Методики проведения совещаний.
Методика номинальной группы. Эта методика используется в группах, в которых имеются индивидуумы с сильным характером, подавляющие других участников совещания, или люди, которые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика состоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.
На первой стадии собранных участников совещания просят не разговаривать друг с другом. Отсюда термин «номинальная группа», вербальное взаимодействие между ее членами не разрешено. Каждого присутствующего просят написать на листе бумаги основные, с его точки зрения, причины рассматриваемой проблемы.
На второй стадии руководитель «просит каждого по очереди прочесть вслух одну из записанных им причин. Во время чтения ведущий делает записи на доске. Затем руководитель предлагает участникам привести вторую причину и т.д., пока не будут опрошены все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносится в список руководителя только один раз.
На заключительной стадии все внимательно изучают перечень руководителя и ранжируют причины проблемы. Когда их много, закрытым ранжированием выбирают пять Самых веских. Итоги ранжирования собирают и обобщает. Такая процедура способствует выявлению самых серьезных причин обсуждаемой проблемы. Основные преимущества номинальной группы состоят в следующем:
• каждый член группы имеет равное влияние;
• идеи всеми воспринимаются с большей готовностью;
• члены группы могут быть незнакомы, что не влияетна продуктивность их работы;
• исключается предварительная оценка идей;
• более эффективно используется время.
Мозговой штурм (брейнсторминг). Это широко известная методика для выработки творческих решений по широкому кругу проблем.
Руководитель группы ставит проблему. Помощники записывают предлагаемые решения сразу, как только их высказывают члены группы. Главная задача — получить как можно больше оригинальных решений. Участников поощряют проявлять творческий подход независимо от степени выполнимости их предложений. Никому не разрешено объяснять или критиковать высказанные предложения. Активное высказывание предложений продолжается до тех пор, пока они не иссякнут. Теоретическое обоснование методики строится на том, что при творчестве одна идея влечет за собой другую. Только когда творческий потенциал участников истощится, разрешается оценивать высказанные предложения. Основные правила мозгового штурма:
• свободное высказывание идей независимо от их качества. Акцент на количество предложений;
• критиковать идеи нельзя до тех пор, пока все не выскажутся;
• критика должна быть направлена на идею, а не на автора;
• поощряется усовершенствование и комбинирование ранее высказанных предложений.
Методика ответов по кругу. Данная методика — идеальный способ предоставить возможность высказаться каждому участнику. Объявив вопрос, руководитель предлагает прокомментировать его одному из участников группы. Затем просит сделать то же самое его соседа справа (или слева) и далее по кругу, пока не выскажется каждый. Основной принцип — никто не получает слово во второй раз, пока все не выступят. Как и процедура номинальной группы, эта методика позволяет избежать давления участников с сильным характером.
Проблема группового мышления.Нередко в малых группах наблюдается тенденция к групповому мышлению (огруппление мышления). Оно проявляется тогда, когда согласие становится важнее всего. Можно использовать прием для предотвращения группового мышления.
Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена группы высказываться критически. Таким образом, сомнения и возражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. Руководитель должен подать личный пример восприятия критики своих идей и мыслей. Часто это не просто, и этому надо учиться у членов группы.
Во-вторых, при определении задачи руководитель должен быть беспристрастным; ему не следует указывать, какому из нескольких вариантов решения проблемы он отдает предпочтение.
В-третьих, членам группы целесообразно обратиться за советом и рекомендацией к заслуживающим доверия сотрудникам своих подразделений внутри организации. Это позволит увидеть проблему со стороны свежим взглядом.
При проведении совещания нередко приходится иметь дело с определенными характерными типами участников обсуждения.
Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе опровергать его утверждения.
Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укрепить уверенность в своих силах.
Негативист. Признать, оценить его знания иопыт.
Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.
«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять тактику «да, но. ».
Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе.
Говорящие начистоту.Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона — это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
Мученики.Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.
Каменные лица. Эти держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.
Заводилы болельщиков. Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».
Ораторы.Эти начинают говорить мягко, потом расходятся и даже минут через 15 не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и оскорбляющее сознание. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Ведите себя с ними с осторожностью — или вообще не обращайте на них внимания.
«Адвокаты дьявола».Для них все спорно. Хорошо то, что, подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
Разрушители.Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или «наступить» на чье-то самолюбие.
Любители расслабиться.Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.
Государственные мужи. Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.
Завершение совещания не означает автоматического решения обсуждаемой проблемы. Руководителю необходимо предпринимать очевидные планомерные усилия для обязательного воплощения разработанной стратегии в жизнь. С этой целью:
· проанализируйте ход и результаты совещания;
· внимательно просмотрите протокол результатов;
· размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;
· контролируйте ход и выполнение решений;
· создайте условия для реализации намеченных мероприятий.
Нельзя исключать вероятность неудачного завершения совещания, что не должно повергать руководителя в уныние. Следует справиться с отрицательными эмоциями и извлечь опыт из создавшейся ситуации.
3. Переговорыпредставляют собой обмен мнениями для достижения какой-либо цели.Переговоры состоят из трех основных стадий:
1. Стадия подготовки переговоровпредусматривает осуществление следующих этапов.
1.1. Выбор средств ведения переговоров.
На этом этапе выявляются совокупность различных подходов или процедур переговоров, средства, необходимые для их осуществления; определяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблемы; выбирается подход для обеих сторон.
1.2. Установление контакта между сторонами:
• устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;
• .высказывается желание вступить в переговоры и скоординировать подходы к проблеме;
• устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, доверие, уважение, часто взаимные симпатии, развивается переговорное взаимодействие;
• договариваются об обязательности процедуры переговоров;
• договариваются о включении во взаимодействие всех заинтересованных сторон.
1.3.Сбор и анализ необходимой для переговоров информации:
• выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о людях и существе дела, имеющие отношение к предмету переговоров;
• проверяется точность данных;
• минимизируется вероятность негативного влияния недостоверных или недоступных данных;
• выявляются основные интересы всех участвующих в переговорах сторон.
1.4.Разработка плана сторон переговоров:
• определяются стратегия и тактика, способные привести стороны к соглашению;
• выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфике спорных вопросов, подлежащих обсуждению.
1.5.Формирование атмосферы взаимного доверия:
• ведется психологическая подготовка к участию в переговорах по основным спорным вопросам;
• подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и минимизируется эффект влияния стереотипов;
• формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;
• создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.
2. Стадия процесса переговороввключает следующие этапы.
2.1. Начало переговорного процесса:
• представляются участники переговоров с обеих сторон;
• стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто предъявлять соображения, желание договориться в мирной обстановке;
• выстраивается генеральная линия поведения;
• выясняются взаимные ожидания от переговоров;
• формируются позиции сторон.
2.2.Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня:
• определяется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;
• выявляются и формулируются спорные вопросы, подлежащие обсуждению;
• стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;
• обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногласия по которым менее серьезны, а вероятность соглашения достаточно высокая;
• используются приемы активного слушания спорных вопросов с получением дополнительной информации.
2.3.Раскрытие глубинных интересов сторон:
• осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе, чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения переговоров участников переговоров;
• участники переговоров стараются принять чужие интересы как свои собственные.
2.4.Разработка вариантов предложений для договоренности:
• участники стремятся выбрать приемлемый вариант из имеющихся либо сформулировать новый вариант;
• делается обзор потребностей всех сторон, в котором связываются воедино все спорные вопросы;
• разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми можно будет руководствоваться при обсуждении соглашения;
• формулируются принципы соглашения;
• последовательно решаются спорные вопросы, наиболее сложные дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;
• варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторонами индивидуально, так и их тех, которые были разработаны в процессе общей дискуссии.
3. Стадия достижения согласиявключает следующие этапы.
3.1.Выявление вариантов для соглашения:
• подробно рассматриваются интересы обеих сторон; • устанавливается связь между интересами и имеющимися вариантами решений проблемы;
• оценивается эффективность выбираемых вариантов решений.
3.2.Окончательное обсуждение вариантов решений:
• выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами происходит движение сторон навстречу друг другу;
• создается более совершенный вариант на основе выбранного;
• формулируется окончательное решение;
• стороны работают над процедурой достижения основного соглашения.
3.3.Достижение формального согласия:
• достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического документа (договора, контракта);
• обговариваются условия выполнения договора (контракта);
• разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий выполнению договора (контракта);
• предусматривается процедура контроля его выполнения;
• договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость и беспристрастность контроля.
Источник
Метод номинальных групп
Метод номинальны групп — это разновидность мозгового штурма, при котором создаются такие условия, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Иногда случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминировать.
Это может негативно отразиться на результате исследования и потенциал инициативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. В такие моменты вместо классического мозгового штурма рекомендуется использовать метод номинальных групп.
Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:
- По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке.
- Все поданные идеи затем переписываются на доску и кратко обсуждаются. Цель обсуждения — уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на доске присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.
- Следующий шаг — индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 — для самой важной идеи до 1 — для наименее важной.
- Лидер сессии далее собирает все карты с оценками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение
группы.
Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей.
Пример использования метода номинальных групп
На предприятии работают примерно 400 сотрудников. Они испытывают большие затруднения при общении (обмене информацией) друг с другом лично и с отделами. Сначала был проведен обычный мозговой штурм. В результате было выдвинуто несколько хороших идей.
Но далеко не все участники выдвинули какие-либо идеи. Поэтому было решено провести новый мозговой штурм методом номинальных групп. После сбора предложенных идей на доске оказались записанными следующие предложения:
- A. Ввести и расширить использование электронной почты.
- B. Отправитель должен получать подтверждение того, что запрос получен.
- C. Разработать информационную систему для определения места нахождения каждого из сотрудников.
- D. Разработать телефонную систему приема и передачи сообщений для командировочных.
- E. Каждую неделю проводить совещания в отделах и совещания представителей различных отделов.
- F. Автоматизировать сортировку почтовых отправлений.
- G. Сделать помещение офиса более привлекательным, например, применить ландшафтную планировку помещения.
- Н. Закрепить за каждым сотрудником место, которое он занимает во время обеда.
Карта ранжирования одного из участников мозгового штурма приведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Карта ранжирования идеи
Доска с результатами анализа представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Доска с результатами
Результатом проведенного мозгового штурма было внедрение на предприятии электронной почты. Причем доступ к электронной почте получил абсолютно каждый сотрудник и каждый прошел курс обучения по пользованию e-mail.
We are sorry that this post was not useful for you!
Источник