Этапы структурированного подхода
Тема «Принятие управленческих решений»
Характер решаемых проблем
Управленческое решение — продукт работы менеджера.
Решение менеджера должно устранять какую-либо проблему. Характер решений во многом зависит от характера решаемых проблем.
Проблемы различаются по степени сложности и серьезности. Они простираются от мелких огорчений до почти катастрофических ситуаций, от временных трудностей до проблем, которые кажутся абсолютно неразрешимыми. Проблемы, с которыми вы сталкивались раньше и которые знаете, как решать, могут быть разрешены относительно легко. В то же время существуют проблемы, решения которых вы не знаете или в которых существуют аспекты, выходящие за пределы вашего контроля. Они, как правило, являются более сложными. Такие проблемы не просто больше по размеру, они могут имеет признаки, которые качественно отличают их и, следовательно, делают более трудными для разрешения.
Таким образом, специалисты проводят границу между ограниченными и неограниченными проблемами.
| ОГРАНИЧЕННАЯ ПРОБЛЕМА | НЕОГРАНИЧЕННАЯ ПРОБЛЕМА |
| Ясные приоритеты | Приоритеты сомнительны |
| Ограниченный временной масштаб | Длинный, неопределенный временной масштаб |
| Известно, каким должно быть решение | Нет «решения» |
| Известно, в чем состоит проблема | Нет уверенности, в чем состоит проблема |
| Известно, что необходимо узнать | Неизвестно, что необходимо узнать |
| Количество вовлеченных людей ограничено | Количество вовлеченных людей велико |
| Может рассматриваться как автономная | Не может быть извлечена из контекста |
| Имеет ограниченные последствия | Неопределенные, но серьезные последствия, вызывающие тревогу |
Характер проблем оказывает влияние на характер управленческих решений.
Классификация управленческих решений
Решения как продукт могут быть классифицированы по разным основаниям:
По форме принятия решения:
По функциям управления:
По подходу к ситуации
ü выборочные (один аспект);
ü системные (весь аспект).
По направлению
По используемым методам
ü запрограммированные (стандартные) — построены по отлаженной схеме на основе принятой политики компании, ее правил и порядков (уже предрешено обстоятельствами и нужно лишь найти способы его реализации);
ü незапрограммированные (нестандартные) — приняты в условиях непредвиденных обстоятельств или вновь возникших проблем (используется личная инициатива и личные взгляды менеджера), могут быть в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях.
По степени сложности
ü простые — одним решением разрешается одна проблема;
ü сложные — одним решением разрешаются несколько проблем.
По производственным подразделениям
Процесс принятия решения зависит от типа принимаемого решения. Если речь идет о типовой ситуации, стандартной, описанной в регламенте организации, то решение принимается по алгоритму, заранее прописанному в должностных инструкциях или правилах внутреннего распорядка. Принятие стандартных решений может быть делегировано операционному персоналу, менеджер же должен только мониторить правильность выполнения процедур.
Принятие нестандартного решения — процесс сложный, и именно этот процесс является основным для менеджера.
Существуют различные подходы к принятию решений. В рамках рационального менеджмента базовым является структурированный подход к принятию решений.
Структурированный подход подразумевает следующие этапы.
Этап 1. Описание и формулирование проблемы. Является ли это решение типовым или нетиповым? Это простой вопрос или настоящая проблема?
Этап 2. Постановка целей. Что вы надеетесь достичь, решая эту проблему?
Этап 3. Оценка вариантов и выбор решения. Генерируйте и оцените как можно больше вариантов возможных решений; для каждого определите методы выполнения, вероятные результаты и последствия; сделайте выбор.
Этап 4. Информирование и реализация. Ознакомьте с решением всех, кого оно касается, и осуществляйте соответствующие действия.
Этап 5. Мониторинг и контроль. Следуйте намеченным курсом, проводите мониторинг, сравнивайте и вносите коррективы.
Этапы структурированного подхода
Источник
Структурированный подход
На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три:
- Обдумывание
- Проектирование вариантов решения
- Выбор
На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям.
| Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. | Как вы увидите далее, существует несколько теоретических моделей, помогающих менеджеру находить незапрограммированные решения проблем. Базовая модель Саймона помогает менеджеру подробно проанализировать особенности каждого этапа принятия решения. Неосознанно мы всегда придерживаемся этой схемы, но вследствие естественного стремления использовать запрограммированные решения иногда не уделяем каждому из этапов того внимания, которое они заслуживают. Ценность рассматриваемой здесь модели состоит в том, что, несмотря на существование множества других, все они путем обобщения и упрощения могут быть сведены к базовой модели Саймона. |
Последовательное выполнение этапов, показанных на рис. 1, в принципе позволяет вам находить разумные решения. Каждое такое решение не будет идеальным, но оно должно быть оптимальным, т.е. лучшим из тех, которые вы в состоянии найти за отведенное для этого время. Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое вы можете затратить на их получение.
Рис. 1. Структурированный подход к принятию решений
Выделенные выше этапы можно разбить на более мелкие части, что помогает выявить отдельные шаги и следить за прогрессом: от осознания наличия проблемы до выбора оптимального варианта решения. В то же время такое представление процесса принятия решения (в виде линейной схемы) имеет некоторые недостатки.
Часто бывает так, что, достигнув финальной стадии процесса, вы оказываетесь вынужденными повторить все сначала. Например, принятое вами решение может показаться вам неудовлетворительным, потому что за время последовательного прохождения всех этапов процесса у вас изменились представления о проблеме или критериях, которым должно удовлетворять решение. Иногда, уже почти приняв решение, вы можете интуитивно почувствовать, что оно не сработает. Итак, применение структурированного подхода не всегда дает удовлетворительный ответ с первого раза. Наоборот, после выполнения всех этапов может оказаться необходимым заново переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново.
Циклическая модель процесса принятия решения графически представляется в виде петли на рис. 2., а не прямой линии, как показано на рис. 1.
Рис. 2. Решение проблемы — хождение по кругу
Модель, проиллюстрированная на рис. 3, отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов. В этой модели в явном виде не представлены этапы принятия решения по Саймону, однако вы сможете увидеть их, проанализировав основные построения модели.
Согласно данной модели, существует две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В обоих случаях следует уяснить, каковы требуемые результаты, и приступить к сбору информации, после чего вы сможете заняться ее анализом и разработкой вариантов решения. Несмотря на то что наибольшую ценность для вас представляет объективная количественная информация, вам не обойтись без качественной информации, которая неизбежно отражает субъективные мнения и суждения разных людей. Помните, что одни и те же факты разные люди могут воспринимать по-разному.
На ваш анализ, бесспорно, повлияют также политика организации и профессиональные «нормы», и, следовательно, выбор вариантов может быть ограничен. На этапе рассмотрения имеющихся вариантов решения у вас может появиться возможность проверить (или испытать) некоторые из них, что будет способствовать повышению качества окончательного решения. Предположим, вам поручили приобрести новое программное обеспечение для компьютеров вашей компании. Вы можете выбрать три представляющиеся вам наиболее подходящими программы, взять их демонстрационные версии и попросить сотрудников поработать с каждой из них в течение месяца, а затем сравнить характеристики программ с установленными вами критериями.
Рис. 3. Принятие и реализация решения
До сих пор данная модель соответствовала трехэтапной модели Саймона «Обдумывание — Проектирование вариантов — Выбор»; начиная с этого момента представленная модель подробно описывает процесс выполнения принятого решения. После того как вы примете свое решение, вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные вами критерии. Как вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств.
Критерии или нормы здесь понимаются обобщенно. Критерием могут быть, например, согласованные действия, которые необходимо предпринять к определенному моменту времени или в определенной форме.
Согласно модели, представленной на рис. 3, далее следует этап мониторинга и контроля, на котором достигнутые показатели исполнения сравниваются с установленными нормами или критериями. Эффективное выполнение этого очень важного этапа возможно, только если вы ранее, на этапе принятия решения, установили нормы или критерии хорошего исполнения.
Наконец, и это самое важное, вы должны дать общую оценку тому, насколько улучшилась ваша работа согласно выбранным вами критериям. Какие уроки вы извлекли для себя на будущее? Что вы могли бы сделать лучше в следующий раз? Может быть, вы предпочтете вернуться к вашей обычной «программе»?
Источник
Этапы принятия управленческого решения
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:
1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.
Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:
– принципа большинства голосов;
– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;
– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
– линейное моделирование (используются линейные зависимости);
– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Источник
