Основные способы структурного моделирования

Метод структурного моделирования

Свободная (непреду­бежденная) компоновка первичных модульных элементов в разнообраз­ные по конфигурации и связям систе­мы и структурные комплексы.Метод структурного моделирования используется при поисках и разработке гибких, открытых для разви­тия систем, обладающих композицион­ной способностью «присоединяемости». Метод гармонично увязывает требова­ния унификации при индустриальном производстве с возможностью индиви­дуализации отдельных композиционных решений и является гибким средством организации разнообразных предмет­но-пространственных образований.

Метод сценарного моделирования

Литературно-графическая форма рас­крытия существа проектируемого объекта.Сценарий должен отражать буду­щее состояние системы, логическую последовательность ее формирования, развертывание шаг за шагом отдель­ных ситуаций (мизансцен). При этом в одних случаях значение имеет фактор времени и связь событий, составляю­щих интерес объекта; в других — качественное описание возможных вариантов обстановки и состояний среды; в третьих — параметры веро­ятной картины, полученной в результа­те прогнозирования, и т.д.
Метод сценарного моделирования обычно применяется:
а) до построения «дерева целей» для вы­явления возможных будущих состояний системы, чтобы правильно и точно сформулировать отдельные цели и подцели;
б) при разработке плана и программы для демонстрации отдельных проектных шагов, с помощью которых достигаются цели;
в) для эффективного выполнения решения, включенного в программу.

Метод случайностей и ассоциаций

Сознательное использова­ние случайных находок, возникших при генерировании ассоциаций заданного объекта проектирования с различны­ми признаками произвольно выбран­ных объектов — «синонимов» — для последующей наработки новых проектно-творческих идей.

Творческий метод

Закономер­ности создания художественных обра­зов среды, структура организации про­фессионального мышления. В отличие от стиля воплощает закономерности построения самих архитектурных и средовых объектов и с этих позиций метод и стиль соотносятся как путь исканий и их итог. Творческий метод может быть авторским, принадлежать группе авто­ров, определенному времени, направ­лению и т.д.

Метод «сенектики»

Проектная деятельность, сознательно использующая разного рода механизмы творчества, в основном различные типы аналогий, для целенаправленного ориентирования спонтанной активности мозга и нервной системы. Творческая активность в методе «сенектики» вызывается внутренними причинами или пробуждениями, основанными на необходимости самодвижения и самовыражения мысли или идеи, и возникает без внешних воздействий, самопроизвольно.

Футурология (в дизайне)

Твор­ческий метод, ориентированный на прогноз и поисковое проектирование с изображением свойств будущих объектов на языке зрительных обра­зов.Аналогом работ по футурологии является понятие теории изобретательства «идеальный конечный результат», при формулировании которого условно снимаются любые ограничения техни­ческого или экономического порядка, а вопрос, как достичь этого результата, решается позже. При этом чем на более отдаленное будущее ориенти­рована разработка, тем менее эф­фективными становятся строго логичес­кие методы работы, уступая место общекультурным соображениям и ин­туиции специалиста. Дизайнерская Ф. не только прог­нозирует реализуемые впоследствии формы и пути развития нашего предметно-пространственного окружения, но и необходима самому дизайну в качестве стимулятора и катализатора свежих проектных идей, так как отка­зываясь от проектирования «по прото­типам», провоцирует и совершенству­ет неординарность мышления, умение ставить проблемы и моделировать любые ситуации.Жанры и виды дизайнерской футурологии — проекты утопии и антиутопии, проекты-предостережения, гипотезы, альтерна­тивы, проекты-шутки и карикатуры как отдельных вещей и фрагментов среды, так и концепции жизнедеятельности.Предметом футурологических исследо­ваний может стать техническая воз­можность, свойства вещи, потребитель­ские требования, структурно-морфоло­гические характеристики, эксперимен­ты в области формы, стиля, образа.Богатейшие возможности метода, как в сфере дизайнерского прогноза, так и в сфере художественных воз­можностей визуализации проекта, по­родили подлинный бум этого направ­ления в 1960—1970-е годы ( Футуродизайн, Бумажная архитектура).

«Штучный метод»

Дизайнер­ское проектирование отдельных вещей или их небольших комплексов с целью создания уникальных объектов, образ­цов или разработки новых процессов.Проектная концепция и художест­венный принцип деятельности дизай­нера в этом случае не всегда форму­лируются методически и не оформля­ются документально, однако это не означает, что их нет. Они явно или подспудно вынашиваются дизайнером фактически с момента получения за­каза и до формирования предложения, находя свое определенное вербаль­ное или визуальное выражение в тех­ническом задании, в предпроектном анализе, в эскизном предложении и других проектных материалах. «Штучный» объект дизайнер раз­рабатывает в одиночку или с неболь­шим коллективом единомышленников, который решает проблемы координации действий и организации работ в непосредственном общении его членов.

«Ликвидация тупиковых ситуаций»

Метод расширения об­ласти творческого поиска или выбора новых направлений решения проект­ной задачи в случае, если очевидная область не дала приемлемого резуль­тата.При «Ликвидация тупиковых ситуаций» проектировщик ори­ентируется на те участки простран­ства поиска, которые первоначально были исключены на основании оши­бочных или утративших силу предпо­ложений о приемлемости возможных решений. При этом предполагается: использовать приемы уменьшения пси­хологической инерции мышления и упорядочения перебора вариантов решения (например, метод контрольных «наводящих» вопросов); вести поиск новых взаимосвязей между частями имеющегося неудовлетворительного решения; переоценивать проектную ситуацию заменой слов, характеризую­щих затруднение, их синонимами; при­нимать условия, что проблема решена, и идти от последствий вновь к основ­ной структуре; использовать методы аналогий; использовать случайности как подсказку для решения творчес­кой задачи; делать «дикие», произволь­ные предложения; принимать правдо­подобное, но заведомо неправильное решение и предлагать специалистам раскритиковать его; принимать невозможное решение и анализировать его; предлагать за ограниченное вре­мя как можно больше решений (при «мозговой атаке») и т.д.

Коллективный поиск идей

Метод решения актуальных проблем путем использования совместной ра­боты группы специалистов; эффектив­ная форма изобретательства, рацио­нализаторства, проектирования.Коллективный поиск идей предполагает целенаправ­ленный, систематический сбор и обоб­щение сведений об основных аспек­тах проектной проблемы и поиск ее решения с учетом реальных требова­ний, изначально сформулированных в виде постановки проблемы, принци­пиального обзора важнейшей инфор­мации о ней, указания возможных на­правлений поиска и связанных с ними частных подзадачах. Формы коллективного поиска идей— проектный семинар, «мозговая атака» и др.

Комбинаторика

Метод формообразования в дизайне, основанный на применении закономерностей разновариантного изменения простран­ственных конструктивных, функциональ- ных и графических структур объекта, а также на способах проектирования объектов дизайна из типизированных элементов.Специфика комбинаторики близка к природно­му формообразованию, дает возмож­ность многократно и по разному ис­пользовать элементы дизайн-конструк­ций и имеет прямое отношение к унифицированному массовому произ­водству. Благодаря комбинаторике мир окружающих нас форм не только бесконечно раз­нообразен, но и экономно устроен, т.к. многие из них есть производное от сочетаний одних и тех же элементов. Комбинаторика — это механизм, порождающий по определенным правилам богатство форм с заданными свойствами. Как сказал Л. Салливан: «Три элементар­ные формы, а именно столб, перекла­дина и арка . всего лишь три буквы, из которых разрослось Искусство Ар­хитектуры — язык настолько великий и превосходный, что человек из поколе­ния в поколение выражает с его по­мощью меняющийся поток мыслей». Нынешнее время существенно обога­тило этот условный «алфавит», особен­но в дизайне, но «правила» самого языка (законы К.) — порядок измене­ния качества, количества и условий позиционирования исходных элементов (морфотипов) — сохранились.В дизайнерском творчестве комбинаторику можно условно разделить на два на­правления — функционально-со­держательное (собирающее из оди­накового набора разных деталей ин­дивидуальные приборы и изделия — мебельные гарнитуры, кухонные ком­байны и т.д.) и формально-образ­ное, использующее возможности К. для обогащения облика дизайн-объек­та за счет вариаций цвета, группиров­ки, орнаментации элементов целого, например, в графическом дизайне.

Метод «дельфы» (дельфийская техника)

Индивидуальное анкетиро­вание мнений экспертов с целью вы­явления преобладающего суждения специалистов, исключающее прямые дебаты и позволяющее экспертам оценивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.Метод «дельфы» реализует через обратные связи мнений системный подход к кол­лективному мышлению, «снимая» слу­чайные влияния психологических фак­торов. Используется при сборе уни­кальных данных, затрагивающих про­фессиональные проблемы, при экспер­тизе, определении приоритетов и дру­гих действиях, требующих специальной квалификации.

Заключение

Время полномасштабной оценки дизайна как сферы художественного, творчества еще не пришло — слишком мал срок его существования. Но уже вполне возможно говорить о видимых глазу накоплениях и победах: разнообразии способов врастания дизайна в жизнь общества и «секретах» преобразования прагматических компонентов цивилизации в ее художественные ценности. В современном обществе дизайн становится сферой не только функционального проектирования, но и способом смыслового конструирования, игрой со смыслами.

Современное потребление превращается в интенсивный процесс постоянного обновления вещей. Человек, руководствуясь своими желаниями, страхами, фантазиями, модой, престижем и т.д., стремится к постоянной погоне за новыми вещами, обновляя свое вещное пространство, свою среду обитания. Кроме функционального использования, создание и потребление вещей становится деятельностью по формированию новой смысловой реальности. Объектом дизайнерского проектирования выступают вещи, предметная среда. Дизайн создается человеком и для человека. Они неразделимо связаны друг с другом, здесь синтезируются, история, культура, география, индивидуальность и др. В дизайн-проектирование очень важна ана­литическая деятельность самого дизайнера, критика профес­сионалов, мнение заказчика и потребителя. Дизайнер должен качественно разрабатывать концепцию, четко определять цели, задачи, методы проектирования, удовлетворять потребности общества. Цель проектируемой вещи это ответ на потребность человека. Соотнесение вещи со смысловым универсумом как источником, хранилищем накопленных смыслов превращает вещь в социокультурный проект, реализуемый в процессе социокультурных практик повседневности. Символически-знаковая, коммуникативная природа смыслового универсума определяет способы конструирования социокультурного пространства как манипуляции со знаками, а проектирование вещи – как лингвистическую деятельность.

Источник

О Структурном Моделировании Организационных Изменений

3 из 4 — так Boston Consulting Group оценивает долю IT проектов, почивших по не-техническим причинам.

Уже вот две подряд редакции свода знаний по управлению проектами (PMBOK) выделяют процессы по управлению стейкхолдерами в отдельную область знаний под счастливым номером 13 и настоятельно рекомендуют учитывать:

1. связи между ними,
2. центры влияния, а также
3. культуру общения — для повышения шансов на успех.

Вопрос один:

ФОТО: Шариф Хамза для Dazed & Confuzed, модель — Люпита Нионго

В свете недавней безоговорочной победы русской математики над вопросом хроматических чисел рассмотрим сценарий применения стремительно набирающей популярность среди занимающихся машинным обучением теории графов к причине провала большинства IT проектов. Приложим вполне естественную науку о вычислениях к областям, ранее считавшимся ‘мягкими‘. И покажем, как современные модели позволяют организацию в эпоху перемен измерить. Стратегия решения — простая, двухшаговая — строим граф связей стейкхолдеров, а из него — нейросеть сворачиваем. И пока самообучаемые алгоритмы выполняют непростые управленческие задачи, снимая менеджерских проблем ворох с плеч человеческих — пьём кофе с пироженками.

Содержание

Задачи и незадачи

Проекты трансформации бизнеса, например, внедрения SAP — зачастую изменяют бизнес-процессы, либо организационную структуру. Порой и то, и другое переиначивают в погоне за лучшими практиками. Однако, есть нюанс. Приверженность к существующему (status quo bias) среди людей делает трансформацию бизнеса вызовом — мы, как вид, стремимся сберечь и приумножить.

Занятный факт — примерно 80% популяции не будут рады нововведениям [1]. BCG сообщает, что три из четырёх провальных проектов в области информационных технологий завернулись по не-техническим, так называемым ‘мягким’ причинам. Управление Организационными Изменениями — это набор практик, которые упреждают сопротивление новому. Рецепт SAP — управляйте коммуникациями, мотивацией, правами принятия решений, и квалификациями, необходимыми для успешного внедрения и перехода в фазу непрерывного улучшения[2].

В недавнем интервью Леонид Жуков (директор российской практики BCG Gamma) упоминал правило 10-20-70. В реальных проектах внедрения машинного обучения 10% от всего затраченного времени уходит на проверку гипотезы и выбор адекватной модели. 20% трудозатрат потребляет реализация продуктива (или модный молодёжный DevOps). 70% усилий требуют перемены.

ВИДЕО: вот то интервью о буднях консалтинга, в котором мне особенно нравится история про вертолёт в бассейне

В каком-то смысле, условия достижения успеха можно выразить неравенством A + B + C > D, где A — уровень недовольства текущим состоянием дел, B — общее видение проблемы, C — выгоды от проверки гипотезы, и D — требуемое для трансформации усилие. Всё просто — создайте условия, в которых формула верна для всех и каждого — и перемены стремительно распространятся. Похоже, победа легка, верно?

Анализ стейкхолдеров — сердце проектов трансформации. Основная задача заключается в поиске и идентификации лиц и организаций, на которых перемены повлияют, либо тех, кто сам на наш проект повлиять может. Ранжирование стейкхолдеров по силе и влиянию — распространённая практика (по крайней мере, среди играющих в управление проектами). Исторически сложилось так, что задачу решали субъективно — мозговыми штурмами и прочими инструментами, происходящими из социологической исследовательской традиции. Надёжных численных метрик не существовало. До сего дня.

Недавние достижения математики в области теории графов позволяют вопрос измерить. Прежде всего, обозначим задачу формально и определим способ математической записи, который мы будем использовать в дальнейшем.

Задача:

По заданной организационной структуре и бизнес-процессам, описанным для состояний как-есть и как-будет, ранжировать стейкхолдеров по масштабу индивидуальных перемен (требуемое для трансформации усилие).

Делай так

Опиши бизнес-кейс как отношения и потоки операций.

Многие зрелые организации управляют процессами структурированно (порой сподвигают к этому внешние требования, вроде сертификации ISO). У большинства предприятий организационная структура формализована. В результате построения модели из данных — получим сеть связей, которую и будем анализировать.

Шагая в ногу со временем, изобразим затеянные перемены в духе стандарта IBCS, который утверждает, что палитра деловых рисунков может содержать всю гамму чёрного цвета. Слева — ситуация как-есть, справа — как будет. Стейкхолдеры пронумерованы и связаны: тонкими линиями оргструктуры, и стрелками потока операций. Смена руководства для #9 показана разрывом отношения подчинённости 4-9 в ситуации как-есть, и новой связью 5-9 для как-будет.

Представьте себе, что нам предстоит помочь лягушонку Пепе. Загрузило его начальство трансформацией процесса выхолущивания сепулек в компании — игроке второго эшелона.

Состояние дел как-есть описано, а вот с как-будет — не то, чтобы беда, но муки выбора. И книжки прочитаны, и конференции посещены, и даже пара кейсов от лидера рынка и претендента на лавры от уважаемых консалтинговых компаний изучено. Перенести чужой опыт на свой бизнес — та ещё задача.

После N, нет, пусть лучше будет M бессонных ночей видение кристаллизовалось в два варианта как-будет. Здесь, руководствуясь исключительно светлой целью сделать повествование более красочным, отойдём от требований стандарта IBCS и цветов добавим. Как-есть мы недовольны, поэтому изобразим его красным, а как-будет — зелёным и жёлтым соответственно.

Граф, обозначаемый — это математическая модель — множество множеств — попарные отношения, называемые рёбрами (связями, арками) и обозначаемые как для любой существующей связи между двумя вершинами (узлами) и . Как вершины, так и рёбра могут обладать свойствами (например: профиль пользователя, сила связи, либо её тип).

Что изучать

Характер связей в сети определяет поведение системы — как единого целого, так и её составных частей — именно рёбра описывающего ситуацию графа соединяют подразделения, распространяют нагрузку, либо же добавляют структурных напряжений. Мы будем стремиться к тому, чтобы обнаружить как можно больше связей. Организационная структура и бизнес-процессы, описанные для состояний как-есть и как-будет — это минимальное количество информации, с помощью которого наша модель выдаёт суждения на уровне человека-профессионала.

Как мерить

Анализ данных всегда был важной частью методологии проведения организационных изменений SAP. Изучение структуры организации, процессов, и стейкхолдеров — обычное дело. Исследованиями среды, в которой происходят (либо хотелось бы провести) перемены — занимаются уже не первое десятилетие. Например, BCG может похвастать 50 годами опыта в трансформации бизнеса. А первая редакция фундаментального труда Роджерса (Diffusion of Innovations), из которой выросли все современные методологии управления изменениями, увидела свет ещё в 1962.

Новая — только арифметика.

Семейство алгоритмов, вдохновлённых биологией (графовые нейронные сети) открывает нам новую забавную алгебру — мы приобретаем возможность рассуждать о характере связей и проводить вычисления в пространстве, в котором мы можем с высокой точностью измерять подобие структур.

Набросок бизнес-кейса

Пронумеруем вершины графа и попробуем думать как хорошо образованные профессионалы в проведении организационных изменений. Оценим масштаб перемен для каждого участника организации в отдельности. В качестве примера возьмём вершину #7, украшенную мозаикой в духе Кандинского.

Жил себе стейкхолдер, не тужил. Участвовал в процессе как-есть. И было у него трое в подчинении. Двое — в прямом: #8 и #9, да один ещё подчинённый подчинённого #10.

Предложили двух (#8 и #10) из троих удалить. Взамен — добавить ещё одного кадра #11 в соседний отдел. И процесс выхолущивания сепулек по-новому структурировать. Поток работ в новом дивном мире инициирует новый участник #6 — ранее это делал его руководитель #3.

Будет наш стейкхолдер в процесс вовлечён непрямо — работу работать придумали единственному из оставшихся подчинённых #9 — ранее он выполнял другую операцию (теперь её будет выполнять шеф стейкхолдера #4).

Стейкхолдер продолжит выполнять первую операцию в процессе, а вторую — вместо подчинённого #9 — будет делать его босс #4.

Проанализировав таким образом характер перемен для каждого в отдельности, уже можно делать какие-то выводы о масштабе трансформации. Здесь читатель стоит перед выбором: выполнить упражнение самостоятельно, либо же запросить ранний доступ к полному разбору кейса.

Как правило, после итераций, хорошо образованный профессионал в проведении организационных изменений способен выдать адекватную оценку масштаба перемен для каждого стейкхолдера, и ранжировать их соответственно, где — количество стейкхолдеров. Отличный профессионал управится за . Отличная же творческая личность, придумавшая формулу сложения всех незадач, выдающую какую-то численную оценку перемен, да к тому же ещё и умеющая в сортировку в экселе, вообще имеет все шансы асимптотически приблизиться к .

Альтернативой рассмотренного аналогового метода оценки будет использование современной математики.

Вариант 1. Масштаб изменений процесса и структуры. Архитектура модели: два слоя свёртки, симметричная матрица связности, активация — линейно. Дистанция — косинусная.

Как это нетрудно видеть, вершины #8 и #10 (удалены) и #11 (добавлена) получают наивысшую оценку по шкале изменений структуры организации. #9 и #5 получают почти равные оценки — первый лишится подчинённого, второй — приобретёт. Можно сказать, модель полагает, что без работника оказаться — немногим хуже, чем с новым. Для верхушки иерархии #0, #1, и #2 ситуация практически не меняется. Отметим то, что для #2 заметно незначительное отличие — все изменения структуры происходят среди её подчинённых.

Сравним сценарии затеянной трансформации. Ради простоты интерпретации результата используем идентичную организационную структуру как-будет для обоих вариантов процесса.

Базовый случай — оцениваем только структурные изменения. Персональные данные не используются. Вообще. Оргструктура и процессы. И всё.

С персональными данными веселее. Во всех смыслах.

Метод похож на наблюдение за физической системой из множества масс, соединённых множеством пружин — при переменах рисунка соединения, либо сил натяжения объекты меняют положение в пространстве. О масштабе индивидуальных перемен мы судим по сдвигу между состояниями как-есть и как-будет. И измеряем этот сдвиг на интервале [0,1], где нулю соответствует отсутствие каких-либо перемен (полное сходство состояний как-есть и как-будет), а единице — максимально возможные изменения.

Скажи мне, кто твой друг (или механика работы свёртки графа)

Одним из подходов к измерению масштаба перемен может быть анализ того, насколько переменится окружение для отдельного индивидуума — включая, но не ограничиваясь: связями подчинённости/управления, спецификацией процесса работы, или интерфейса выполнения транзакций — всё это позволяет новая арифметика из Амстердама.

Рассмотрим механику её работы.

Интуиция: свойства окружающих определяют индивидуума.

Для каждого сотрудника соберём информацию о коллегах и пропустим её через нейронную сеть (аггрегатор). В результате получим представление (координаты в многомерном пространстве), которое отражает относительное расположение в системе для каждого. В каком-то смысле процесс напоминает попытку человека выучить все связи и свойства, а потом забыть что-то из выученного.

Масштаб перемен — это дистанция между полученными представлениями для состояний как-есть и как-будет.

Теория социального научения утверждает, что мы обучаемся, наблюдая поведение коллег, и привыкая к нему. Трансформация бизнеса меняет характер связей и окружение встряхивает. Возникает потребность переучиваться. Измерим эту перемену психологического климата (предположив, что мы уже провели профилирование сотрудников и данные у нас есть).

В пространстве масштаба индивидуальных перемен всё выглядит так:

Как видим, добавление данных профилирования повысило разрешающую способность модели — теперь мы учитываем не только трансформацию структур и процессов, но и особенности участников.

Первый вариант изменения процесса в наибольшей степени затронет #7. Альтернатива же больше всего повлияет на #9. Оба варианта окажут примерно равный эффект на вершины #3 и #6 — между ними произойдёт передача роли инициатора процесса. Идентично базовому случаю, верхушку иерархии (#0, #1, и #2) перемены заденут незначительно.

Таким образом, с помощью графовой свёрточной нейросети мы ранжировали стейкхолдеров согласно масштабу трансформации бизнеса в их ближайшем окружении.

Результат близок к оценке, которую выдаст хорошо обученный и весьма дорогой специалист в области проведения организационных изменений.

Всё это возможно уже при наличии минималистичной информации о структуре организации и бизнес-процессах. Добавление малого количества персональных данных повысило разрешающую способность метода. Очевидно, что добавление большего количества данных позволяет надеяться на прогресс и в дальнейшем.

Уголок красный из моделей прекрасных

Рассмотренные в данной публикации методы в контексте задачи ранжирования стейкхолдеров относятся к обучению без учителя — мы пытаемся выявить закономерности и как-то о них рассуждать. Заглядывая в будущее, отмечу, что у больших транснациональных компаний уже есть наборы данных, позволяющие реализовать обучение с учителем. Поэтому, помянув Free Lunch Theorem, вскользь напомню о альтернативных методах описания графов, вроде вейвлетов, которые могут пригодиться исследователям.

Год назад, когда писал о том, где и как врубиться в эмбеддинги графов, за кадром осталась пара моделей, требующих освещения — уж очень хороши:

VERSE — вот github

Как вы наверняка помните, первая волна методов эмбеддинга графов основывалась на случайных блужданиях. Лучшие умы планеты соревновались в том, кто придумает наиболее выразительную стратегию перемещения бродяги. И оптимизировали логарифм вероятности попадания двух вершин в один маршрут. Идея — смотреть на вопрос шире и изучать распределение вероятностей в общем. Один параметр вместо кучи, SOTA в задаче предсказания связей, и впечатляюще сформулированная функция потерь.

Ещё у автора есть много интересных проектов, среди которых затесалась одна замечательная модель. На всякий случай замечу, что в названии программы, предлагающей слушать форму графа, явно просматривается и вполне однозначно выражена негативная позиция по отношению к рискованным практикам и призыв следовать здоровому образу жизни.

Графовая свёрточная сеть

Всё гениальное — просто. Вместо того чтобы делать выборку по окружению, соберём свойства всех соседей. И свои тоже. Реализуется перемножением матриц, описывающих граф — модифицированных степеней вершин и связности, и свойств вершин. В общем виде для каждого слоя преобразование записывается как:

— регуляризация обнулением случайно выбранных параметров — то самое ‘забывание’, запатентованное Google,
— нелинейная функция активации ,
— диагональная матрица степеней вершин (количество связей),
— диагональная матрица из единиц,
— матрица связности,
— сигнал с предыдущего слоя аггрегации, , где — матрица свойств вершин,
— веса k-го слоя нейросети, которые мы можем:

• выучить в режиме обучения с учителем;
• заполнить выбранными наугад значениями;
• выбросить (функция от этого станет чуть-чуть линейнее).

В деталях механику работы рассмотрел сам автор здесь. Кроме того, пошагово и с примерами, метод рассмотрен ещё и здесь.

Прекрасная в своей простоте, эта модель показывает отличные результаты. Держите вариант реализации большей части выражения из квадратных скобок в три строки от iggisv9t :

Сниппет года, на мой взгляд.

В чате обсуждали вариант применения такой свёртки для двудольного графа и подготовленный читатель увидит здесь сходство с алгоритмом RolX, двойным. В три строки.

ФОТО: сделал кто-то в Кремле для кого-то в Кремле, модель — Фиде́ль Алеха́ндро Ка́стро Рус

Учитывая то, что разделяющая способность свёртки графа идентична WL тесту изоморфизма, равно как и то, что обобщающая способность однослойной нейронной сети с нелинейной активацией неимоверна (оба утверждения доказаны строго) — получается очень заманчивый инструмент исследования сложносвязанных систем.

Стоит отметить, что метод желательно реализовывать на разреженных матрицах — так лапласиан в памяти уместить проще, а иногда — единственный способ. Если уж совсем лень — конвертер есть в репозитории VERSE. А уж коли вас занесло в область очень больших графов, то рассмотренный здесь GraphSAGE по-прежнему остаётся актуальным.

Резюме вышесказанного

Масштаб изменения — это расстояние между состояниями как-есть и как-будет.

Эта дистанция аппроксимируется без использования персональных данных.

Добавление персональных данных улучшает модель.

Попытка описать культуру организации (ту самую, что ест стратегии на завтрак) — чем-то похожа на порыв прибить порцию желе к стенке (или натянуть сову на глобус) — поиск универсального набора шагов для реализации трансформации бизнеса — та ещё задача. Всё, что мы знаем наверняка — сопротивляться переменам люди будут. Каждая ситуация по-своему уникальна и требует понимания местных условностей и реалий.

НЕМОЕ КИНО: ранний прототип модели оценивает масштаб изменений. 0-30 секунда — увольнение #8 и #9. 31-40 — восстановление #8. Переход к описанию состояния как-будет на 40 секунде. Перевод #9 в подчинение к #5 с 41 по 50. Возврат к описанию состояния как-есть и определение потока операций 7-4-5-2 с 1:00 по 1:11. Переход к как-будет и определение целевого потока операций с 1:18 по 1:35. Завершается всё увольнением #7

Позаимствуем интуицию из арсенала классической механики:

1) Перемены требуют воздействия
2) Импульс воздействия определяет скорость перемен
3) Действие провоцирует противодействие

Три закона Ньютона, упомянутые выше, вместе взятые, позволяют описать и смоделировать любое движение физического тела. Их вполне достаточно для того, чтобы отправить человека на Луну.

Подобным образом, учёт всех сил, что придают форму организации — структур и потоков операций — позволяет лучше контролировать переход к новому, желаемому состоянию дел. Классификация стейкхолдеров, полученная совмещением масштаба перемен (требуемое для трансформации усилие) и влиянием, помогает сосредоточиться на том, что действительно важно.

Выводы

В работе руководителя продукта (или проекта) вопрос стейкхолдеров занимает от трети до половины времени. Некоторых инициатив с большой организационной сложностью попросту избегают — держать все связи в голове — достаточно болезненно.

Современная математика позволяет оценить ситуацию. И решает задачу построением модели. Входные данные — описание бизнес-процессов и организационной структуры — это стандартные артефакты методологии внедрения SAP.

Говорят, сегодняшние реалии требуют от бизнеса способности стремительно изменяться и адаптироваться к переменчивой окружающей среде. Данный метод сокращает время анализа масштаба трансформации до нескольких секунд и позволяет сравнить несколько вариантов задуманного быстро.

Литература

[1] Diffusion of Innovations, Fifth Edition, Rogers, 2003 (1962)
[2] Organizational Change Management in SAP Projects, Rothenpieler, SAP, 2009
[3] TRANSFORMATION Delivering and Sustaining Breakthrough Performance, Fæste and Hemerling, BCG, 2016
[4] Overcoming Resistance to Organizational Change: Strong Ties and Affective Cooptation, Battilana & Casciaro, 2013
[5] Inductive Representation Learning on Large Graphs, Hamilton & Ying, 2017
[6] Semi-Supervised Classification with Graph Convolutional Networks, Kiph & Welling, 2017
[7] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), PMI, 2017
[8] International Business Communication Standards (IBCS), Hichert & Faisst, 2017

Памятка воспроизводителю

Если ты это читаешь, то скорее всего любимое начальство уже ждёт от тебя реестра стейкхолдеров, свёрнутого по всем правилам.

Порыв донести важность случайных блужданий в оценке человеческого фактора — то ещё приключение. Интерпретируемые модели вроде RolX (к слову, этот алгоритм нужно было реализовать в домашней работе cs224w образца 2018 года) позволят установить уровень ожиданий.

Бонус — способные донести начальству тождественность одного из возможных вариантов реализации RolX и свёртки графа уже получили тот самый сниппет, который всё это делает.

Альтернатива — есть!

ФОТО: Тим Уолкер для календаря Pirelli, модель — Симона Мария Томпсон

Успеть запросить ранний доступ к среде взаимодействия с моделью можно здесь.

Источник