Наставничество как способ развития карьеры

Стажировка и наставничество как инструмент развития команд

Стажировка — классический термин, описывающий путь развития молодого специалиста в процессе старта его трудовой деятельности.

Каждый из нас, так или иначе, проходил этот, сложный и волнительный, но, в любом случае, интересный период.

Имея за плечами многолетний опыт создания, управления и взаимодействия с командами хочу поделиться своим опытом и принципами как из привычного процесса создать инструмент развития команд.

В сфере цифровых продуктов мы имеем постоянно нарастающий, меняющийся объем знаний и подходов, что, зачастую, никак не может обеспечиваться подготовкой в процессе обычного обучения и приходе уже готового специалиста, которого просто надо ввести в курс дела по его обязанностям на новой должности.

Особенностью создания инновационных продуктов является подготовка специалистов фактически “с нуля”, в большей мере не на базе фундаментальных знаний, а исходя из практических кейсов и на основе передового опыта с максимальным вовлечением в реальный продукт.

Свою работу я начинал еще в начале нулевых с формата обучения именно под наставничеством тех, кто уже имел опыт работы в зарождающейся сфере интернет-проектов.

Такой формат стажировки я в дальнейшем успешно развиваю, постоянно трансформируя, в своих командах.

Основные принципы и подходы:

I этап — подбор кандидатов:

В небольшие проекты или стартапы (зачастую в рамках личного нетворкинга) кого-то приглашаю я, а кто-то проявляет инициативу сам.

В крупных компаниях подбор кандидатов происходит через программы организованные HR и, в таком случае, итоговый отбор происходит из списка кандидатов.

II этап — отбор потенциальных стажеров:

Тестовое задание до личной встречи, что, как можно лучше, расскажет о теоретических знаниях (hard skills).

Личная встреча или общение, дает четкое понимание о личных качествах (soft skills) и представление о том насколько кандидат подходит и сможет “вписаться” в текущие процессы, разделить и перенять “дух” команды.

Импровизация от кандидата. Интересный кейс был в Vodafone Ukraine — когда кандидаты создавали свою презентационную видео визитку и раскрывали свои личности через креатив.

III этап — развитие “молодых” специалистов:

Обучение: формирование образовательного процесса и вовлечение в него стажеров.

Командообразование: помощь в адаптации и легком погружении в командные процессы, как рабочие, так и неформальные.

Доступность: готовность отвечать на вопросы, уделять достаточно времени и быть открытым к диалогу.

Чуткость: понимание рабочего настроения и внутреннего ощущения стажера.

IV этап — вовлечение “новых” коллег:

Равноправие: стажеры — полноправные члены команды и нет никакого разделения.

Вовлеченность: все задачи из реальных процессов и их решение ведет к полноценному продукту или успешному завершению определенной продуктовой стадии.

Осознанность: никакой рутины или ненужных задач, особенно тех, которые не относятся или никак не влияют на реальные продукты.

Неформальность: демонстрация работы других команд и возможность познакомиться с разными подходами, проведение митапов с другими группами специалистов, зачастую вне рабочего формата.

Мотивация: выделение небольших задач, реализация которых будет постоянно показывать результат и прогресс.

Для себя такой подход я назвал достижение “маленьких побед”, которые будут постоянно драйвить всех — как самих стажеров, так и, в ничуть не меньшей степени, наставников.

Одним из наиболее успешных за последнее время стал кейс в инновационном направления Vodafone Ukraine:

В разработке одного из продуктов, понимая определенную дезориентацию “молодого продакта” в результатах ее работы и процессах, которые ушли в сторону “операционки” мной был выбран путь обсуждения проблемы и внутренних противоречий:

Первично проговорив и определив цели и желания в развитии, я привлек свою внешнюю команду и дал возможность реализовать нашу общую идею в полноценном видении и под полным и самостоятельным руководством вышеупомянутой “молодой продакта”.

В результате я увидел горящие глаза и высочайшую мотивированность, а уже через пару месяцев мы показывали proof of concept продукта.

Отзыв product owner Марины:

“Чувствовалась поддержка, ты давал нужные знания, инструменты для развития

Чувствовалось доверие, в том числе при работе с твоей внешней командой. Я ощущала полную ответственность за то что я делаю с продуктом, но в то же время при необходимости ты подключался и мог помочь с моими вопросами. Не было микроменеджмента и меня это очень драйвило. Это доверие мотивировало сделать всё максимально круто.

Сама работа с командой дала мне очень много практики, навыков написания тз, общения с командой, донесения идей.

Иногда не хватало помощи в операционных водафоновских вопросах (прописать договор, создать какие-то внутренние заявки), поэтому у меня на них уходило много времени и они слегка дизморалили”

Отзыв product owner Максима:

«Для меня стажировка принципе отложилась в памяти как супер крутое время и в том числе благодаря крутым наставникам.

Соответственно, самое позитивное:

1) готовность инвестировать время в мои знания. А с учетом постоянной нехватки времени — это супер круто

2) правильные советы и в нужное время

3) правильная мотивация. То есть, не просто «работай и будет круто», а на своем примере показывали каких результатов можно достичь, если продолжать работать

Из моментов, которые мне хотелось исправить во время стажировки — не всегда хватало четкости в постановке задач и из-за этого я не понимал чему надо уделять больше времени. Но позже я понял, что это наоборот была самая крутая фишка в наставничестве, т.к. мне давали возможность самому выбрать направления в продукте и работать над ним. Это научило правильно приоритизировать задачи в будущем»

Важным пониманием для меня стало то, что такая программа развития молодых специалистов эффективна не только для стажеров, но и, в не меньшей степени, важна для развития самого наставника.

Участие в развитии молодого специалиста позволяет перейти совсем на другой уровень — уровень наставничества: систематизировать свои знания, методики и подходы, научиться более стратегическому мышлению, способности нести ответственность и выстраивать взаимоотношения в совсем других плоскостях коммуникаций.

Поэтому во всех командах я практикую такие подходы не только в своей работе, но и в работе других направлений, например, в командах разработки, которые я создавал, а разработчики более высокого уровня курировали “новичков” и развивали их в профессиональном плане, поднимая их, свой и уровень всей команды.

Отзыв tech lead Федора:

“1. Был опыт наставничества ранее, но с меньшим пониманием процессов и чуть в другом аплуа. Ранее скорее я был в роли тимлида + разработчика, а сейчас скорее техлид + PM и немного CTO

2. Думаю тут все сложилось. И я хотел попробовать в таком формате и ты предложил. win-win

3. Результат очевиден. Удалось построить команду, поднять уровень навыков ребят и выстроить процессы. Когда начинали сотрудничество вся команда была на базовом уровне, а сейчас существенно увеличен багаж знаний в разработке, системным процессам в команде и это уже специалисты другого уровня.

4. Да, для меня это тоже развитие однозначно, пусть и не такое стремительное. Мне нравится эта роль в команде.

5. Перспективность брать и развивать джунов больше зависит от трудолюбия каждого конкретного человека. Также есть риски, что получив такие знания он (джун) захочет развиваться не в том коллективе, которые эти знания дал, а там, где за эти знания заплатят больше, но это нормальная ситуация, если компания к этому готова. Что касается построения процессов понятных для разработчика и роли тех. лида, как таковой, то для команды работающей на результат это must have”

Отзыв fullstack backend разработчика Александра:

Учат понятно, потенциал видят) поддержка есть)”

Финальным этапом и постоянной задачей становится своевременная и честная обратная связь, причем двухсторонняя. Именно в таком формате можно и нужно выявлять слабые или проблемные места взаимодействия, возможные рабочие тревоги и недопонимание.

Зачастую отсутствие обратной связи в режиме one-to-one создает проблему, которая может привести к негативу, разладу в работе и уходу человека из команды.

Способность к предвидению, ощущению нормальных взаимоотношений или внутренних тревог и дезориентированности подопечного — ключевая обязанность наставника.

Высший уровень компетенций наставника и руководителя — это готовность к своевременному разговору, желание выслушать, принять и понять возможно не самые приятные слова, а после взвешенно предложить варианты решения, которые будут понятны и приемлемы для всех.

Отзыв product owner Эда:

“В компании Vodafone я менял направление работы 3 раза: стажировка стратегом, работа PM партнерских развлекательных сервисов и, наконец, junior PM продуктов с собственной разработкой (eHealth, eLearning). Собственно последний этап и был самым интересным. Каждый день драйвило то, что именно вы с командой определяете список задач в гибких условиях, а от твоих действий зависит результат всего продукта. Эта зависимость и мотивировала гуглить новую информацию или спрашивать совет “старших”, а информация касалась буквально всего: интернет-маркетинг, брендинг, копирайтинг, кросс-функциональная коммуникация и многого другого.

Про работу со “старшими” расскажу подробнее. Не было ощущения что работаешь с начальником-боссом, скорее как со старшим коллегой. Проявлялась такая связка следующим образом: получая задачу, я пытался решить ее сам и обращался за помощью только после долгих безрезультатных усилий. И под “помощью” я имею ввиду не однозначный ответ о том, что нужно сделать, а скорее корректировку направления мысли. Как следствие, заканчивал задачу я с более тщательным пониманием специфики вопроса и ощущением того, что силы были потрачены правильно.

Но такое построение процессов далось не просто. Не сразу было понятно как следует взаимодействовать, распределять обязанности и у кого какая зона ответственности из-за того, что каждый стоял на своем и не хотел уступать. Решался этот пробел в коммуникации не быстро, а финальное понимание того, как все следует построить, появилось только после настоящего разговора по-душам. Потому моей рекомендацией всем читающим будет: говорите обо всем прямо и сразу расставляйте точки над “и” — это здорово сэкономит вам время и быстрее приведет к результату.

Спустя время я понимаю, что весь этот этап качественно повлиял на мои профессиональные навыки. Более того, сейчас советы Антона могут не ограничиваться конкретным рабочим вопросом, но и дополняться чем-то более обыденным по типу “что посмотреть или почитать?” что определенно круто и ценно.”

Важно понимать, что процесс отбора и подготовки стажеров до уровня juniors и выше, как и система наставничества и внутреннего развития специалистов до следующих уровней профессиональных компетенций — это не попытка сэкономить на привлечении уже готовых соответствующих ролей с рынка, а более сложный путь построения выдающейся команды и постоянное развитие всего коллектива.

Система наставничества куда более затратна по времени и ресурсам, чем обычная адаптация уже готовых специалистов. Но это крайне перспективная инвестиция в нематериальную выгоду и эффективность в дальнейшем.

Источник

Наставничество: польза, история вопроса и рекомендации по работе с форматом

Кажется, что, если в интернете полно курсов, рекомендаций, статей, то всему можно научиться самостоятельно. Но когда мы не понимаем, с какого конца взяться за дело, мы его оттягиваем, складируем закладки с полезными статьями, качаем книжки и по инерции продолжаем делать, как привыкли.

Фокусировать, когда вокруг тысяча возможностей — объективно сложно. Вот ты читаешь базовую литературу, потом — англоязычную статью, а в итоге оказываешься на странном польском форуме в ветке от 2016 года. И он не относится к теме исследования. «Что я хотел узнать. »

До знакомства с моим неформальным ментором Алексеем Шинкаренко в 2017, я совершала какое-то невероятное количество действий, которые мне казались проявлениями ответственной работы. Помню собственное негодование, когда он прерывал меня в этой кипучей деятельности вопросами «Остановись, прекрати суетиться. Что именно ты сейчас делаешь? Чтобы что?», рисовал майндмэпы, подсунул курс Business Foundations на Coursera и задал основу структурного подхода к обучению и работе.

Меня увлекла эта тема, и я пошла разбираться в ней с друзьями из мира IT, которые соприкасались с этим явлением. Мы определили, с чем может помогать ментор и как его искать. Как позиционировать занятия, чтобы ментору тоже было интересно. А ещё я порассуждала, почему на Западе этот формат привычнее.

Преимущество ментора перед курсом и книжкой

Давайте назовём это грубо шорткатом к цели: не важно, какой — карьерной или личной.

Ментор задаёт неудобные вопросы и сталкивает с некомфортными моментами: возвращает к цели, замечает недостаточную декомпозицию и оценки задач, отсекает лишнее и выступает в роли точки контроля, чтобы убрать прокрастинацию.

1) Со стороны виднее, что тебе мешает

Свят Задорожный, технический директор HR-платформы Headz.io и компании Shortex, говорит о том, что наблюдает сам в своей практике: «Разберись, какую проблему решаешь, а потом ищи человека. Наравне с хардскиллами, разработчикам нужна помощь с навыками общения — умением презентовать себя или свои идеи, общаться с командой.

Ментор — неформальный лидер для конкретного человека. Необязательно это должен быть эксперт из той же области, даже если говорим о развитии в профессии. Он точно в вопросе должен быть сильнее тебя, но какой профиль у него будет, зависит от того, как ты определяешь границы задачи.

Возьмём выгорание — проблема возникает не только тогда, когда у тебя неинтерсные задачи. Может, тебе не подходит программирование: ментор это заметит быстрее, чем ты, потому что у него нет заинтересованности в том, чтобы это не замечать, а у тебя — есть. Возможно, тебе интересно IT, но по складу личности ближе управление продуктом или BizDev, тогда стоит сформулировать шаги по переходу в другую профессию».

2) Дорожная карта с подводными камнями есть у тех, кто уже проходил маршрут

Курсы и книги не решают задачи отсутствия опыта: когда в голове — куча возможностей, но на что сделать ставку в первую очередь? Когда остановиться и вместо того, чтобы узнавать, начать действовать?

Одни из самых удачных кейсов «концентрированного знания» и прикладного решения задач, с которыми работала, были в формате консультаций с экспертом, который прицельно указывал на то, что надо порешать в первую очередь, выводил на уровень большой картинки.

Кирилл Осипенко, Product Manager в McKinsey & Company, считает, что человек чаще всего даже сам может ответить на свой вопрос, но ментор помогает сориентироваться и выявить слепые пятна: «Наставники не указывают «туда ходи, а туда не ходи». Фундаментальная роль менторства – выводить на поверхность то, что человек и так знает, и давать больше информации о том, что скрывается за каждым из сценариев. Часто у человека есть ответ на вопрос и внутреннее решение, и он формулирует его в вашем взаимодействии».

3) Зрелый специалист знает правильную точку приложения усилий

Наставник вовремя задаёт вопросы и останавливает. Переключение между большой картиной и деталями — это тоже навык. В процессе легко вгрузиться в то, что займёт много времени, но сдвинет не к результату, а от него.

Иван Евтухович, управляющий партнер Экспресс 42, поясняет: «Ментор — это старший друг. Он находится не внутри процесса, а сбоку, и может заметить, что что-то идёт не так.

Приведу пример: человеку привычнее делать то, что он уже умеет. Если умеешь пользоваться молотком, хочется пойти забивать гвозди. Надо подняться на один уровень и понять «А для чего я это делаю?»

При работе с начинающими разработчиками всегда видно, как им хочется пойти кодить. А ментор остановит вопросом «С чего начнёте? К чему хотите прийти? Кому и в каком виде нужно то, над чем будете работать?» и отсечёт ненужные задачи, сфокусирует, не даст свалиться на уровень реализации».

И ещё раз, только коротко:

• Работа с наставником похожа на шорткат к карьерной или личной цели, потому что
• Ментор видит большую картинку и смотрит на неё непредвзятым взглядом со стороны
• Ментор — источник «концентрированного знания»: он знает людей, самые подходящие инструменты, книги и видит подводные камни
• Ментор уже знает самые эффективные точки приложения усилий, и повышает скорость роста

Менторство работает не только на рост в технических навыках: чем ещё может помочь ментор?

Работа с ментором начинается с очерчивания границ вопроса, над которым вы будете работать. Важно их установить в самом начале, чтобы понять, хватает ли компетенций у ментора, чтобы работать с задачей, а ещё, для того, чтобы договориться, как вы поймёте, что цель достигнута. Отработка технической задачи очевидно займёт меньше времени и сил, чем что-то более глубокое.

Свят Задорожный делает акцент на психологии процесса: «Во-первых, ментор проявит глубинные цели: он выведет человека на более высокий уровень, вы проработаете карьерные хотелки и пожелания. Можно сравнить это с профессиональной психотерапией.

Во-вторых, он может тонко намекнуть оптимальный путь развития — покажет, что твоя цель достижима сотнями путей, чтобы ты мог выбрать тот, что ближе.

В-третьих, вы обсудите, что тебя беспокоит — синдром самозванца, нелюбовь к предметной области проекта, деньги и неинтересные задачи.

А ещё — вместо того, чтобы сидеть фрустрировать и читать тысячу книг, вы озвучите конкретные действия, на которых ты будешь фокусироваться.

У программистов есть такая штука как rubber duck programming: резиновую уточку для ванны ставишь перед собой и задаёшь ей свои вопросы. В процессе мозг находит решение.

Людям часто не хватает исключительно того, чтобы грамотно озвучить свою проблему, правильно структурировать её у себя своей голове, и самому найти ответ».

Евгений Толмачёв, инженер группы разработки команды Api4biz в компании Avito же говорит о более прикладных вопросах: «Задача ментора — не давать новичкам закапываться и помогать с направлением, куда двигаться.

По опыту, большинство ребят уровня Junior приходят с идеалистичными взглядами, потому что в книжках рассматривается концепция совершенного мира.

Если говорить о чисто технической части, здесь ментору важно подсказать, где проявить гибкость не в ущерб задаче — сделать упрощённый вариант и выпустить быстрее, не закопаться в задаче.*

Самая дорогая ошибка — застрять на реализации. Важно в этот момент пойти за помощью, найти её и сделать, а не ковыряться самому, растрачивая время впустую. Вот здесь обращение к ментору уместно и полезно».

И ещё раз, только коротко:

Как общаться, чтобы было комфортно обоим?

Знаю, что вот так просто подходить к тому, кто на голову опережает в профессии, морально сложно. С чего начать, как зайти, познакомиться.

Надо помнить, что если ты приходишь со слабой позицией и ощущением «попрошусь, чтобы меня научили», скорее всего откажут. Есть несколько важных вещей, о которых надо серьёзно подумать и идти общаться с правильным ощущением и готовностью, что действительно могут отказать раз десять, но на одиннадцатый — согласиться. И это будет хорошо!

1) Сменить привычную парадигму «учитель-ученик», задавать недежурные вопросы, общаться на равных и брать ответственность

Наставничество имеет разные формы, главное — здесь нет учителя и ученика. Работа — совместная через наводящие вопросы. Заниматься с наставником можно через корпоративную программу по стандартному плану и со знающим товарищем за кофе по субботам, вдвоём или собирая группу.

Важно понимать несколько вещей для себя: какая у тебя задача, что ты хочешь получить в итоге, и кто уже этот путь проходил. Нужно всё это предельно чётко рассказать человеку, чтобы он мог принять решение — а сможет ли тебе помочь.

Организационные моменты — частота встреч и обратной связи, формат взаимодействия — индивидуальны, главное, чтобы в этом была система. Не бойся предлагать и быть инициативным.

Вдвоём вы разбираетесь, какие есть пути, с чего начать.

В этот же момент важно обговорить периодичность встреч, в каком формате будете обсуждать прогресс, как ты будешь получать обратную связь.

Для работы нужен запрос — составить карьерный план на год или три, развить конкретный навык, вырасти из Middle в Senior разработчика. Нет понятной цели — нет менторства. Разговор за кофе, пусть даже о делах, больше похож на нетворкинг или консультацию.

2) Чётко понимать, в чём ценность ментора в общении с тобой, и смело делать на этом акцент

В любом партнёрстве нужна зрелая позиция: сформулируй заранее то, что ты готов предложить ментору — время для помощи с его проектом, знакомства или экспертизу.

Обязательно расскажи, что для тебя значит твоя цель. Вероятность положительной реакции будет выше, если человек узнает, ради чего ты идёшь к своей цели, и ему это откликнется. Может, ты готовишься к запуску своего социального проекта, и тебе нужно прокачаться во фрондтенде, чтобы улучшить экологию? Расскажи настоящую историю про твои ценности, и обоим станет ясно, подходите ли вы друг другу.

Кирилл Осипенко: «Главное, не подходить к этому как к игре с нулевой суммой, поскольку любой подобный разговор иметь ценность для обеих сторон. Если ты делишься с ментором своей историей, то он скорее всего тоже что-то в этом для себя находит — новые знания, новые отношения, возможность помочь. Вы вместе что-то создаёте — получается партнёрство.*

Важно помнить о балансе решительности и тактичности. Ты четко представляешь то, что тебе нужно, и открыто об этом говоришь с уважением к собеседнику. Я замечаю, что в контексте нетворкинга, многие бояться обращаться напрямую (скажем, через LinkedIn), хотя, если задуматься, терять при этом абсолютно нечего!

После того, как я уехал в Америку и получил там MBA в бизнес-школе Чикаго, я остался на связи с компанией, которая помогала мне с поступлением. Они проводят панельные дискуссии с выпускниками американских бизнес-школ. Когда я приезжал в Москву, выступал у них как спикер и знакомился. Одно из таких знакомств переросло в менторство: молодой человек из аудитории проявил интерес, мы обменялись контактами, написали пару email’ов, а это положило начало нашим регулярным встречам, в которых мы оба растём».

3) Проявлять инициативу, исследовать самостоятельно сферу интересов ментора и область, в которой хочешь вырасти

Не заходи к людям в холодную — тебе самому нужно собрать первичные данные для содержательного питча-знакомства.

Наблюдения очень помогают заметить мотивацию людей, разобраться в том, что ими движет и найти подход.

Если тебе хочется попасть к определённому эксперту отрасли, есть шанс услышать о том, что для него важно, в выступлениях: часто говорят «мне нравится видеть горящие глаза и много энергии — это меня заряжает», «хочу работать с теми, кто интересуется не кодом, а пользой, которую этот код создаёт».

Запоминай такие вещи, находи пересечения с тем, что тебя драйвит, и пиши об этом.

Кирилл Осипенко говорит о разных сторонах мотивации: «Менторство — важная часть моей жизни. Для меня много значит быть полезным для другого человека. Я получаю удовольствие, когда помогаю людям размышлять. Если честно, я иногда задумываюсь о том, чтобы через 7–10 лет уйти на академическую позицию и начать заниматься преподаванием.

Есть и более практические соображения: менторство развивает навыки лидерства. А ещё в процессе менторских бесед иногда неожиданно осознаёшь, что все советы применимы в первую очередь к своей же собственной ситуации».

Свят Задорожный: «Мне интересно делиться специфичным опытом. Например, как я решал нетривиальную задачу — как выбирал фреймворки на новом проекте. Там, где сейчас работаешь, такое может быть не нужно, но кому-то это прийдётся кстати.

Наставничество — возможность проявить и подтвердить свою экспертность в кругу специалистов не на словах, а на деле. Часто получаются крутые диалоги на темы, которые меня увлекают, и полезные знакомства.

Считаю, что для настоящего ментора эта история не про деньги — это взаимное общение, интересное обеим сторонам».

И ещё раз, только коротко:

• Заходить к человеку за менторством нужно из позиции равного: а это значит, очень чётко понимать, с каким запросом ты идёшь, почему к этому человеку, что можешь предложить взамен и быть инициативным
• Говорить о том, что вас объединяет — смыслы, ценности, доносить это смело и прямо
• Проявлять много любознательности и интереса к сфере и ментору: это поддерживает огонь в ваших отношениях, вызывает расположение и желание обучать

Почему на Западе формат наставничества более развит?

Классическое менторство появилось в западных корпорациях намного раньше и стало стандартом, который постепенно перешёл от корпораций в стартапы, а потом уже и в Россию.

По исследованиям Американского общества обучения и развития, в 355 компаниях списка Fortune 500 есть корпоративные менторские программы. При этом 75% руководителей утверждают, что менторство сыграло важную роль в получении ими этой должности.

В России менторство в компаниях понимается широко: иногда так называют программы обучения у крупных игроков — Яндекса, Mail.ru, Авито, Сбертех, но подразумевают что угодно, в том числе — оплаченный доступ к онлайн-платформам, бюджет на обучение и performance review.

Я предполагаю, что в Великобритании и США менторство органично вплетено в деловые отношения из-за того, что люди привыкли активно участвовать в жизни сообщества.

Например, есть понятие alumni association — ассоциации выпускников вузов. Студенты обращаются туда, чтобы понять расклады по рынку профессий, подготовиться к собеседованию в конкретную компанию, придумать план развития. А потому и во взрослой жизни обратиться к коллеге по рынку за помощью — вполне естественно.

Меня поразил рассказ Юли Нечаевой, product-менеджера из Youtube, по мотивам её обучения в Haas School of Business, UC Berkeley о том, что натаскивать друг друга на интервью в компании — вообще норма.

Кирилл Осипенко, выпускник MBA университета Чикаго, рассказывает: «В американской культуре принято сплочение вокруг чего-то — университета, организации, профессионального сообщества. Когда люди рассказывают свои истории, они непременно говорят, что для них важно чувствовать вклад в общее дело. У нас были встречи с выпускниками, где они давали советы и проводили панельные дискуссии. Подобные связи помогают не только в бизнес-школах: если, например, писать людям в LinkedIn и ссылаться на какие-то пересечения в плане образования или профессионального опыта, то, скорее всего, ваши сообщения не останутся без ответа».

К слову, ментор — необязательно один человек. Билл Райт-Сводл из Дьюкского универсистета озвучивал концепцию, что каждому неплохо обзавестить собственным метафорическим Советом директоров (Board of directors) — знакомыми экспертами по разным дисциплинам. А затем устраивать регулярные короткие встречи и наращивать навыки, а ещё — обращаться с точечными запросами. При этом хорошо, если они из разных контекстов — кто-то преподавал у тебя в вузе машинные алгоритмы, кто-то — учился в параллели и уже тогда обожал экономику, с кем-то вы сошлись на первой работе. Такой подход даст широкий взгляд от людей из разных профобластей, с разным опытом.

И ещё раз, только коротко:

Как найти ментора в наших реалиях?

1) Можно искать ментора самостоятельно — на конференциях, в социальных сетях и Facebook-группах о менторстве, по знакомым

В этом случае больше внимания стоит уделить исследованию своей цели, понаблюдать за экспертами и понять, что ты можешь предложить взамен, чтобы точно знать, к кому и зачем идёшь. Некоторые берут к себе mentee за деньги. В Facebook есть группа Наставников в диджитал.

Свят Задорожный рекомендует: «Начинайте с того, чтобы определиться, а точно ли нужен эксперт именно в области IT? Может, подойдёт кто-то с опытом по командной работе? Тогда и искать можно в других местах — например, в институтах коучинга.

Сформулируйте задачу и найдите тех, кто уже такое делал. Хотите запустить стартап – выпишите топ-50 успешных стартапов и найдите их CTO в социальных сетях, предложите бесплатно или за символические деньги сделать конкретный инструмент, который им может пригодиться. Большая часть вам не ответит, но кто-то может откликнуться.

Занимайтесь больше нетворкингом, спрашивайте рекомандации зрелых людей из отрасли. Я не советую искать менторов на конференциях: это не топовые спикеры. Их не всегда видно, часто ребята с хорошим практическим опытом даже не ходят в такие места, как HighLoad++ — у них просто нет на это времени и желания».

2) Можно устроиться в компанию, где уже практикуют наставничество или даже обратиться к своему прямому руководителю в текущем проекте

Обязательно уточняйте, какие конкретно процессы есть в компании. Иногда наставничество в компании существует на уровне идеи, но не на уровне реализации. Если пойдёте искать ментора в компании — предлагайте понятный процесс, как будете работать.

«Тут всё зависит от компании, корпоративной культуры и структуры.

На мой взгляд, важный блок задач CTO — развивать команду: архитектурные, технические и бизнесовые навыки людей. Делиться знаниями и подходами, передавать особенности мышления и объяснять, как ты принимает решения.

Такое не всегда поощряется на корпоративном уровне в больших компаниях. Если в компании структура плоская, есть понятие команды как единой сущности, где каждый может пообщаться с каждым — CTO вполне может выступать в роли ментора, и это будет идти на пользу всем — бизнесу и сотрудникам.

Структура сильно влияет на форму: часто ты физически не можешь пообщаться с каждым. Когда у меня было три команды, я делал обучающие семинары и воркшопы. При этом я рассказывал, как я думаю и предлагал опробовать мои методы самостоятельно и рассказать, что получилось в итоге.

При таком подходе все мотивированы, понимают бизнес-цель, знают, что и зачем мы делаем», — добавляет Свят.

3) Участвовать в проектах, где менторство вплетено в обучающий процесс

Существуют образовательные программы, где есть групповое менторство, сопровождение в решении задачи.

Ментор обсуждает задачу с командой — многократно задаёт вопрос «для чего вы хотите это сделать?», подсказывает, как выбрать инструмент и технологию, что нужно точно брать в работу, а что совсем не важно, даже делится полезными контактами и инициирует мини-лекции по острым вопросам.

Менторы указывают на слабые места проекта, рефлексируют вместе с командой, почему вышло именно так, закладывают правильный подход и мышление.

Познакомиться с форматом в таком ключе выходит проще, потому что не нужно самостоятельно организовывать занятия.

И ещё раз, только коротко:

В общем и целом, обращение к ментору — вне зависимости от того, в каком формате это будет работать у тебя — это большой шаг в мир возможностей. Однажды прочувствовав драйв совместной работы, можно перенести этот же подход из рабочей сферы в другие, и быстрее приходить к результату через экспертизу людей вокруг, самому быть им полезным.

Требуется усилие, чтобы перейти из привычной модели «учитель – ученик» в позицию равного диалога, научиться задавать недежурные, настоящие вопросы, которые продвигают вперёд, научиться быть смелым в признании того, что пока чего-то не знаешь. Но оно точно того стоит.

Источник