Моделирование способов принятия решений

Моделирование в процессе принятия решений

Модель — это представление об объекте, системах или идеях в определенной форме, отличной от самой целостности.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложная, а данные, которые не касаются дела и затуманивают проблему в реальной жизни, изымаются, модель часто повышает способность руководителя понимать и решать проблему, которая стоит перед ним. Модель также помогает руководителю соединить свой опыт и способность размышлять с опытом и соображениями экспертов.

Существует ряд причин, которые обуславливают использование модели вместо попыток прямой взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проводки экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимые, и ориентация руководства на будущее.

Существует три базовые типа модели:

1) физическая модель представляет собой то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;

2) аналоговая модель представляет собой объект, который исследуется, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таким;

3) математическая модель называется также символической. В ней используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка достоверности, применение и обновление модели.

Как и все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может снизиться через влияние потенциальных погрешностей. Чаще всего встречаются: недостоверные исходные данные, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, недостаточное практическое использование, чрезмерно высокая стоимость.

Наиболее распространенные типы моделей, которые могут помочь в принятии решений:

1) теория игр — метод моделирования оценки влияния принятого решения на конкурентов. Например, прогнозирование реакции конкурентов на смену цен;

2) модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального количества каналов обслуживания относительно потребности в них. Принципиальная проблема содержится в уравновешении расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на равные, низшему от оптимального;

3)модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на составах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных следствий накопления запасов, которое выражается в определенных расходах;

4) модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих нужд (планирование ассортиментов изделий, распределение рабочих и т.п.);

5) имитацияозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации;

6) экономический анализ включает в себя почти все методы оценки расходов и экономических удобств, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основывается на анализе безубыточности.

Суть каждого решения, которое принимается руководством, состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив за конкретно, заранее определенными критериями. Платежная матрица — один из методов статистической теории решений, который может помочь руководителю в выборе одного варианту с нескольких. Он особенно полезный в случае необходимости определения, которая стратегия в наибольшей мере будет оказывать содействие достижению целей.

В целом платежная матрица полезная, когда:

1) существует умно ограниченное количество альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

2) то, что должны произойти, с полной определенностью неизвестно;

3) результаты принятого решения зависят от того, которая именно избрана альтернативу и какие события в действительности имеют место

Кроме этого, руководитель должен иметь возможность объективно оценивать вероятности ревалентных событий и рассчитывать ожидаемое значение такой вероятности. Ожидаемое значение альтернативы или варианту стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие возможности.

Опыты показывают: когда определены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений — популярный метод науки управления, который используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений — это схематическое представление проблемы принятия решений. Так же, как платежная матрица, дерево решений предоставляет руководителю возможность учесть разные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятности, а потом сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Источник

Моделирование процесса принятия и реализации управленческого решения

Вы будете перенаправлены на Автор24

Моделирование процесса принятия и реализации управленческого решения – это исследовательский метод, применяемый в процессе разработки и реализации управленческих решений, отличающихся высоким уровнем сложности и представляющий собой создание модели или их системы для изучения определенного объекта.

Назначение метода моделирования в процессе принятия и реализации управленческих решений

Модели обеспечивают исследователям возможность уточнения характеристик и свойств изучаемого явления, представляя это явление в упрощенных связях в миниатюре.

Основное назначение применения моделей в процессе разработки и реализации управленческих решений состоит в возможности проведения активных экспериментов, которые не могут быть проведены с определенным объектом, в отношении которого применяются управленческое воздействие.

Моделирование применяется различными науками, не является исключением государственное и муниципальное управление. Существует несколько определений понятия «модель» и «моделирование».

Модель представляет собой:

• во-первых, определенный образ объекта, явления или процесса, который призван заменять реальность и представление о ней;
• во-вторых, способ и средства отображения свойств объекта в соотношении с оригиналом;
• в-третьих, имитацию свойства объекта за счет других явлений и предметов.

Модель в системе разработки и реализации управленческих решений обладают следующими свойствами:

• во-первых, находится в состоянии подобности по отношению к исследуемому объекту;
• во-вторых, отличается простотой по сравнению с исследуемым объектом, что позволяет более подробно осуществить ее изучение;
• в-третьих, обладает широтой и глубиной описания, которые признаются достаточными для исследования объекта;
• в-четвертых, отвечает дополнительным ограничениям по времени, требуемого для принятия управленческого решения.

Готовые работы на аналогичную тему

Модель находится в тесной взаимосвязи с решаемой проблемой, давая представление о проблемной ситуации и формируя возможности для моделирования стратегических альтернатив и последствий.

Моделирование представляет собой оперирование объектом практического или теоретического характера, позволяющего заменять изучаемый предмет искусственным или естественным аналогом для исследования. В основе моделирования находятся принципы подобия, общности свойств, аналогии, самостоятельности формы.

Классификация моделей, применяемых для разработки и реализации управленческих решений

Совокупность моделей, применяемых для разработки и реализации управленческих решений, можно классифицировать на следующие виды по признаку отображения действительности:

• во-первых, физические модели;
• во-вторых, графические модели;
• в-третьих, математические модели.

Разработка и реализация управленческих решений преимущественно осуществляется с помощью математических моделей.

Процесс принятия управленческих решений также позволяет выделить такие модели как дескриптивная или описательная и аналитическая или нормативная.

В основе описательных моделей находятся эмпирические наблюдения, данные модели отличаются небольшим количеством элементов и дают объяснения экономическим соотношениям, как в реальном выражении, так и упрощенном. Взаимосвязи элементов такой модели описываются простыми математическими уравнениями. Недостатком данного вида моделей является отсутствие отражения функциональных ограничений и взаимосвязей. Однако описательные модели выступает в качестве основы формирования более сложных моделей. В качестве примера данного вида моделей можно привести модель идеальной конкуренции.

Аналитические модели обеспечивают выявление наиболее эффективных путей достижения цели. Данные модели выражаются через функциональные уравнения, отражающие взаимосвязь зависимых и независимых переменных. В качестве независимых переменных этих моделей выступают параметры действий, зависимые переменные представляют собой ожидаемые переменные, которые получаются в результате воздействия независимых переменных.

Описательные модели являются выражением целевой функции, описывая определенную технологию или процедуру. Их назначение состоит в возможности выбора оптимального решения с учетом существующих критериев и ограничений. Аналитические модели обеспечивают возможность представления последствий принятых управленческих решений в виде определенных переменных. Аналитические модели считаются моделями принятия управленческих решений.

Факторы внешней среды оказывает существенное влияние на возможности моделирования. Внешняя среда отражается такими характеристиками как риск, определенность и неопределенность. Моделирование при принятии и реализации управленческих решений должно учитывать факторы внешней среды, прогнозируя их воздействие на ожидаемые результаты.

Этапы создания моделей при разработке и реализации управленческих решений

При построении модели разработки и реализации управленческих решений можно выделить ряд этапов, к числу которых относятся следующие:

• во-первых, этап постановки задачи для принятия управленческого решения. Этот этап считается основным в моделировании, обеспечивая диагностику проблемы и ее идентификацию;
• во-вторых, этап создания модели. Данный этап устанавливает такие параметры моделирования как цель, исходная и конечная информация, источники информации;
• в-третьих, проверка модели. Этот этап представляет собой оценку соответствия созданной модели реальной проблеме. Основу проверки модели на достоверность обеспечивает прошлый опыт относительно состояния объекта, его проблем и последствий в результате осуществления тех или иных управленческих решений;
• в-четвертых, применение модели. Этот этап представляет собой вид практической деятельности, подразумевающий использование моделей в конкретной ситуации.

Моделирование в системе разработки и реализации управленческих решений является одним из наиболее эффективных методов.

Источник

Моделирование в теории принятия решений

Основы моделирования

Основные понятия общей теории моделирования

Начнем с определения используемых понятий.

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели , которые выражаются словами, а также формулами, алгоритмами и иными математическими средствами. Часто полезны графические средства — чертежи, диаграммы, блок-схемы.

Пример словесной модели. В качестве примера обсудим необходимость учета эффекта лояльности при управлении организацией в современных условиях. Под лояльностью понимается честное, добросовестное отношение к чему-либо или к кому-либо, предполагающее постоянство деловых контактов.

На сегодняшний момент деловая жизнь представляется слишком конкурентной для проявления лояльности. Американские корпорации в среднем теряют половину своих покупателей каждые пять лет. Могут ли организации, стремящиеся к лояльности, успешно работать?

Ответ на это — положительный. Если, конечно, компании ориентированы на долгосрочный рост и прибыли. Опыт показывает, что отсутствие лояльности в текущем периоде заметно ограничивает успешность деятельности корпорации. Поэтому появление новой системы управления, за основу которой берется что-то стабилизирующее агрессивную среду, является закономерным и своевременным, особенно для России.

Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Джошуа Ройс. В рамках предлагаемой им модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Каждый раз за словом «лояльность» понимается что-то свое:

• приверженность (с точки зрения покупателей),
• добросовестность (с точки зрения сотрудников),
• взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов).

Но, несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать успеха.

Менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего обращен на людей. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития.

Как показывает практика, люди всегда оказываются более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы «делать деньги». Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях.

Менеджеры, использующие лояльность, предлагают людям не только работу как таковую, но и гордость, основанную в равной степени на материальном поощрении и на удовлетворении потребности в служении и милосердии. Эта гордость является мощным источником мотивации, и она удваивает экономические преимущества, получаемые в системе, основанной на лояльности.

Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Миссия их организации состоит в создании целевого количества покупателей и сотрудников, чтобы инвесторы могли процветать.

Некоторые менеджеры верят, что основная цель их компаний — максимизация прибыли или стоимости акций. Но еще в начале ХХ века Генри Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли, . иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли . значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию».

Основа рассматриваемой модели лояльности — не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, являются силами лояльности. Критерий успешности — возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность.

Как причина лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес-систему примерно следующим образом:

1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные покупатели охватывают весь спектр деятельности компании, создавая о ней хорошее общественное мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост.
2. Долгосрочный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное поддержание целевого количества покупателей увеличивает лояльность сотрудников, давая им чувство гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.
3. Лояльные сотрудники в долгосрочном периоде учатся снижать издержки и повышать качество работы (эффект научения). Организация может использовать эту дополнительную продуктивность для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность.
4. Такая спираль продуктивности дает такое преимущество в издержках, которое сложно скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению «правильных» инвесторов.
5. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают издержки по поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные потоки будут вложены обратно в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал.

Итак, прибыли не являются центральным звеном данной модели. Тем не менее, они очень важны, разумеется, не сами по себе, а потому, что дают возможность компании увеличить свою производительность и потому, что они побуждают покупателей, сотрудников и инвесторов становиться лояльными. Тем не менее, источником денежных потоков, включая прибыль, является спиральное развитие производственных фондов, стимулом которого является создание целевого количества покупателей.

Почему предложенная модель перспективна? Ответ прост. Рассмотрим, как типичная организация обычно борется со стагнацией или спадом? Она расширяет штат сотрудников по продажам, увеличивает комиссионные для стимулирования сотрудников на более интенсивную продажу, она может даже снизить цены для новых покупателей или выпустить новую продукцию. А в результате?! Она:

• собирает больше неопытных людей, тем самым, уменьшая продуктивность работы и увеличивая издержки,
• привлекает больше «неправильных» покупателей, ориентированных только на цены или покупающих без заинтересованности в товаре, услуге или компании,
• покупает новую производственную линию, что приводит к резкому увеличению издержек, и т.д.

Положительных результатов при таком подходе ожидать не приходится.

А что происходит в организации, ориентированной на использование эффекта лояльности? С помощью регулярных методов управления (а не антикризисных мероприятий) закручивается спираль роста продуктивности.

Чтобы заставить новую модель работать, организация должна будет осуществить фундаментальные изменения в своей ежедневной работе, начиная с ориентации на покупателя и пересмотра стратегий найма новых сотрудников до перехода к новой структуре собственности. Необходима также новая система показателей и мотивации (побуждений).

Обсудим еще раз основные идеи модели лояльности. Очевидно, что покупатели — активы любой организации, и для достижения успеха ей необходимо управлять ими так же эффективно, как и другими активами. Но для этого нужно быть в состоянии сегментировать покупателей, предсказывать их поведение, а также жизненный цикл их денежных потоков.

В основе большинства провалов лежит общепринятый бизнес-язык организации — бухгалтерский учет, который в настоящий момент ограничивает возможности формирования лояльности. Бухгалтеры не в состоянии провести черту между выручкой, полученной от вновь пришедших покупателей, и выручкой, полученной от постоянных, лояльных покупателей. Это происходит потому, что они не знают, а точнее, их не заботит тот факт, что обслуживание нового покупателя оказывается более дорогим, нежели обслуживание постоянного покупателя. Хуже того, в большинстве организаций бухгалтеры считают вложения в привлечение покупателей краткосрочными. И это вместо того, чтобы относить их на специальный счет покупателя и амортизировать в течение всего времени отношений с ним.

Итак, как же сформировать портфель лояльных покупателей? Существует два варианта действий. Первый — увеличение списка покупателей. Организация постоянно добавляет новых покупателей к списку, но ее старые покупатели также постоянно вымываются из этого списка. Получается эффект дырявой корзины. Второй — заключен в эффекте прибыли от каждого покупателя. В большинстве организаций прибыль, которую приносит каждый покупатель, растет, пока он остается ее клиентом. Другими словами, для организации невыгодно терять постоянных покупателей, даже заменяя их новыми. Получается ситуация, когда «за одного битого двух небитых дают».

Изменение уровня текучести покупателей может привести к незначительному эффекту в прибыли текущего года. Однако даже небольшое изменение уровня текучести покупателей, пройдя через всю систему управления, даст долгосрочные прибыли и эффект роста.

При подборе покупателей необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных покупателей:

Источник