Не важен способ важен результат

Не важен способ важен результат

Если получен желаемый результат, то метод был выбран верно. Иначе быть не может. Другое дело, что методы могут быть грязными, не честными, и результат этот не каждому по нраву. Доброе утро, Саша)

Привет, Романа. Вы правы. Мой вопрос — иная формулировка вопроса о соотношении цели и средств. Теперь уже все знают, что нельзя идти к благой цели, применяя поганые средства.

Может ли быть настолько мудрым человек, чтобы предугадать, к чему приведут используемые им манипуляции в масштабах страны, мира? Ленин, к примеру.

Может. Для этого надо знать и не игнорировать мировую культуру. А она давно указывала: по применяемым средствам можно видеть цель. Ленин бы маньяк, одержимый жаждой власти. Он мало думал о том, что будет дальше. Его «план» построения социализма был блестяще воплощён в политике военного коммунизма. Против этого плана встала на дыбы крестьянская Россия. Я уж не говорю о бесовщине 30-х г.г.

Цель оправдывает средства? Так сколько веков уже после Лойолы прошло?
Цивилизованным метод также важен, вот только некоторые страны цивилизованными только прикидываются

Источник

Концентрироваться на процессе, а не на результате Чтобы работа и учеба приносили радость

The Village продолжает рассказывать о хороших привычках, которые улучшают качество жизни. К началу нового учебного года мы говорили с экспертами о том, как учиться эффективнее. Предлагаем и вам попробовать не гнаться за результатом, а наслаждаться самим процессом.

Что такое процессное обучение

Методист «Флоу», курсов английского языка от «Яндекс.Практикума»

Процессное обучение предполагает смещение фокуса с результата обучения на то, как мы к этому результату приходим и чему учимся на пути к нему. Не менее ценно то, как мы учимся, с какими проблемами сталкиваемся и как их решаем. Погруженные в процесс, мы интуитивно выбираем самые эффективные для себя стратегии. Появляется независимость и интуитивное понимание, когда надо остановиться, а когда — поднажать. Это более зрелый, индивидуальный, неформальный подход к образованию.

Директор образовательного продукта в «Нетологии»

Процессное обучение — это про сознательный подход, когда на каждом этапе студент четко понимает, что ему дает изучение той или иной темы. Он фокусируется на самом процессе, на конкретных задачах, которые нужно решить.

Для этого человеку нужно осознать, что он некомпетентен в отдельных вопросах. Поначалу кажется, что обучение идет медленно. Одновременно приходит понимание, что можно исправить ситуацию, если сосредоточиться на конкретной задаче. Так, переходя от одной задачи к другой, человек приходит в состояние потока, он полностью погружен в процесс.

Современное обучение — это в целом про процесс. В условиях, когда рынок переполнен информационными иллюзиями и ложными обещаниями об успехе, процессное обучение — это путь через осознанность и работу с внутренним сопротивлением, если что-то не получается с первого раза.

Почему не стоит работать ради результата

Гнаться за результатом уже не актуально. Работа только на результат — режим, обратный гибкости. Человек, всегда сосредоточенный лишь на результате, не замечает других (притом что сейчас как никогда важны навыки работы в команде), не реагирует на смену окружающих условий, оторван сам от себя и в результате, как ни парадоксально, отстает. А гибкость означает постоянное самообучение и самопереучивание с возможностью временной потери высоких результатов, это требует активной включенности, творческого подхода и умения анализировать.

В самом движении к цели нет ничего плохого, но с достигаторством лучше быть осторожнее тем, у кого есть сложности с осознаванием своих актуальных потребностей. Речь идет о людях, которым знакомо состояние «за весь день так и не поел». Также ориентироваться на результат не стоит тем, у кого плавающая самооценка и подкрепляется она, как правило, результатами извне. За результатом часто гонятся те, у кого в семье существовали жесткие завышенные стандарты («четверка — не оценка») или было принято критиковать вместо того, чтобы выражать поддержку.

В эпоху соцсетей люди в основном демонстрируют фасадную сторону своей жизни: достижения, результаты, успех и награды. Это приводит к чувству вины у наблюдателей, закономерно возникает вопрос «А чего добился ты?», и мы подключаемся к гонке. Каждый такой забег к результату — стресс, который сопровождается сравнением себя с другими, удержанием высокой планки любой ценой, и нередко эта цена — физическое и психическое здоровье.

При этом мы забываем, что, возможно, эти люди начали гонку из другой точки, с другим набором входных данных, с более выигрышной позиции. В случае неудачи вместо результата вас ждет истощение. Малейшая ошибка вызывает панику, мы бросаем дело, нам уже сложно к нему вернуться. Отсюда прокрастинация и срыв дедлайнов. Когда результат ценится превыше всего, к решению проблем подходят формально и шаблонно. Качество работы уже не имеет значения. А добившись результата, мы чувствуем, что ничему по большому счету не научились.

Источник

Как оценивать сотрудников: по старанию или по результату?

Что важнее при оценке эффективности сотрудников: результат или процесс? У каждого из этих подходов есть недостатки.

Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.

Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.

Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.

Он старался, но ему не повезло

Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.

Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.

Оценивайте не результат, а усилия

Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.

Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.

Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.

Неправильная система оценок демотивирует

Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.

Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.

Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.

Компании оценивают по удобным для них критериям

Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.

Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».

По каким критериям оценивают вашу работу в компании?

Источник

НЕ важно ЧТО ты делаешь, НЕ важно КАК ты делаешь — важен РЕЗУЛЬТАТ!

В о многих «умных» книжках пишут: «Важно не ЧТО ты делаешь, важно КАК ты делаешь».

Я скажу так: «НЕ важно ЧТО ты делаешь, НЕ важно КАК ты делаешь — важен РЕЗУЛЬТАТ!». Если нет нужного результата, то «ЧТО» и «КАК» ты делаешь НЕ правильно!

Те способы и приемы, которые работают у одного человека, совсем не обязательно будут работать и у другого. Нужно найти СВОИ подходы, которые можно почерпнуть ТОЛЬКО опираясь на СОБСТВЕННЫЙ опыт! И на чужих ошибках научиться нельзя. Они могут подсказать, чего НЕ НАДО делать, но не подскажут, что НАДО ДЕЛАТЬ именно ВАМ!

Также БЕСПОЛЕЗНО что-либо читать, если не применять это на практике. Это всего лишь «тексты на песке во время прибоя», быстро проходящая эйфория, бессмысленная трата времени. и интеллектуальное насилие над собой.
Полученные ЗНАНИЯ должны ПРИМЕНЯТЬСЯ, только тогда они принесут ощутимую пользу!

По этому поводу есть старая притча:
Случилось так, что один учитель Дзена был назначен священнослужителем в храме. Никто не знал, что он был учителем Дзена. Собрались прихожане, и была произнесена первая проповедь. Все были восхищены, проповедь была прекрасной. Никто никогда не слышал подобного.
На следующий день к храму собралась еще большая толпа, но учитель повторил ту же самую проповедь.

Это показалось им скучным — «Что это за человек?»

Затем на следующий день они пришли снова, уже не в таком большом количестве, но учитель повторил ту же самую проповедь. Поэтому к середине проповеди многие ушли, а те немногие, которые остались, остались только для того, чтобы спросить: «У Вас подготовлена только одна проповедь? Вы собираетесь произносить ее каждый день?»
Один из представителей населения выкрикнул священнику: «Что это за служба? Трижды мы слушали Вас и Вы все время повторяли одно и тоже, в точности одними и теми же словами. Есть ли у Вас другие лекции, другие проповеди?»

Священник сказал: «Я имею их довольно много, но вы ничего еще не сделали после первой проповеди. Пока вы не сделаете что-нибудь в ответ на первую проповедь, не вижу необходимости читать вторую. В этом нет смысла».

автор Станислав Караганов

Понравилась статья? Подпишитесь на канал, чтобы быть в курсе самых интересных материалов

Источник

Важен только результат?

«Меня не интересует процесс, меня интересует результат». Очень популярная у многих руководителей фраза. Звучит хоть и жестко, но справедливо – во всяком случае, на первый взгляд. И любят приверженцы этого подхода «закручивать гайки». Спрашивают у исполнителя – сколько тебе времени понадобится для выполнения задания? Четыре дня? Даю два, чтоб не расслаблялся!

Но по-хорошему, руководителя должен интересовать и процесс тоже. По крайней мере, он должен представлять себе этот процесс хотя бы в общих чертах, чтобы выставлять более или менее адекватные требования к исполнителям. А заодно и понимать, почему пустячное, на первый взгляд, задание вдруг обернулось для сотрудника проблемой.

Для примера смоделируем типичную ситуацию в маркетинговом отделе крупной федеральной компании. Точнее, в филиале этой крупной компании, располагающемся где-нибудь далеко за МКАД, а то и за Уралом. Ситуация описывается глазами рядового сотрудника отдела маркетинга:

«Итак, очередная федеральная акция. Используются полиграфические материалы – плакаты и листовки, разработанные именитым московским дизайнерским бюро. В общем, вроде бы все сделано за нас – нам нужно только организовать работу на местах.

И вот – до акции остается меньше двух суток. Промоутеры уже проинструктированы и «на низком старте», остается самая малость – напечатать полиграфию. Но перед этим нужно адаптировать макеты для нашего города (заменить адресный блок, немного подправить текст). Тоже вроде бы плевое дело, тем более что есть знакомый надежный дизайнер, которому всегда можно доверить срочное задание.

Итак, задача простая и ясная – получить от москвичей макет, заменить там текст, отправить в типографию. Сколько времени на это нужно? Ну, полчаса на всё при хорошем раскладе.

Поэтому, когда начались небольшие заморочки на первом этапе – передачи макета – я даже не особенно нервничал. На присланном из Москвы диске с материалами по акции архив с макетом плаката не открывался и не копировался – ошибка записи. Выяснилось это утром, но по интернету нужный файл удалось получить только во второй половине дня – учитывая разницу во времени и не очень высокую оперативность московских коллег. Менеджер этого проекта в Москве, как назло, попала в больницу, а её коллеге понадобилось около часа, чтобы найти нужный файл, и еще столько же, чтобы понять, как переправить эту махину по электронной почте.

Дальше – все интереснее. Тем же макаром переправляю макет дизайнеру, звоню ему, чтобы уточнить, все ли в порядке. Оказалось – не все. Все тексты в макете, оказывается, в кривых, редактировать нельзя. Шрифты фирменные, разработанные специально для клиента. Прошу подобрать что-нибудь максимально близкое, а я попробую этот вариант согласовать с центральным офисом.

Спустя три часа я уже начинаю по-настоящему нервничать. Шрифты вроде подобрали, но разницы все равно заметна, фирменный стиль нарушен, согласовывать нам этот вариант в Москве отказываются. А время уходит – отдать материалы в печать нужно было еще утром.

Снова начинаю судорожные созвоны с Москвой – благо, теперь разница во времени играет в нашу пользу, потому что там рабочий день еще в самом разгаре. В ходе переговоров и переадресаций от одного сотрудника к другому, наконец, выясняется, что файлы шрифтов удастся добыть только в дизайнерском агентстве, которое разрабатывало макет. Дальше дело за малым — найти нужные контакты, дозвониться, объяснить ситуацию… В общем, ушло еще часа полтора, и мы успели-таки получить нужные шрифты, поправить тексты и передать файлы в типографию тем же вечером. В печать макеты пошли в ночную смену – благо, была такая возможность благодаря связям в типографии.

В общем, день выдался очень нервный, но со стороны, конечно, все выглядело не очень красиво. На простейшую операционную задачу у нас ушел целый день, и мы едва не сорвали сроки запуска акции. Причем винить-то вроде бы и некого – просто пара форс-мажоров наложились друг на друга. Однако выволочку от начальника я все равно получил — из-за того, что провозившись с этими треклятыми макетами, не успел закончить другое задание.»

Задумайтесь – насколько часто наши руководители понятия не имеют, из чего складывается тот или иной рабочий процесс у исполнителей. Особенно это касается крупных компаний. Типичная ситуация — гендиректор требует составить какой-нибудь отчет и предоставить ему через полчаса. Исполнитель приносит отчет через час и терпеливо сносит критические замечания. Ну, не объяснять же генеральному, что отчет за отведенное время просто физически нельзя составить, потому что компьютер у исполнителя не меняли уже лет пять, и он чудовищно «тормозит» даже при работе с Вордом. Но генеральный очень далек от этого – его ведь интересует только результат.

Парадокс – руководство может принять решение о внедрении мер, на порядок облегчающих работу сотрудникам. Но реально оценить ценность того или иного решения могут только сами исполнители, которые детально знакомы с рабочими процессами. А они-то как раз в принятии решений не задействованы.

Источник