Найти способы решения проблем

Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения

Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
2. Какие я могу сделать предположения?
3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
2. Какому приоритету она противоречит?
3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

• какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
• как точно вы формулируете выводы о ситуации;
• понятно ли вы описываете суть проблемы;
• насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
• внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Источник

Думай как инженер: 4 способа находить нестандартные решения

Предисловие

Попробуйте быстро ответить на вопросы: Чему равно два в квадрате? А четыре в квадрате? А пять в квадрате? А угол в квадрате?

Удалось ли вам так же быстро ответить на последний вопрос, как и на предыдущие три? Вероятно, вы не сразу переключились с возведения чисел во вторую степень на градусы углов в равностороннем прямоугольнике. А ведь если бы последний вопрос стоял отдельно (Чему равен угол в квадрате?), то ответ на него последовал бы куда быстрее. Это пример инерции мышления — когда мы мыслим «по накатанной» и нам сложно переключиться на новую информацию.

В повседневной жизни инерция мышления полезна и необходима, она позволяет экономить энергию и делать то, что работало раньше. Но она же мешает заметить проблему и найти лучшее решение, создавать нечто новое. Инерция мышления есть у всех. У профессионалов в своем деле, возможно, она даже сильнее, ведь они уже знают, как было правильно, из-за чего сложнее решиться на изменение метода. Но то, что было правильным когда-то, не означает, что это актуально и сейчас.

Например, некоторых старых конструкторов нефтезаводов сложно переубедить, что сейчас можно использовать трубы новых марок с другой толщиной стенок, потому что то, как они делали раньше, работало. Однако новые технологии объективно работают лучше.

Инерция мышления с точки зрения работы мозга

Физиолог Иван Павлов ввел понятие «динамического стереотипа». Грубо говоря, это значит, что произошло действие, которое повлекло за собой череду реакций в мозгу: одни центры возбудились, другие были подавлены, и все это в определенной последовательности и взаимодействии сформировало стойкую привычку или стереотип. С точки зрения выживания или инстинкта самосохранения, то, что уже когда-то сработало, лучше, чем то, что только может сработать. Поэтому мозг будет воспроизводить стереотипные действия, лишь бы не оказаться в пугающей неизвестности и потенциальной опасности — даже если эти действия уже не приводят к изначальному положительному эффекту.

Нарушение привычного образа действия приводит к сильному стрессу. Есть даже таблицы стрессовых событий и относительных баллов, которыми они измеряются. К ним относятся, например: смена досуга (34 балла), и развлекательная поездка (33), и изменение условий труда (43) или смена профессии (50). Поэтому сложно просто так взять и начать что-то делать по-другому — мозг избегает лишнего стресса.

Так что же можно сделать, чтобы ослабить инерцию мышления? Генрих Альтшуллер (советский писатель-фантаст, изобретатель, автор теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и теории развития творческой личности еще в середине прошлого века заметил, что инженеры, увлеченные научной фантастикой, изобретают смелее, не боятся дерзких и необычных идей при решении задач с помощью ТРИЗ. То есть преодолеть инерцию мышления им помогают фантазия и воображение. Позже были выделены специальные операторы гашения инерции мышления, которые, среди прочего, помогают развивать творческое воображение. Рассмотрим некоторые из них.

1. Метод фокальных объектов (МФО)

Один из инструментов – это метод фокальных объектов (МФО). Представьте себя с волшебной палочкой в руках, которая позволяет переносить свойства одного предмета на другой. Используйте свойства или признаки случайно выбранных объектов для совершенствования своего объекта путем переноса на него выбранных характеристик.

Как использовать такой метод:

1. Ставим цель (для чего?).
2. Выбираем объект, который будем «совершенствовать».
3. Выбираем любые другие слова (можно взять словарь, ткнуть пальцем в любое слово — это будет идеальным словом, и лучше таких слов выбрать несколько).
4. Определяем и выбираем их свойства.
5. Применяем свойства к фокальному объекту.

Пример: нам нужно изменить стул, придумать с ним что-то новое. Выбираем несколько произвольных слов (у меня это – холодильник, окно, игрушка). Определяем свойства выбранных слов: холодильник (большой, холодит, высокий, серый, на нем магнитики, двухкамерный), окно (прозрачное, пластиковое, открывается в разных вариациях, с москитной сеткой), игрушка (мягкая, приятная на ощупь, имеет части тела, легкая). Теперь применяем выписанные свойства к нашему изначальному объекту. Большой стул, стул с охлаждением, стул с высокими ножками, стул с высокой спинкой, металлический стул, магнитный стул, двухместный стул, прозрачный стул, пластиковый стул, стул-трансформер, стул с вентиляцией, стул с куполом из москитной сетки, мягкий стул, стул, покрытый материалом, который приятно трогать, стул, который можно обнять, стул из суперлегкого материала. Есть из чего выбрать, правда?

Что можно сделать при помощи МФО?

• Преодолеть инерцию мышления;
• Развить творческое мышление, фантазию и воображение (соединяйте несоединимое);
• Получить в результате применения метода направление совершенствования (оригинальные модификации, неожиданные потенциальные свойства объекта — например, книги стали водонепроницаемыми, чтобы дети смогли с ними купаться);
• Выявить новые сферы применения объекта (например, винную бутылку сплющили, и она стала тарелкой в ресторане);
• Создать необычные заголовки статей, сюжеты произведений, цепляющую и эффективную рекламу;
• Развить речь, воображение у детей дошкольного возраста («А давай представим, что ложка была бы не прочная, а как тарелка — хрупкая? Такие ложки есть? А если она была бы прозрачной, как стакан? А если бы она была большой или маленькой? Или пушистой?»).

2. Детский язык или «Попробуй объяснить ребенку»

Другой способ ослабления инерции мышления — детский язык. Не тот, который сю-сю-му-сю, а на которым вы бы говорили с человеком, далеким от вашей профессии. Когда вы описываете проблему профессиональными терминами, эти термины навязывают соответствующее им содержание. Нужно уметь представить вопрос так, чтобы его понял даже ребёнок, то есть раскрыть суть.

Смысл — описать проблему не профессиональными терминами, а бытовыми (чаша, верёвка, палка, ведро), функциональными (держалка, копалка, след оставлялка), универсальными (штуковина, фиговина, вот эта вот хрень, которая делает так…). Примеров, когда профессиональные термины заменяются функциональными, много: в шиномонтаже, на строительной площадке, и даже дома мы часто называем вещи по их функциональным признакам.

Как использовать детский язык?

1. Кратко и четко, заменив термины простыми «детскими», функциональными понятиями, изложить содержание трудной, длительно неразрешаемой, актуальной управленческой или технической проблемы.
2. Кратко описать общую обстановку, акцентировать внимание на нежелательном эффекте.
3. Нарисовать условную схему.

Пример: на сталелитейном заводе пытались сэкономить газ для подогрева плавильного чана. Когда металл из него убирали, приходилось подогревать даже пустой чан, иначе при дальнейшем использовании на холодных стенках образовывалась накипь.

Если данную проблему пытаться объяснить ребёнку, выйдет следующее: висит пустой котелок, его нужно подогревать, но часть тепла уходит вверх, не коснувшись самого котелка, да и сам котелок быстро остывает, потому что сверху большое отверстие, через которое это тепло уходит. И если тепло уходит вверх, то что можно сделать, чтобы тепло сохранялись в пустом котелке? Перевернуть! Теперь тепло не уйдёт дальше, чем дно котелка. Задача решена.

3. Метод маленьких человечков (моделирование маленькими человечками)

Следующий способ уйти от стереотипности мышления и мыслить через ассоциации – это использовать маленьких человечков (почувствовать себя фараоном с армией рабов).

Суть — во-первых, выявить место проблемы и изобразить его в виде маленьких человечков, отображающих то, что там происходит. Во-вторых, изобразить то, что требуется сделать.

Как использовать?

1. Определяем то, что надо изменить (улучшить, исправить, устранить ошибку, доделать).
2. Пишем, что будет Идеальным конечным результатом (ИКР).
3. Рисуем зону и маленьких человечков, которые выполняют задачу.
4. Видим, что они делают, и решаем проблему без них.

Человечки умеют выполнять всё (бегать, прыгать, держаться друг за друга, отпускать руки, вообще всё), и не надо задумываться, как они это сделают. Важно выяснить только то, что они должны делать, остальное несущественно.

Пример: решение задачи скопившегося снега в водосточных трубах. Многократно оттаивая и замерзая, снег превращается в ледяную пробку, а потом при потеплении падает вниз, ломая трубу. Получается, что ледяная пробка не должна падать вниз. ИКР — пробка сама не падает вниз, пока не растает.

Рисуем человечков в трубе (много человечков), которые держат пробку. На что похоже? На цепь! Пока пробка висит на цепи, она не упадёт бомбой вниз и не сломает трубу, а будет стекать постепенно.

Методом маленьких человечков пользуются в разных областях, не только технических. В логистике, медицине, школьном образовании. С его помощью можно объяснять сложные процессы, его используют в корпоративных обучениях, где в качестве маленьких человечков выступают сами сотрудники.

Например, как представить ортодонтическое лечение методом маленьких человечков? Вот зубы, они немного неровные. На каждый зуб прямо по центру крепится маленький человечек, который будет тянуть зуб к дуге, чтобы все человечки выстроились вдоль этой дуги. Но человечки могут тянуться не только к дуге, они могут тянуться вообще куда захотят, надо только придумать, куда. Если нужно быстрее совместить верхний и нижний зубной ряд, то свободные человечки потянутся от одних к другим (натянули эластики). Если нам нужно внедрить в кость какие-то зубы или наоборот немного вытащить, то представляем, что бы делали человечки в таком случае. Нашли бы опору, относительно чего это сделать. Мини-винт, вкрученный в кость, подойдет. Теперь человечки могут продолжать свою работу.

Если зашли в тупик в решение вопроса, применяйте этот метод, заставьте работать много маленьких человечков.

4. Оператор РВС (размер, время, стоимость)

И последний на сегодня способ приглушить инерцию мышления – это стать оператором размера, времени и стоимости и представить себя человеком, меняющим реальность. Оператор РВС не решит вашу задачу, но с его помощью можно получить несколько необычных направлений решения. Суть его заключается в том, чтобы мысленно:

• Увеличивать размеры объекта до бесконечности, а затем уменьшать до минимума;
• Увеличивать время действия на объект до бесконечности, а затем сокращать до минимума;
• Увеличивать стоимость объекта до бесконечности, а потом уменьшать до минимума.

Пример: В длинную узкую трубу нужно проложить провод. Если мысленно увеличить трубу до больших размеров, то представляется тоннель, и способ прокладки становится более понятным (надо просто взять провод и пронести, осталось придумать, кто это сделает).

Если представить, что времени бесконечно много, то провод сам может обрасти панцирем-трубой. Если же времени только секунда, то можно запустить ракету, выпущенную в трубу, на конце которой шнур пролетает в трубе.

Со стоимостью так же: представляем, что денег бесконечно много, и тогда можно запустить нанороботов, которые протащат провод или даже сконструируют его прямо там. Ну, а если денег почти нет, будем пользоваться подручными средствами.

А вот как работает оператор РВС в более бытовом ключе, например, в организации работы дома:

Размер. Что, если бы ваше рабочее место было огромным? Как бы вы организовали его? Например, отодвинули всё мешающее и отвлекающее как можно дальше. А если вы представите ваше рабочее место настолько маленьким, что вам бы пришлось работать стоя?

Время. Увеличиваем время того, что вам нужно сделать в течение недели до года. Как теперь организовать работу? А если есть только секунда? Что нужно сделать прямо сейчас?

Стоимость. У вас есть миллион, чтобы справиться с рядовой задачей. Как бы вы его потратили? Возможно, что-то делегировали? А если денег нет совсем? Может, самое время что-то освоить и сделать самому?

Итак, мы рассмотрели инерцию мышления и некоторые способы вырваться из ее плена. Психологические барьеры будут снижаться по мере того, как вы систематически развиваете творческое мышление — с помощью представленных выше методов и научно-фантастической литературы. Не бойтесь в самом начале генерировать странные или даже бредовые идеи. Позже они могут натолкнуть вас на сильные решения, которые изначально вы бы даже не стали рассматривать.

А вот еще один способ, на этот раз как сэкономить — промокод HABR дает дополнительную скидку 10%, которая суммируется со скидкой на баннере.

Источник