Организационная структура совокупность способов посредством которых

Организационная структура

Организационная структура (англ. Organizational structure ) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram ) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Содержание

Типологии организационных структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;
• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• упрощённая матричная;
• сбалансированная матричная;
• усиленная матричная;
• проектная;
• процессная;
• дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

• параметры группировки ресурсов по подразделениям
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

Источник

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура Совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие. — презентация

Презентация была опубликована 8 лет назад пользователемyakimova-zoya.ru

Похожие презентации

Презентация на тему: » ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура Совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие.» — Транскрипт:

2 Организационная структура Совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач

3 Проблемы структурно-функциональной несогласованности Обострение конфликтов Финансовые провалы Авралы Срыв сроков контрактов Дублирование функций Хаос в документах Потеря клиентов Подрыв репутации

4 Формула сложности управления n 2 Ось X – количество сотрудников Ось Y – количество контактов Формула n2 : при n =6, контактов 36; при n =25, контактов 525

5 Органиграмма графическая схема, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

6 Два подхода к изучению оргструктуры: эволюционный и управленческий 1 подход — эволюционный — рассматривает поэтапное усложнение структуры организации 2 подход – управленческий — в основе классификации лежит тип структуры управления

линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура» title=»Эволюционный подход Команда единомышленников => линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура» > 7 Эволюционный подход Команда единомышленников => линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура»> линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура»> линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура» title=»Эволюционный подход Команда единомышленников => линейная структура / функциональная структура => линейно-функциональная структура => централизованная линейно-функциональная структура => матричная структура»>

12 Централизованная линейно- функциональная структура

14 Управленческий подход Иерархические (бюрократические) типы структур (линейная, линейно-штабная, дивизионная организационная структура) Органические типы структур (бригадная, проектная, матричная) Смешанные типы, многомерные организационные структуры

15 Линейная организационная структура

16 Линейно — штабная организационная структура

17 Дивизионная структура управления

18 Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

19 Проектная структура управления

20 Матричная (программно — целевая) структура управления

Источник

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

• управление (человек, группа людей, принимающих решения),
• правила работы,
• бизнес-процессы,
• формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

• четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
• увязка всех рабочих процессов и их участников;
• группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
• отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
• распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
• формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• рыночная,
• матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

• простота и скорость принятия управленческих решений,
• ясность в распределении обязанностей,
• дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

• узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
• понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
• четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
• высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
• отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

• понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
• высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
• оперативность принятия управленческих решений;
• минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

• простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
• оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
• возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
• повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

• возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
• появление нездоровой конкуренции между структурами,
• разница в продуктивности направлений,
• увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

• эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
• высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
• оперативность принятия управленческих решений;
• понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

• возможное непонимание местной специфики;
• проблемы взаимодействия между подразделениями;
• разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
• для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

• решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
• менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

• размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
• сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
• специфику разработки товаров, производства, сбыта;
• сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
• наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник