах, влияющих на эффективность.
Были ли условия работы сотрудника благоприятными? Обладал ли он необходимыми навыками и ресурсами? Произошло ли что-то значительное в его личной жизни? А затем доброжелательно, но ясно скажите все, что ему нужно услышать.
Последние исследования показывают, что руководители, которые больше времени уделяют бизнес-задачам, чем сотрудникам, менее справедливы.
Ваше расписание перегружено, но ведь это вы сами решаете, чем его заполнить. Просто знайте: необходимо сохранять компромисс между соблюдением сроков и справедливым отношением к членам команды.
Если вы решите стрелять из дробовика по мишени и удача будет на вашей стороне, то одна из пуль попадет в цель. Разлёт дроби велик, и попадание в яблочко не гарантируется.
Совсем другое дело — винтовка: чтобы попасть прямо в цель, нужна лишь одна пуля. Разница между дробовиком и винтовкой — это целе-направленность
Вы можете молиться о том, чтобы ваша обратная связь сработала так, как запланировано. Но вам не хватает времени, а возможности для вовлечения сотрудников в работу ограниченны.
Вы должны сделать так, чтобы ваша обратная связь попала в цель. Поэтому она должна быть целенаправленной… иначе вы рискуете, что обратная связь срикошетит в вас самих.
Разговор начистоту — это винтовочный выстрел. Есть множество аспектов, по которым можно дать обратную связь, но не все они одинаково влияют на эффективность. Выбирайте только по-настоящему важные. Избыток информации просто размоет фокус.
Целенаправленность также повышает точность. Если мы посчитаем, что получили точную обратную связь, то с большей вероятностью примем её, а именно это существенно скажется на эффективности.
Вы должны знать об одном парадоксе. Наука говорит нам, что в идеале обратная связь должна быть конкретной, но в то же время обобщённой. Чаще всего вам необходимо чётко объяснить своим сотрудникам, что необходимо улучшить, в то же время не уточняя, как именно они будут это делать. Таким образом вы предоставляете им свободу для творчества и изысканий.
В ходе одного из исследований две группы обучающихся принимали участие в компьютерном моделировании. Одна группа получила более обобщённую обратную связь о своих решениях по управлению персоналом, а вторая — конкретную.
Те, кто получил детализированную обратную связь, лучше справились с задачей. Однако вторая группа уделила больше времени обдумыванию задачи и поэтому продемонстрировала более высокий уровень компетентности впоследствии.
Подробное объяснение увеличило эффективность выполнения задачи, в то время как обобщенное объяснение стимулировало познание.Что это значит на практике?
- Предоставляя обратную связь, будьте конкретными.Укажите, что именно необходимо изменить сотруднику в своем поведении, приведите в пример факты и ситуации из недавнего прошлого, по возможности подкрепите их отзывами клиентов или коллег.
- Во время коучинга сотрудников повысьте уровень обобщённости своих замечаний. Предложите подумать о том, как бы поступили ведущие специалисты вашей компании или отрасли, предложите установить связь между индивидуальными результатами работы и стратегией компании, задавайте открытые вопросы.
Сочетание конкретной обратной связи и мыслительного процесса приводит и к повышению эффективности, и к познанию. Сам по себе мыслительный процесс без обратной связи никак не влияет на эффективность.
В исследованиях прослеживается прочная связь: чем больше доверие к источнику обратной связи — тем выше эффективность. Если сотрудник считает, что обратная связь не заслуживает доверия, то она с меньшей вероятностью на него повлияет.
Именно уровень доверия определяет, будет ли сотрудник прислушиваться к вашей обратной связи и действовать в соответствии с ней.
Обратная связь, которую мы предоставляем членам команды, в большинстве случаев основана на нашем собственном мнении. Поэтому она, скорее всего, субъективна. Даже объективные показатели результатов работы зависят от конкретных обстоятельств — и это нормально.
Во-первых, как руководитель, вы должны выносить субъективные суждения. И пусть вас не расстраивает их субъективность. Оценка эффективности сотрудников —это часть вашей работы, вам платят, чтобы вы высказывали свое профессиональное мнение.
Во-вторых, люди, как правило, не воспринимают ваше мнение как факт, если вы не вызываете у них доверия.А если вызываете, то ваша обратная связь в любом случае воспринимается как объективная.
Мы считаем, что потребность в доверии растёт. В следующей главе мы подробно обсудим главные тенденции, формирующие современную рабочую атмосферу, а пока — краткий обзор:
- Размытый фокус. Если вы не наблюдаете рабочий процесс или сотрудника, ваш авторитет как человека, оценивающего эффективность, снижается.
- Изменчивая среда. В вашем плотном графике остаётся все меньше времени для установления доверительных отношений с сотрудниками.
- Особенности современного работника. Снижение лояльности сотрудников и частая смена работы негативно сказываются на доверии к вам как руководителю.
Доверие к вам делает вашу обратную связь более эффективной, однако достичь его становится все труднее.
Согласно отчёту «Барометр доверия» (Trust Barometer), опубликованному компанией Edelman в 2018 году, уровень доверия во всем мире рекордно низок. По сравнению с предыдущим годом его показатели снизились, и это при том, что отчёт за 2017 год носил название «Кризис доверия».
Вот пример неутешительного вывода из отчёта за 2018 год: 60% респондентов считают, что генеральными директорами в большей степени движет жадность, а не желание изменить мир к лучшему.
Почему мы верим мнению незнакомых людей (взять хотя бы отзывы на сайтах Glassdoor, TripAdvisor илиAirbnb) и при этом абсолютно не доверяем людям, которым платят за то, чтобы те помогали нам эффективно работать? Неужели они никак не заинтересованы в нашем росте и развитии, хотя бы с точки зрения прагматичности?
Вам приходится иметь дело с устоявшимися негативными стереотипами о руководстве. Комедийные сериалы «Офис» и «Дилберт» — грустные (но великолепные) примеры таких предубеждений.
Истории управленческой некомпетентности, злоупотребления властью и просто плохого руководства встречаются повсеместно. Они насаждают скептицизм, а он подтачивает доверие.
Всеобъемлющий и практический взгляд на достоверность представляет её как сочетание компетентности, доброжелательности и надежности: разбираетесь ли вы в том, о чём говорите, насколько для вас значимы интересы сотрудника и можно ли полагаться на ваше мнение.
Воспользуйтесь простым способом оценки уровня доверия, который мы предлагаем, или попросите членов вашей команды анонимно заполнить эту таблицу. Ручаемся, что если у вашей команды есть проблемы в межличностных отношениях, вы сможете определить их конкретные причины.
Люди с большей вероятностью примут обратную связь от человека с опытом, даже если она будет не слишком приятной.
Исследование с участием 216 пар «руководитель–подчиненный» показало: если сотрудники считают своих руководителей опытными, то больше ценят их обратную связь и с большей готовностью выслушивают их мнение, даже негативное.
Обучение и сертификация добавляют компетентности (вспомните развешанные у адвокатов или врачей по стенам дипломы в рамочках). Но считают ли компетентным вас? Если вы уже давно работаете в компании, то можете получить репутацию человека, который знает, о чем говорит.
Однако если вы пришли в организацию недавно, проявляйте активность и не скрывайте свои сильные и слабые стороны. Удивительно, но просто рассказав о них своим сотрудникам, вы повысите свой авторитет руководителя.
Хотите получить еще одно нелогичное предложение того, как усилить у окружающих впечатление о вашей компетентности? Задавайте вопросы и спрашивайте совета.
Группа исследователей из Гарвардского университета и Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета в серии экспериментов доказала: обращаясь за советом к членам команды, вы на самом деле улучшаете (а не ухудшаете) их мнение о своей компетентности.
Сертификатов, которые могли бы подтвердить вашу доброжелательность, не существует, доказать её наличие можно своим поведением и манерой общения.
Постоянное предоставление обратной связи очень влияет на формирование доброжелательности:
- я уделяю вам время (= ваша эффективность важна для меня);
- обратная связь ориентирована на вас (= я сосредоточен на том, как улучшение вашей работы сделает вас более успешным);
- обратная связь полезна и справедлива (= я понимаю вас и хочу помочь).
Просто немного изменив распорядок и структуру, добавив непротиворечивости, вы сможете продемонстрировать сотрудникам куда больше доброжелательности.
Разговор начистоту по своей сути создает доброжелательность. Когда, предоставляя обратную связь, вы ведёте разговор начистоту (например, сосредотачиваясь на наиболее значимых факторах или признавая влияние внешних обстоятельств), то проявляете «доброжелательность».
Это, пожалуй, самый сложный, но и самый важный элемент достоверности. Надежность подразумевает, что вы подкрепляете свои слова поступками, выполняете обещания и живёте в соответствии с заявленными ценностями.
И она окупается. Когда сотрудники доверяют своим руководителям, они чаще стремятся получить от них обратную связь, даже отрицательную.
Предоставление честной обратной связи делает вас более надёжным человеком. Говорить людям правду о том, как они работают, как компания оценивает их вклад и карьерные возможности, и о том, что они должны сделать, чтобы стать лучше, — это правильно.
Возможно, иногда они будут чувствовать себя неловко или испытывать сильные эмоции, но все же будут активнее к вам прислушиваться, если поверят, что вы справедливы.
Рассмотрим альтернативу. По мнению Марка Эффрона и Джима Шэнли, основателей Института управления талантами, не говорить человеку об уровне его эффективности и потенциала — все равно что лгать ему.
Это не лучший способ добиться доверия. Мы считаем, что сотрудники имеют право знать, насколько они успешны в ключевых аспектах своей профессиональной деятельности. Следует честно говорить с ними об их карьерных возможностях. Вопреки мнению многих менеджеров, это полезно как для сотрудника, так и для компании.
Конечно, если сказать сотруднику, что его карьера уже достигла пика, он может уйти. Но может и остаться, стараясь продемонстрировать превосходные результаты на своей должности и не пытаясь добиться мнимого продвижения. А это способно изменить взгляд компании на потенциал сотрудника
В любом случае, доброжелательность и честность всегда побеждают. Как утверждает психолог Томас Чаморро-Премузик, «людям нужна честная обратная связь об их возможностях, а не подтверждение их самообмана».
Источник
