Мотив это способ удовлетворения потребности

Мотивированный сотрудник: главные факторы мотивации

«Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет».

Мотивационная сфера личности

В мотивационную сферу личности входят компоненты:

1. Потребности.
2. Мотивы.
3. Мотивация.
4. Влечения.
5. Желания.
6. Установки.
7. Мечты.
8. Интересы.
9. Убеждения.
10. Мировоззрение.
11. Направленность.

Потребности, мотивы, мотивация

1. Потребности — это требование организма (в широком понимании) чего-либо, нужда, нехватка, которая ощущается в виде психологического и физического дискомфорта. Возникший дискомфорт заставляет человека искать источник, с помощью которого можно избавить себя от нужды, что автоматически доставляет удовольствие. Чем острее потребность, тем более негативные эмоции испытывает человек.
2. В момент, когда приходит понимание, чего хочется на самом деле («опредмечивание»), рождается мотив. Мотивы — любые внутренние побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта.
3. Мотивация — это.

• процесс, механизм, динамическое образование (движущие силы поведения);
• некая структура, включающая в себя ряд элементов (т.е. факторов, мотивов).

Пирамида потребностей Маслоу

Пирамида потребностей Маслоу является самой популярной классификацией видов потребностей. В своей теории он расставил человеческие желания в иерархическом порядке в виде 7 уровней: от низшего (низшие потребности) – к высшему (высшие потребности человека).

Причем человек не может перепрыгивать какие-либо ступени: например, если потребности второго уровня не удовлетворены или удовлетворены частично, то индивид просто не в состоянии испытывать потребности, находящиеся на четвертой ступени.

Мотивы с побудительной и притягательной силой

Побудительная мотивация

Влечение определяется как «неопредмеченное» побуждение. Влечение — это недифференцированное, неосознанное или недостаточно осознанное ощущение потребности. Влечение является преходящим состоянием: по мере того как оно осознается или находит предмет удовлетворения потребности, на который направляется влечение, оно переходит в желание. Влечение может переходить в стремления и намерения.

Желание — переживание и осознание возможности чем-либо обладать или что-либо осуществлять. Желания имеют цель и способны осуществляться в соответствии с построенным планом.

Установка — неосознанное психологическое состояние, внутреннее качество субъекта, базирующееся на его предшествующем опыте, предрасположенности к определённой
активности в определённой ситуации. Закладываются в семье, школе, в рабочем коллективе.

Притягательная мотивация

Мечта — это отсроченное желание, образ желаемого, созданный в представлении. Мечта выражает потребность человека в предметах или условиях существования, которые в данной ситуации отсутствуют, но которые могут быть созданы в результате деятельности. Мечта направлена в будущее, на перспективы жизни и деятельности человека.

Убеждения — осознаваемый и прочувствованный взгляд, выработанный в течение жизни человека, является главным мотивом в поведении. Убеждения — осознаваемая
потребность личности, побуждающая ее действовать со своими ценностными ориентациями и идеалами. Это глубокая, обоснованная вера человека в принципы, идеалы, правила, которым он следует в жизни.

Интерес — форма проявления познавательной потребности субъекта, сосредоточенность на определенном содержании, вызывающем стремление понять его. Интерес — это желание познакомиться.

Потребность — это желание иметь. Потребности и интересы могут не совпадать.

Направленность и мировоззрение

Направленность личности — это совокупность устойчивых мотивов, взглядов, убеждений, потребностей и устремлений, ориентирующих человека на определенное поведение и деятельность, на достижение относительно сложных жизненных целей. Направленность всегда социально обусловлена и формируется в процессе обучения и воспитания, выступает как свойство личности, проявляющееся в мировоззренческой, профессиональной направленности, в деятельности, связанной с личным увлечением, занятием чем-либо в свободное от основной деятельности время (рыбалка, вязание, фото и изобразительное творчество, спорт и др.)

Мировоззрение — система взглядов, оценок и образных представлений о мире и месте в нём человека, общее отношение к окружающей действительности и самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации. Мировоззрение придаёт деятельности человека организованный, осмысленный и целенаправленный характер.

Мотивация персонала

Мотивация — совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, воздействие на работников с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотив — внутренний побудитель активности.

Мотивирование — процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Виды мотивации

• внешняя;
• внутренняя;
• материальная;
• нематериальная.

Внутренняя (самомотивация):
человек, используя сознание, волю и стимулы, сам побуждает себя к определенному поведению.

Внешняя (стимулирование):
человек побуждается другими, т.е. посредством воздействия извне.

Ни один человек не будет делать то, что ему не нравится, что не входит в систему его ценностей!

Самомотивация: что мешает нам работать?

Почему часто бывает, что даже мотивированный человек не может сосредоточиться на выполнении работы, не может организовать себя? Причин много:

• Лень
• Несобранность
• Неорганизованность
• Отсутствие воли
• Низкая
• самодисциплина
• Не можем заставить себя
• Бросаем на полпути
• Постоянно отвлекаемся
• Откладываем
• Халтурим
• Находим оправдания

Развиваем навыки самомотивации

Методы самомотивации

1. Создайте подходящую для вас окружающую рабочую обстановку.
   Мы не можем мотивировать себя к действиям, если работаем в обстановке, которая нам не подходит. Изменяйте ее, дополняйте, улучшайте. Неважно, работаем мы в офисе или дома. Каким бы ни было пространство вокруг нас, важно делать его «своим» любым способом, это понижает время адаптации и мы можем уделять больше времени необходимым делам.
2. Переключайтесь между задачами.
   Нам надоедает долго работать над одним проектом. Усталость от работы убивает мотивацию. Попробуйте сделать несколько маленьких проектов, когда почувствуете, что вы на грани. Это научит решать проблемы быстрее.
3. Оценивайте свой прогресс.
   Если мы постоянно работаем, как правило, добиваемся некоторого прогресса. Иногда может сложиться впечатление, что вы ничуть не продвинулись, но это потому, что пропускаете все эти маленькие ежедневные вехи. Оглядывайтесь назад с удовлетворением от того, что вы создали, — это, безусловно, повысит вашу самомотивацию к дальнейшим действиям.
4. Принимайте поражения.
   Неудача, как и успех, является всего лишь результатом наших действий и ничем более. Один из крупнейших врагов самомотивации — это страх неудачи. Соглашайтесь с поражениями. Они неприятны, но это не значит, что мы должны прекращать делать то, что делаем. Работайте над собой и надейтесь на лучшее.
5. Игнорируйте то, что для вас неважно.
   Научиться игнорировать что-то — фантастическая вещь. Она приносит гораздо больше пользы, чем вы могли бы подумать. Распределение внимания на множество действий или объектов ослабевает нас. Игнорирование того, что неважно, освобождает энергию и помогает нам оставаться сконцентрированными и продуктивноработать.
6. Попытайтесь понять, что вам надоедает.
   И избегайте этого. Вещи и действия имеют свойство надоедать, приедаться, становиться рутиной и, соответственно, перестают приносить нам удовольствие и прочие положительные эмоции, которые являются нашим двигателем.
7. Говорите «нет».
   Говорите «нет» тяжелым людям, бесполезным делам, депрессии. Слово «нет» освобождает. Слишком частое возникновение большого объема обязательств, делает нашу жизнь непрерывной чередой постоянных муторных действий. Ограничивайте свои обещания и беритесь только за то, что вы действительно хотите закончить и что для вас важнее всего.
8. Говорите о своих проектах.
   С друзьями или с семьей. Не стесняйтесь рассказывать им о том, что вы делаете что-то хорошее, полезное или важное. Это зачастую дает нам возможность увидеть свои достижения с иной стороны, осознать, что мы делаем что-то действительно хорошее и начать наслаждаемся этим. Это также создает определенный уровень ответственности, который, скорее всего, будет толкать нас вперед.

Стимулирование персонала

Разобрались, как замотивировать себя. Но вы, наверное, скажете: «Прекрасно, теперь я могу справиться с препятствиями и начать продуктивно работать! Но что делать с подчиненными? Как доступными способами, грамотно, без давления начать мотивировать их?». Приступим.

Стимулы — это внешнее побуждение к действию,причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), стимулы выполняют роль рычагов
воздействия и носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Стимулирование — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Новый подход к управлению персоналом

Мы живем в такое время, когда материальные ценности имеют большой вес, и порой стоят выше каких-то других важных качеств. Это нужно учитывать при создании управленческого подхода.

Подход заключается в решении задач:

1. Создание философии управления персоналом.
2. Создание совершенных служб управления персоналом.
3. Применение новых технологий в управлении персоналом.
4. Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установок поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Необходимо создать атмосферу взаимопонимания. Она будет способствовать, во-первых, тому, что сотрудники будут самомотивированы, а во-вторых, вы сможете использовать разные виды стимулов: не только материальные, но и моральные.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Теория кнута и пряника — наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении:
Страх, дисциплинарная ответственность → доверие, поощрение, благодарность.

Современные подходы к мотивации

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой. Эта наука исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Набор мотивов персонала организации:

• Престиж
• Удовлетворение, удовольствие
• Расширение полномочий
• Возможность самореализации
• Высокий жизненный уровень
• Возможности карьеры
• Выполнение интересной работы
• Продолжительный отпуск
• Короткий рабочий день
• Гибкий рабочий график
• Здоровый рабочий климат
• Долгосрочные трудовые договоры
• Сплоченный коллектив
• Присвоение титулов
• Наличие служебного автомобиля, личного кабинета
• Возможности повышения профессионализма и др.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда

«Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку».

Теория справедливости Стейси Адамса

Согласно этой теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Возможные реакции человека на состояние неравенства:

• Снижение уровня затрачиваемых усилий
• Попытка увеличить вознаграждение
• Переоценка человеком своих возможностей
• Изменение объекта сравнения
• Влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение
• Попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод: заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Две формы мотивации:

• текущее стимулирование предназначено для стабилизации или корректировки при продолжающейся работе;
• итоговое стимулирование связано с достигнутым результатом, должно отражать реальный вклад работника в достижение целей; создавать стремление человека работать лучше в будущем.

Принципы мотивации

Начните с установления целей и задач. Потом цели и задачи постарайтесь грамотно соотнести с вознаграждением. Еще один принцип — гласность. Работники должны знать и понимать, как будет оцениваться работа. Задействуйте обратную связь, чтобы сотрудники не находились в неведении, в недоумении по поводу суммы вознаграждений и результатов своей работы. Это можно сделать посредством документа — локального акта, в котором будут описаны принципы выплат вознаграждений. Информация должна быть открытой. Важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к ней. Установите единство моральных и материальных методов стимулирования. Не допускайте ситуаций, когда один сотрудник получает за работу условную «грамоту», а другой — денежное вознаграждение. И помните: никаких «кнутов»! Важный пункт — использование только положительных стимулов.

Система мотивации персонала

Материальное стимулирование

• Контроль и меры дисциплинарного воздействия
• Финансовые стимулы
• Льготы и социальный пакет
• Программы мотивации

Нематериальное стимулирование

• Моральное стимулирование
• Мотивирующая организация труда

Показатель хорошей дисциплины в коллективе — готовность работников следовать всем правилам и предписаниям организации.

В узком смысле — право выносить взыскания или наказывать.
В широком смысле:

• условия, в которых работник понимает правила организации и способен выполнять их;
• положение дел, которое существует в организации.

Правила и предписания

Административный контроль

• Системы видеонаблюдения.
• Электронные системы учета и регистрации рабочего времени.
• Самодисциплина и самоконтроль — результаты заинтересованного и ответственного отношения к работе.

Виды дисциплинарных мер:

• Неформальная беседа
• Устное предупреждение
• Письменное предупреждение
• Дисциплинарное отстранение от работы
• Увольнение

Финансовые стимулы

• Базовый оклад и надбавки
• Переменная часть заработной платы (премии и бонусы)
• Участие в прибылях, доходах
• Индексация ЗП
• Уровень жизни
• Сопоставление ЗП с другими работодателями

Доплаты

Льготы и социальный пакет

• Служебный транспорт или доплаты работникам, использующим личный автомобиль для поездок на работу или при решении рабочих вопросов;
• Медицинская страховка, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;
• Частичная или полная оплата мобильного телефона;
• Оплата занятий спортом;
• Скидка на услуги организации членам семьи;
• Бесплатные обеды, доплаты на питание, оплачиваемые организацией чай, кофе, печенье, минеральная вода.

Программы мотивации

• Гибкий рабочий день;
• Предоставление жилья за счет организации;
• Путевки в санатории и дома отдыха;
• Пенсионные программы;
• Частичная или полная оплата обучения работников или членов их семей.

Моральное стимулирование

Виды морального стимулирования труда

Расширенные совещания:

• собрания трудового коллектива;
• презентации успешных проектов (каждый делится своим успехом);
• организованный внутренний пиар;
• целенаправленная идеологическая работа;
• локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть).

Фирменный стиль:

• деловые принадлежности с фирменной символикой;
• фирменная одежда.

Организация корпоративных мероприятий:

• профессиональные конкурсы;
• мастер-классы;
• трудовые соревнования;
• корпоративные праздники;
• событийные мероприятия;
• мероприятия тимбилдинга (командообразования).

Официальное признание заслуг:

• представление к государственным, профессиональным и общественным наградам;
• награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, (статусными премиями);
• упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях;
• доска почета.

Регулирование взаимоотношений в коллективе:

• использование адекватного стиля руководства;
• научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
• комплектование подразделений с учетом фактора психологической совместимости (сейчас появилась такая возможность благодаря метапредметной парадигме);
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

Мотивирующая организация труда

Задайте себе вопросы, которые помогут выявить слабые места и определить, над чем нужно поработать в первую очередь, чтобы создать здоровую рабочую атмосферу и мотивировать сотрудников. Сверьтесь с критериями мотивирующей организации труда.

Критерий смысла

Любые действия должны быть осмысленными.

Уверены ли вы, что ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают?

Критерий достижения

Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.

Уровень требований, предъявляемых к сотруднику, позволяет ему проявить себя? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Критерий личного результата

Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку, и к группе) снижает мотивацию.

Как оцениваются личные результаты труда?

Критерий значимости

Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха.

Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как именно вы даете ему понять это?

Критерий личного участия

Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

Какое участие могут принимать сотрудники в обсуждении, формулировке и конкретизации целей?

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

В какой форме производится поощрение у вас?

Критерий информации

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Насколько своевременно они получают эту информацию?

Критерий обратной связи

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.

Как измеряется качество труда у вас? Сформулированы ли параметры, с помощью которых оценивается трудовой вклад сотрудника?

Критерий развития

Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Соизмеряете ли вы уровень требования с реальными возможностями сотрудника и его потребностью в развитии?

Критерий справедливого распределения нагрузки

Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не компенсируется. Так убивают инициативу.

Какие критерии вы используете для распределения нагрузки?

Источник