Охлократический способ принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

• Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
• Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
• Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

• контроль за продажами и поступлениями средств;
• оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
• сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
• ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
• сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
• остатки товаров и материалов;
• финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Источник

Методы принятия управленческих решений в организации

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 07 февраля 2020 .

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса , переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании. Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит нас к тому, чтобы рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Вы не сможете выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений

Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.

1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.

Рассмотрим характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:

1. относятся к рутинным проблемам;
2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
6. принимаются руководителями нижнего звена;
7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений

Определив для себя, какие типы решений существуют, мы можем рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что вас не задерживают другие люди, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Как вы можете себе представить, это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.

Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем методы группового принятия решений. После уже прочитанного, задайте себе вопрос, правильный ли метод вы выбираете для определенного решения или вы из тех, кто всегда привык принимать их самостоятельно? Но как вы выбираете, какой метод подходит для каких обстоятельств? Мы поможем вам ответить на эти и другие вопросы после прочтения следующей главы.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения , вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей. Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу Excel для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Организация процесса принятия командных решений

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор. Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений , вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель. Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как у вас собрана команда, которую вы собираетесь использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие:

• Определение проблемы;
• Открытая дискуссия;
• Выявление основных проблем;
• Разработка предложений;
• Выбор направления;
• Разработка предпочтительного решения;
• Заключение.

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую вы можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям вашей организации.

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

• R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
• A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
• P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
• I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
• D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку. Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.

На протяжении всего процесса каждый участвтник может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Вы сможете легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления. Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять. Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Как выбрать, какой метод принятия управленческих решений использовать

После того как были рассмотрены основные методы принятия управленческих решений мы, как и обещали, предоставляем вам ответы-подсказки на вопросы, которые помогут вам определиться с тем методом, который подходит к определенной ситуации и людьми, которые будут принимать участие в коллективном рассмотрении идей.

Кого это волнует?

Определите, кто действительно хочет участвовать в принятии решения. Не стоит привлекать людей, которые не будут затронуты окончательным решением.

Кто обладает знаниями?

Определите, у кого есть опыт, необходимый вам для принятия наилучшего решения, и попросите этих людей проверить данные. Эти люди, обладающие опытом и информацией, должны пройти опрос для определения болевых точек, на которые повлияет ваше решение.

Кто должен участвовать?

Подумайте о тех, чье сотрудничество вам необходимо в принятии любых решений. Лучше привлечь этих людей раньше, чем поставить их позже перед фактом и испытать их сопротивление. Начальная вовлеченность имеет большое значение.

Сколько человек стоит привлечь?

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь как можно меньше людей, при этом обеспечив качественное управленческое решение и поддержку со стороны участвующей группы. Спросите себя: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы сформировать лучшее заключение и получить их преданность?». Когда вы сможете ответить на эти вопросы, вы найдете свою команду.

Подумайте также, когда ваша команда может нуждаться во временном увеличении. Например, у вас может быть так, что ваша основная группа участников имеет окончательное мнение, но вам могут понадобиться эксперты в своей области, чтобы взвесить качество проекта или требования поставщика.

Заключение

В среднем взрослый человек принимает около 35 000 решений в день. Конечно, большинство из них являются подсознательными. Но для нескольких очень важных заключений, мы перечислили основные моменты, которые вы должны учитывать при выборе метода для принятия решения. Для группового принятия управленческих решений цель всегда одна – использовать знания и опыт каждого в группе, чтобы сделать отличный выбор.

Не используйте авторитетный метод, если вам нужно согласие между группами. Также не используйте его для важных заключений, которые требуют дополнительной поддержки. Консенсус или голосование будет гораздо более уместным.

Используйте консультативный метод как способ принимать эффективные, обоснованные решения и получать идеи, и поддержку.

Используйте голосование, если эффективность является наиболее важным фактором, и когда все соглашаются поддержать результаты голосования.

Используйте консенсус, когда вам действительно нужно, чтобы каждый принимал участие в принятии важного решения.

Всегда заранее сообщайте группе тот метод, который будет использоваться для принятия решения, и проинформируйте всех, кого оно затронет, когда будет принято. Это особенно важно для заключений, которые затрагивают многих сотрудников и имеют вклад многих людей. Дайте им понять, кто поддержал результат, чтобы получить поддержку разных групп сотрудников.

Источник