Моделирование способа достижения цели для лидера это планирование маленьких побед для последователей

Ближайшие тренинги

Новости синтона

Новое на сайте

Подпишитесь
на нашу рассылку!

Психологическая библиотека

Книги по жанрам:

Поиск по разделу

По психологии написано множество книг, различных авторов, на различные темы. Чтобы можно было легко ориентироваться в этом бескрайнем море психологической информации мы создали нашу электронную психологическую библиотеку.
Мы стараемся собирать в этой психологической библиотеке лучшие книги по психологии и саморазвитию, достижению успеха в бизнесе и личной жизни, построению качественных отношений и развитию навыков публичных выступлений. Психологическая библиотека — это кладовая психологических идей и открытий, размышлений и исследований. Каждая книга психологической библиотеки, словно крупица мудрости, открывает небольшой кусочек тайны под названием Жизнь.
Каждую неделю мы добавляем новые книги в нашу психологическую библиотеку, так что заглядывайте и наслаждайтесь чтением.
Часть книг можно почитать прямо с сайта, все — скачать себе в виде архива (они помечены значком ). Для прочтения некоторых книг вам могут понадобиться специальные программы.

Новые поступления

Это одна из первых книг (издание 1906 года) о Великом Законе Привлечения, управляющем человеческой жизнью.

Как известно, то, чего мы желаем или боимся, притягивается к нам. Настало время овладеть этой силой притяжения и заставить ее служить себе во благо.

Скорее всего это новое издание книги «Сила мысли», представленной у нас в библиотеке.

Не так давно ученые обнаружили, что фантазирование в расслабленном состоянии активизирует правое полушарие мозга.

Это полушарие творчества, гениальных решений, преодоления ограничений времени и пространства, чудесного проявления «плодов воображения».

Правому полушарию мозга удается совершать чудесные вещи, а каким образом оно это делает Роберт Стоун очень просто все объясняет на языке мифов и сказок.

Автор не обещает манну небесную и виллу на Канарах в придачу: вам придется приложить усилия, например, немного подкорректировать свою поведенческую тактику и применить на практике особые секреты, находящиеся на страницах этой книги.

Но, может быть, именно поэтому «правила успеха» работают даже тогда, когда многие другие стратегии достижения желаемого оказываются бессильны. Потому что в этом случае игра начинает идти по вашим правилам…

Работающая стратегия по отказу от аренды квартиры и переезду в свою собственную

Многим из нас уже давно очень хочется купить собственную квартиру, и вы думаете, что знаете, что для этого нужно сделать.

Вы пытаетесь откладывать деньги и тут возникает какая то ситуация и все деньги тратятся не понятно куда… не получается…

И так вы живете уже и 3 и 5 и 7 лет.

Так вот, только для тех, кто хочет достигнуть своей цели — книга из 10 конкретных шагов, которые помогут вам получить собственную квартиру.

«И куда только ушло мое время?» — стонет иной руководитель под бременем работы и стресса. Мы все знаем эту проблему. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

80% результатов проистекают лишь из 20% причин — принцип, напоминающий поговорку «Лучше меньше, да лучше».

Книга научит Вас так выбирать и использовать наиболее эффективные действия и методы, число которых относительно невелико, чтобы достижения отлично соответствовали Вашим целям, замыслам, мечтаниям.

Являясь автобиографией и практическим руководством к действию книга в увлекательной форме и на богатом фактическом материале рассказывает, как добиться успеха, приводит поучительные примеры и дает подробные указания, как развить в себе стиль, дух и технику первоклассного коммерсанта.

Книга полезна каждому, кто хочет научиться работать наиболее плодотворно в любой сфере деятельности и стать человеком, общение с которым доставляет людям радость.

В так называемые Средние века коллективная фантазия о рае по существу стала компенсацией тех жестких, а иногда просто бесчеловечных условий, в которых людям приходилось постоянно заниматься тяжелым трудом, чтобы просто выжить. Если жизнь была такой невыносимой «здесь», значит, она обязательно должна была стать лучше «где-то там». Сегодня условия жизни в западном мире относительно комфортны по сравнению с теми тяжелыми временами. Хотя мы не достигли «рая для работающих людей», мы все же оказались к нему намного ближе, чем могли себе представить наши предки. Однако при всем этом благополучии и даже изобилии, имея возможность путешествовать по миру, получать любую информацию, покупать в магазине любые вещи и продукты вместо того, чтобы постоянно бороться за свое существование, почему мы все же несчастливы? Может быть, иллюзией является само представление о счастье?

Рассмотрены проблемы ускоренного развития и обучения детей в раннем возрасте.

Основная мысль автора: дети требуют не а который им могут дать только их родители. Для малышей они самые лучшие педагоги.

Каждый из нас хоть раз в жизни задумывался над тем, почему одни купаются в роскоши, а другим суждено всю жизнь бороться с финансовыми проблемами. Размышляя о причинах такого положения дел, мы вспоминаем об образовании, умственных способностях, навыках, умении планировать, методах работы, деловых связях, удачливости и т. п.

А может, дело вовсе не в этом? Прочитав книгу, вы познакомитесь с оригинальной точкой зрения. Автор считает, что у каждого из нас есть личная финансовая программа, предопределяющая уровень финансового благополучия, и дает практические советы по ее изменению при необходимости.

Калашников А.И. «Наука побеждать» Приветствую вас, уважаемый читатель. Прошу дать мне руку, и я поведу вас в мир решений, результатов, эффективных боевых методов работы с конфликтами, а также грамотных и умелых приемов управления и развития лидерских качеств.

Силы, призванные сделать вас глупым, больным и бедным

Книга затрагивает вопросы, касающиеся взрослой жизни, и содержит соответствующую лексику, что может быть неприятно определенному кругу читателей. Рекомендуется к прочтению только с разрешения родителей.

Книга написана женщиной исключительно для женщин и о Женщине.

Поднимаются вопросы о современных проблемах и вариантах их решений. Потому что в современном ритме жизни оставаться Женщиной с большой буквы этого слова становится всё сложнее. И что опасно — остаётся покрыта забвением самая суть, основа женского начала — её чувства, желания, сила любви. И огромное количество прекрасных жительниц планеты бьётся, как рыба об лёд, в поисках своего места под солнцем, разрываясь между духовным и материальным, между процессом и результатом, чувствами и долгом.

Данная книга будет актуальна именно для тех, кто хочет разобраться в первую очередь в себе, понять, принять, осознать, как обрести гармонию. И, как следствие, быть женственной и желанной.

«Все мы знаем, как важна ВНУТРЕННЯЯ ИГРА, но ты останавливался на том, чтобы спросить себя, что такое ВНУТРЕННЯЯ ИГРА на самом деле? Это когда Я просто очень хорошо запомнил материал или, может быть, когда Я улучшил доходчивость своего голоса?

Фактически, Внутренняя Игра основана на уверенности, убеждениях и общем отношении к жизни. Понимаешь ты это или нет, твое внимание постоянно направлено на женщин, с которыми ты говоришь. Если у тебя прочное, настойчивое и позитивное отношение к жизни, женщин естественно будет притягивать к тебе. Как это происходит у большинства натуралов.

Они развивают эти три аспекта своей идентичности: уверенность, убеждения и отношение к жизни. Когда это происходит, они начинают чувствовать большую уверенность и начинают вести себя как приз, что совершенно точно ПРИВЛЕКАЕТ ЖЕНЩИНУ».

Следующие принципы, комментарии и эссе формируют основу, которая представляет собой не просто подсказки и хитрости. Независимо от того, внедрили ли люди полностью на практике методику, описанную в книге «Как разобраться с делами» или нет, всегда находились ещё вещи, которые каждый мог бы делать всё лучше и лучше, и которые могли бы улучшить их продуктивность и общее благосостояние. Вы найдёте, что эти элементы заново утверждаются и укрепляются в этих принципах и эссе.

Источник

Стратегия маленьких побед

Существует много способов мотивировать и вдохновлять команду: творческое офисное пространство, поощрение бонусами и премиями, публичное признание заслуг. Недавно была разработана еще одна техника — стратегия маленьких побед. Она оказалась настолько эффективной, что быстро приобрела популярность и применяется во многих успешных компаниях.

О теории

Профессора Тереза Эмебайл и Стивен Крамер опубликовали в 2011 году книгу под названием «The progress principle», в которой была описана теория прогресса.

В своем исследовании Эмебайл и Крамер попросили 238 людей вести анонимные дневники и ежедневно описывать в них все свои переживания. Исследователи получили 12 тысяч записей, которые они использовали для анализа «внутренней работы жизни людей» — их восприятие, эмоции и мотивацию — и изучили, как все это влияет на производительность.

Они обнаружили, что когда люди двигаются вперед, даже маленькими шагами, работая над значительными проектами, то становятся более творческими, продуктивными и увлеченными, а их взаимоотношения с окружающими улучшаются.

Словом, маленькие победы помогают им быть счастливыми и продуктивными, что положительно влияет на достижении больших целей.

Применение теории

Эмебайл и Крамер определили шесть вещей, которые должны делать люди для того, чтобы ощущать ежедневный прогресс и двигаться дальше.

Поставьте ясные цели

Когда человек ставит перед собой неясную, размытую цель, он не знает, на чем фокусироваться. Это означает, что ему сложно быть увлеченным деятельностью и распознавать прогресс в своей работе.

Поэтому убедитесь, что ставите цели SMART для себя или для коллектива (если являетесь лидером компании). Члены вашей команды должны понимать, чего вы от них ждете и знать, когда достигли конкретной цели.

Убедитесь также в том, чтобы работа ощущалась как значимая, то есть была важной не только для исполнителя, но и для окружающих.

Дайте свободу

Цели сковывают человека рамками, поэтому нужно дать ему свободу самому решать, как именно достичь их. Чем больше автономии, тем более энергичными и креативными вы будете.

Конечно, есть задачи, для выполнения которых нужна полная свобода. Однако даже в этих случаях есть возможность что-то делать иначе, чем привычным способом.

Обеспечьте людей необходимыми ресурсами

Без ресурсов человек не сможет эффективно выполнить свою работу. Если вы не предоставили членам команды необходимое оборудование, они будут думать, что их работа не имеет значения, что они тратят время впустую и потеряют энтузиазм.

Ресурсом может быть:

Последний ресурс крайне важен, поэтому мы рассмотрим его отдельно.

Дайте достаточно времени

Почему иногда так полезно давать достаточно времени, если известно, что «работа заполняет все время, отпущенное на нее» (Закон Паркинсона)? Безусловно, многое зависит от ситуации: порой важно установить жесткие рамки, которые поставят человека в тяжелые условия и заставит работать быстро. Но данный подход работает не со всеми и не всегда.

Поэтому убедитесь, что времени достаточно для того, чтобы выполнить работу качественно, без напряжения и стресса. Психологи, исследующие творческие способности, не пришли к единому мнению. Одни говорят, что лучшие идеи создаются под давлением, другие утверждают, что это процесс свободный, интуитивный и отличная мысль приходит именно тогда, когда ее ищут не специально. Экспериментируйте: ставьте разные временные рамки и анализируйте результаты.

Человек будет ощущать прогресс лишь когда у него появится на это время.

Обеспечьте поддержку

Есть люди, которые способны на многое, но лишь после небольшого толчка извне. Помогайте и наставляйте их, чтобы они сумели двигаться дальше. Это работает с детьми, будет работать и в команде: помогите человеку добиться маленькой победы и наблюдайте за тем, как успех по инерции будет нести его вперед.

Учитесь на своих ошибках и неудачах

Даже при тщательном планировании и подготовке неудачи будут случаться, поэтому психологическая подготовка выходит на передний план. Порой важно начать нарочно ошибаться, чтобы моментально делать выводы — иначе человек будет медленно выполнять свою работу, боясь потерпеть неудачу.

Прочтите статью «Преодоление страха провала», чтобы настроиться психологически и научиться извлекать уроки из своих ошибок.

Источник

Ближайшие тренинги

Новости синтона

Новое на сайте

Подпишитесь
на нашу рассылку!

Управление командой

Дело в том, что здесь нужен директивный стиль, а использовалось делегирование. (На самом деле это даже больше похоже на сложение полномочий, нежели на делегирование, но я слегка подкорректирую определение, чтобы дать правильное объяснение.) Это укрепляет идею о том, что правильный стиль лидерства — функция, зависящая от ситуации, а ситуация — комбинация требований работы и навыков человека, назначаемого для выполнения этой работы. Херси и Бленчард говорят, что лидер должен задать два вопроса, чтобы определить, какой стиль лучше соответствует поручению, которое дается последователю. Вот эти вопросы:

Может ли человек выполнить эту работу?

Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?

Если ответ на оба вопроса «нет», тогда вам следует выбрать директивный стиль лидерства. Если ответ на оба вопроса «да», тогда следует предпочесть делегирование. Все четыре комбинации представлены в следующей таблице.

Походящий стиль руководства

Последовательность лидера

Есть очевидный результат этой модели, которую некоторые люди находят противоречащей тому, что им преподавали в отношении лидерства. Эта модель говорит о том, что подходящее лидерское поведение изменяется в соответствии с задачей, а большинство обучающих курсов подчеркивают, что лидер должен быть совместим с последователями, но иметь один стиль лидерства. Это правильно там, где затрагиваются проблемы справедливости. Вы не налагаете санкции на человека, нарушившего правило сегодня и прощаете ему это же завтра (если не вовлечены очень серьезные обстоятельства). Этому правилу стоит следовать. Но мы здесь не говорим о справедливом обращении, мы говорим о том, как вы общаетесь с человеком по поводу имеющейся задачи. Мы говорим: когда человек малоопытен в решении таких задач, то он намного больше нуждается в руководстве.

И за 20 лет моей работы с этой моделью я обнаружил, что менеджеры имеют проблемы с секторами один и четыре. Часто они недостаточно директивны, выбирая второй сектор, который недостаточно силен в некоторых случаях. Возможно, в этом виноват тот факт, что они сами не любят, когда им говорят, что и как делать. Я не уверен, но предполагаю, что некоторые менеджеры имеют проблемы с абсолютной директивностью.

Многие из них имеют неприятности с делегированием. Причина проста — им сложно ответить на два вопроса: может? и возьмет? Они не уверены, может ли человек выполнить работу и возьмет ли он на себя ответственность за нее, и если последователь провалится, то у менеджера будут неприятности. Поэтому, вместо того чтобы рискнуть, они будут использовать участвующий стиль, который является нелегким для человека, который по-настоящему компетентен и который взял бы работу на себя и хорошо бы ее выполнил, если бы ему дали шанс.

Делегирование включает некоторый риск, когда вы в первый раз, даете человеку какое-нибудь поручение. Но вы не можете быть уверены, сможет ли он выполнить работу. И вы никогда не узнаете, если не рискнете. Смысл в этом. Я часто использую такой пример. У вас есть дочь-подросток, получающая водительские права. Вы знаете, что когда она их получит, она захочет водить машину, самостоятельно, конечно. И есть только одно, что вы можете сделать, — дать ей ключи и надеяться, что она не попадет в аварию. Если вы не рискнете, вы будете ее шофером, пока ей не исполнится 40 лет, и это будет тяжело и для нее, и для вас!

Ситуативное лидерство и стили мышления

Я полагаю, что лидеры, которые будут иметь больше всего трудностей с ситуативным лидерством, — это те, у кого очень низкие показатели в секторе С. Им не присуще эмоциональное или внутреннее мышление. Возможно, им трудно выразить чувство заботы о ком-то или чем-то. В терминах темпераментов в эту категорию попадают представители STJ — и SPJ — темпераментов. У представителей NF-темперамента будет не так много проблем, хотя здесь все зависит от пола. Мы считаем, что в нашем обществе мужчины не открывают свой внутренний мир другим, кроме, возможно, своих жен. Поэтому мы можем видеть, что многие мужчины могут выражать гнев, критику и другие отрицательные эмоции, но «открыться» людям они могут только в очень редких случаях. Это проблема. Вы помните, Кейрси сказал, — часть работы лидера заключается в том, чтобы показывать последователям, что их вклад в общее дело ценится и что те, кто работает, больше всех нуждаются в опенке по достоинству. Таким образом, здесь есть два фактора, которые создают некоторые трудности для того, чтобы быть хорошим лидером: собственный характер и общественные условия.

Применение ситуативного лидерстве к проектной команде

От того, как лидер проекта начнет работу над проектом, зависит успех лидера или неудача. Проект — это проблема, которую нужно решить, а когда люди сталкиваются с тем, что нужно решать проблему, они ищут в команде кого-то, кто мог бы помочь им, указав направление, в котором нужно двигаться, кто обеспечил бы структурированный подход, который помог бы им достигнуть цели.

Однажды я наблюдал за группой, решавшей проблему, и один член группы сказал: «Я встречался с этим раньше». Группа немедленно обратилась к нему за помощью в решении задачи. Но дело в том, что он встречался с этой проблемой раньше и забыл, как она решается, поэтому через несколько минут группа обратилась к другому человеку, который знал, как подойти к этой проблеме, и он стал их лидером.

В терминах модели ситуативного лидерства это означает, что лидер с новой проектной командой должен начать в первом секторе или во втором. Расскажите им, что вы собираетесь сделать. Сообщите им, как будет выполнено планирование проекта. Заметьте, что вы рассказываете им, не как проблема будет решена, а как вы все будете продвигаться к решению проблемы.

Вы должны делать то, что делали Джулиани и Черчилль: выражать уверенность в том, что цель может быть достигнута. Вы должны быть оптимистичным, благосклонным, ответственным. Если вы кажетесь неуверенным, напуганным или колеблющимся, они побоятся быть членами вашей команды.

Это скорее второй сектор, чем первый, потому что, видимо, вы что-то «продаете»-. Это может соответствовать команде, когда вы получаете проектную команду, которая находится в первом секторе, в значении зрелости ее работы. Вы спрашиваете, могут ли они выполнить эту работу. Если нет, то почему у вас именно эта команда? Почему бы вам не собрать другую? Вы спрашиваете, возьмут ли они на себя ответственность за работу? Я полагаю, что большинство возьмет. Некоторым нужно чуть больше времени и доверительных разговоров, чем другим, но в большинстве своем они ответят: «Да». Поэтому вам с вашей командой придется войти в первый сектор только в тех случаях, когда они представляют собой реальное препятствие.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (FIRO)

Уил Шуц писал, что в общении с другими людьми каждый из нас имеет предпочитаемое поведение в трех областях. Он назвал их включением, контролем и привязанностью. Включение означает вовлеченность в совместные с другими действия. Контроль имеет отношение к тем, кто принимает решения и имеет влияние. Привязанность означает выражение друг другу симпатии, заботы и любви.

Поскольку эти типы поведения могут быть и выражены и получены нами, Шуц говорил, что каждый из нас обладает степенью того, сколько включений нам нравится выражать по отношению к другим и сколько мы желаем себе «включений». Это верно и для двух других типов поведения. Шуц разработал систему для измерения силы требуемого и выражаемого включения, требуемого и выражаемого контроля и требуемой и выражаемой привязанности.

То, как лидер проекта начинает проект, может либо сделать его звездой, провалить.

Включение

Как вы думаете, что больше всего беспокоит членов новой команды? Включение, конечно. Каждому человеку хочется знать, считают ли его другие члены команды ценным членом этой команды. Он хочет знать, какую роль он будет играть в команде, и сможет ли он выполнить эти требования. Он также хочет выяснить, является ли членство в этой команде чем-то, что можно считать полезным, другими словами, действительно ли он хочет быть в этой группе?

Лидер группы имеет другую задачу в новой команде: обратиться к проблемам включения всех членов. Они должны быть представлены друг другу (если только вы не абсолютно уверены, что они уже очень хорошо знают друг друга), и ожидаемый от них вклад в работу команды должен быть объяснен всей группе. Если вы скажете, что вы рады иметь каждого человека членом вашей команды, что вы уверены в том, что они хорошо сработаются, что вы с ними, чтобы помочь им — все это поможет вам.

Многие предпочли бы работать в одиночку, так как включения, которые они хотят получить, различны по количеству. Не ждите, что эти люди будут теми, кого мы обычно называем реальными командными игроками. Но если вы находитесь в ситуации, когда они могут сделать большую часть своей работы в одиночку, проблем не возникнет. А если вам нужно тесного сотрудничества членов команды, тогда вам действительно нужны люди, чьи показатели требуемого включения достаточно высоки.

Это одна из причин, по которой если вам предоставлено право выбора, лучшим способом сформировать проектную команду является набор добровольцев. Так как это не всегда возможно, вы должны согласиться на следующую «лучшую» вещь — убрать тех, кто не подходит. Это не должно отразиться на них плохо; это лишь личные характеристики, которые не позволяют им заниматься некоторыми видами работ. Но они прекрасно справятся с другой работой.

Контроль

Когда команда начинает работать всерьез, появляется следующая забота — контроль. Члены команды хотят знать, действительно ли лидер является ответственным. Двигаются ли они в правильном направлении? Кто будет принимать решения? Насколько причастен будет каждый член к работе команды?

Если вы как лидер будете не в состоянии справиться с этими проблемами, то скоро обнаружите, что команда ищет нового лидера. Они попробуют «свергнуть» вас. Вы должны все время говорить им о миссии и видении проекта, а также уверять их, что цель ясна и что они двигаются в правильном направлении. Вы должны также уверить их, что решения будут приниматься на соответствующем уровне и соответствующим способом. Некоторые решения будут автономны; другие будут приниматься общим собранием.

Привязанность

Это состояние, когда становится важным выражение оценки вкладов членов команды в общую работу. Если вы не сможете сделать это, вас будут считать незаботливым и не ценящим людей. Опять же, поскольку все люди имеют различные потребности в такого рода оценках, вы должны оценить каждого человека в отдельности. Не волнуйтесь, каждый человек раскроется сам. Вы всегда можете сказать, когда человек имеет высокие потребности в одобрениях. Но не поддавайтесь на ложные признаки легкого «смущения», когда вы пытаетесь «похвалить» некоторых людей. Вы подумаете, что эти люди не хотят «похвалы», но так не бывает. Просто некоторые немного смущаются, когда вы делаете им комплименты. Это более свойственно интровертам, чем экстравертам, а поскольку приблизительно 75% инженеров, программистов и других «технарей» являются интровертами, то это про них.

«Технари» имеют очень высокую потребность в хорошей оценке, но они также настаивают на том, чтобы эта оценка была подлинной, и проблема для лидера состоит в том, что они очень подозрительно относятся к любому человеку, делающему им комплименты, если этот человек не очень разбирается в их работе. Это другая причина, по которой «технарями» лучше управлять человеку, который имеет техническое образование.

Члены команды хотят знать, их лидер является человеком? Двигаются ли они в правильном направлении?

Развитие команды и стили лидерства

Я сомневаюсь, что многие читатели этой книги не знают о стадиях развития команды, которые называются формирование, штурм, нормирование и выполнение. Об этих терминах впервые написал Брюс Такман (1965). На стадии формирования члены команды больше всего беспокоятся о включении, как я сказал раньше. На стадии штурма они беспокоятся о контроле. Когда они достигают фазы нормирования, забота о контроле начинает уступать место заботам о привязанности, а эти заботы, вероятно, достигают полного расцвета на стадии выполнения.

Заботы на каждой стадии представлены в табл. 6.1. Обратите внимание, что там также указаны задачи и результаты отношений, которые должны быть достигнуты, если команда состоятельна. (Эта таблица является адаптированным вариантом таблицы из книги Кормански и Модентера, 1987.)

Кормански и Моцентер говорят, что соответствующий стиль лидерства для каждой стадии обеспечивается ситуативной моделью, поэтому формирование соответствует директивному стилю, штурм требует консультативного стиля, нормированием лучше управлять путем участвующего стиля лидерства, а выполнение соответствует стилю делегирования.

Существует сильная тенденция проходить стадию штурма как можно быстрее, что в корне неверно. Если вы обойдете эту стадию, не разобравшись в проблемах, команда просто будет повторно делать те же ошибки, а это будет препятствовать вашему прогрессу. Лучше сразу осветить эти проблемы и разобраться с ними. Помните, что члены команды хотят разъяснений миссии своей команды, а также заверений, что их ценность в команде велика. Эффективные лидеры должны уверять членов команды, что они движутся в правильном направлении, и что они оценены, как я говорил раньше.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Ни один отдельный стиль лидерства не является лучшим. Подходящий стиль лидерства зависит от ситуации, что означает способность и готовность последователя выполнять данную задачу. Но, так как способность и готовность всей команды изменяются, поскольку команда развивается, стиль лидерства, подходящий для каждой стадии развития команды, изменяется в соответствии с ситуативной моделью лидерства. В следующей главе мы рассмотрим что конкретно делают лидеры.

7. ЧТО КОНКРЕТНО ДЕЛАЮТ ЛИДЕРЫ: МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА

Лучший способ научиться делать что-нибудь действительно хорошо состоит в том, чтобы найти кого-то, кто уже является профессионалом, и подражать ему. Именно так и поступили в 1985 г. Коузес и Познер. Они задали нескольким лидерам один простой вопрос: «Когда вы ведете за собой людей и они идут за вами, что конкретно вы делаете?» В их ответах они обнаружили несколько общих методов. Они назвали их методы VIР, которые состоят из видения, вовлечения и упорства.

Эффективные лидеры сначала представляют ясное видение того, куда они следуют, и убеждают других поверить в это. Они делают это, вовлекая людей в задачу так, чтобы они чувствовали, что это их личная задача. И наконец, они упорны в следовании этому видению, несмотря на задержки и трудности.

Чтобы понятнее объяснить, как конкретно работают эти методы, Коузес и Познер разделили их на пять «звеньев»- поменьше. Каждая категория, в свою очередь, состоит из двух подметодов (см. ниже).

ПРАВИЛА ЛИДЕРСТВА

Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т. е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь. Так как это характеристика NТ-лидеров, а не представителей SJ-темперамента, мы могли бы задать вопрос, означает ли это, что Опекун, по определению, является неэффективным лидером. Ответ: Нет.

Эффективные лидеры всегда оспаривают тот способ, которым обычно что-то делается (процесс).

Представители всех темпераментов могут быть эффективными лидерами. Это лишь означает, что SJ-лидер должен подавлять свою склонность к стабилизации, жить под девизом: «Зачем чинить несломанные вещи». Но вашим девизом должен быть следующий: «Если вещь не сломана, сломайте, а затем почините». Кроме того, SJ — лидер должен рисковать, пробуя непроверенные подходы, Поскольку корпоративная Америка в большинстве своем не склонна к рискам, SJ — лидер должен бороться с этой тенденцией. Я полагаю, что для представителей SJ — темперамента это будет самым трудным, но также думаю, что они справятся.

Правила лидерства по Коузесу и Познеру

1. Поиск возможностей

2. Экспериментирование и риск

Разработайте разделяемое видение

3. Предположите будущие события

4. Привлекайте других

Позволяйте другим действовать

5. Способствуйте сотрудничеству

6. Усиливайте других

Моделируйте способ достижения цели

7. Подавайте пример

8. Планируйте маленькие победы

9. Признавайте индивидуальный вклад в общее дело

10. Празднуйте достижения

Разработайте разделяемое видение

Я возьму на себя смелость сказать, что лидер без видения — это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Беннис написал книгу, называющуюся «Управление мечтой». В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Я могу поспорить, что в этом состоит объяснение всех великих творений мира, и древних и современных. Уничтожение террористами Международного торгового центра было ударом для всех американцев, потому что эти здания торгового центра представляли собой нечто грандиозное. Это был триумф человеческой изобретательности, инженерной мысли и духа, и тот, кто преднамеренно уничтожил их, нанес оскорбление американскому народу, американскому характеру.

Также с большими человеческими и финансовыми затратами были построены великие соборы, пирамиды майя, египетские пирамиды, Стоунхендж, Эйфелева башня и многое другое. Почему? Потому что у людей, строивших их, была мечта. Камни, использовавшиеся при строительстве Стоунхенджа, были обнаружены только на расстоянии 100 миль и более от самого Стоунхенджа и, чтобы переместить их на такое огромное расстояние, надо было приложить огромные усилия. Потом камням надо было придать нужную форму и установить их вертикально. Это было сделано не для забавы, и уж, конечно же, Стоунхендж нельзя объяснить как обычную постройку, выполненную рабами.

В моей книге «Работая вместе», где описаны принципы управления, которых придерживается Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Воeing», я объясняю его первый принцип: начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь «сырой» идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример — это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть «величайшим», чемпионом. Ему недостаточно быть вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими.

Мулалли вдохновил команду из более чем 2100 инженеров своим видением самолета «Воeing» 777, создав маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Уолт Жиллетт, который был главным инженером проекта по эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности самолета в программе «Воeing» 111, написал мне и объяснил, что надпись «Из Денвера в Гонолулу жарким днем» означала следующее:

Это было очень визуально —в нашем воображении, мы могли пред
ставить себя и капитаном, и первым пилотом этого самолета,
видя горячие потоки, поднимающиеся от взлетно-посадочной по
лосы в воздух Денвера, и мы были абсолютно уверены, что наша
серебряная машина благополучно поднимет нас в воздух.

«Денвер» означало, что самолет имел большой «порог*- высоты,
чтобы выполнить этот подъем ввысь.

«Жарким днем» подразумевало, что самолет поступил в эксплуа
тацию летом, как и было обещано пятью годами ранее.

«Гонолулу» означало, что самолет имел наивысшие характерис
тики в начале эксплуатации.

Эти образы, вызванные в умах команды, работающей над «Воeing» 777, надписью «Из Денвера в Гонолулу жарким днем», дали членам команды то, чего не могли дать сухие факты и данные. Каждый из нас понимал, как его доля в общем деле отразилась на достижении этого видения. (Личная переписка. Используется с разрешения.)

Кнопка Мулалли приведена на рис. 7.1. Мулалли очень любит рисовать самолеты. Это просто, но все же передает образ, которой заставил команду создать то, что множество пилотов и технологов считают самым грандиозным самолетом в мире.

Позволяйте другим действовать

Этот принцип гласит, что эффективный лидер способствует объединению усилий и мобилизует других людей. Хорошие лидеры — помощники. Они облегчают людям работу, а не усложняют ее.

К сожалению, закон необходимого разнообразия — враг предоставления другим возможности действовать. Причина в том, что менеджеры интуитивно чувствуют, когда они должны уменьшить поведенческое разнообразие людей в их организации, в противном случае они потеряют над ними контроль. Поэтому они придумывают различные правила и инструкции о том, чего люди не должны делать. Эти инструкции и правила называются политикой компании и часто достигают нескольких дюймов в толщину или даже состоят из нескольких томов. Их рекламируют как механизм улучшения эффективности принятия решений. Установив правила, менеджерам не приходится принимать одни и те же решения снова и снова. Проблема в другом — кто может запомнить тысячу правил и инструкций? Как только правила превышают 10 пунктов, люди не запоминают их, и теория эффективности становится абсурдной.

Кроме того, как я написал в главе 2, этой политике повинуются только те люди, которые согласны с ней. Несогласные всегда найдут способ обойти ее. Единственное, для чего нужны нормативные материалы, объединяющие политику компании, — это избавление компании от неприятностей в случае, если служащий нарушит правило и к нему будут применены санкции, а он попробует предъявить иск компании. Пока существуют письменные правила и инструкции, запрещающие поведение этого служащего, компания может быть спокойна.

Политика «ты не должен» не очень приемлема для Ремесленников, поэтому они склонны уходить из корпоративного мира и заниматься своим собственным делом. Помните, что они прагматики в использовании инструментов и это означает, что они пойдут на все, чтобы выполнить работу. Они также считают, что предписания слишком их ограничивают и не любят крайние сроки выполнения работы и всяческие режимы и расписания. Все это ограничивает их гибкость, их стремление к «свободному» графику.

SJ -Опекунами, которые составляют 60% всех менеджеров высшего звена, «управляют» графики и расписания, поэтому представителей SР — темперамента угнетает подход к управлению SJ -представителей. Они чувствуют себя скорее ограниченными, чем свободным в своих действиях.

Здесь заключен интересный парадокс. Вспомните, что представители SJ -темперамента чрезвычайно хороши в материально-техническом обеспечении, а ведь именно инструменты, оборудование, поставки и тому подобные вещи позволяют людям выполнять их работу. Если бы не внимание, уделяемое этим проблемам 5SJ -менеджерами, большинство организаций быстро бы развалилось. Отрицательный момент состоит в том, что те же самые представители SJ -темперамента, которые обеспечивают организацию различными материалами, создают препятствия на пути к их использованию. Материалы должны использоваться предписанными способами, их не следует тратить впустую и т. д. Опять же все это происходит в силу того, что представители SJ -темперамента кооперируемы в использовании инструментов и считают неприемлемым использовать материалы неправильно.

Этот принцип сводится к тому, что нужно уполномочивать служащих. Это деликатная тема, кроме того, она часто неправильно истолковывается. Многие менеджеры полагают, что это означает передачу бизнеса в ведение служащих и отсутствие возможности у менеджеров управлять ими. Это смешно. Но тем не менее топ-менеджер одной большой корпорации однажды сказал: «Я не позволю обезьянам управлять, бизнесом».

Конечно, эта фраза передает его сильное презрение к рабочим, и (по моему мнению) хорошо объясняет то, почему его компания в итоге разорилась. Она также отражает непонимание смысла полномочий. Вы не позволяете служащим управлять компанией, но вы даете им возможность выполнять их работу с минимальным руководством и вмешательством менеджеров. Чтобы сделать так, вы должны создать условия, в которых возможно делегирование. Это означает, что вы должны иметь возможность решительно ответить: «Да» на вопросы: могут ли они выполнить работу? и возьмут ли они на себя ответственность за нее? Вы сможете ответить утвердительно только в том случае, если вы должным образом обучили ваших людей, предоставили им адекватную информацию, помогли им спланировать работу и дали им ясное определение их полномочий.

Страх потерять контроль

Я думаю, что главная причина боязни многих менеджеров делегировать и уполномочивать своих последователей в том, что они боятся потерять контроль. Они не понимают, что если человек не контролирует свою работу сам, то и менеджер ее не контролирует. То есть вы должны предоставить людям возможность самим контролировать их собственную работу, если хотите ее контролировать. Если вы не верите этому, то представьте, что случится, если всего лишь один рабочий вашего проекта собьется с правильного пути. Проект начнет разрушаться. И абсолютно неважно, что все остальные действуют по графику. Этот человек один выбьет вас из графика. Поэтому вы не сможете ничего контролировать, если каждый не будет контролировать себя.

Моделируйте способ достижения цели

Мы все слышали поговорку, что лидеры должны «подавать пример*, если они хотят уважения последователей. Также справедливо и то, что если последователи не уважают лидера, они прекращают следовать за ним, поэтому можно предположить, что лидеры, которые не подают пример, остаются без последователей.

Когда башни Торгового центра горели и разрушались, Джулиани рисковал, прибыв для помощи на место событий. Многие погибшие пожарные умерли со своими лидерами. Эти мужчины и женщины знали о потребности вести за собой, подавая пример. Их жизненное кредо — никогда не ожидать от последователей того, что они сами не сделали бы.

Страх потерять контроль. Если каждый человек не контролирует свою работу, то и менеджер ничего не контролирует.

В-Е-С-Т-И. Лидеры должны подавать пример если они хотят чтобы последователи их уважали.

Моделирование способа достижения цели — чрезвычайно обширное понятие. Оно включает не только поведение, но и характер. Никто не уважает лидера, который нечестен, который обманывает или нарушает закон. Лидеру не простят, если он скажет: «Делайте, как я говорю, а не как я поступаю». Он должен быть лучше других. Мы ожидаем, что наши лидеры будут лучше нас.

В то время как я пишу это, католическая церковь испытывает кризис недоверия. Многие из священников признались, что они совращали детей, было обнаружено также, что эти нарушения известны кардиналам и епископам, но они ничего не предприняли. Это вызвало ощущение «грязной игры» среди католиков. Духовенство должно быть вне упрека. Они должны быть безгрешны, поскольку разве не они проповедуют каждое воскресенье воздержание от грехов?

Кроме того, следующий компонент моделирования способа достижения цели для лидера — это планирование маленьких побед для последователей. Это очень важная идея. Ничто не уничтожает доверие быстрее, чем неудача в чем-либо. Я узнал это много лет назад, когда преподавал игру на гитаре. Большинство методов обучения новичков начинается с изучения аккордов С, Р и G7. Проблема состоит в том, что для новичка почти невозможно сыграть F — аккорд с первого раза. Это требует силы и координации пальцев, которых у новичка еще нет. Обычно после недели борьбы с F -аккордом студенты удрученно говорят: «Я не думаю, что я когда-нибудь смогу сыграть этот F — аккорд».

Я быстро сообразил, что это плохое начало. Они получали опыт неудач вместо опыта успеха. Поэтому я переключился на новый набор аккордов, которые были намного легче, и к следующей неделе студен ты были горды — это были аккорды, которые они могли сыграть! Затем постепенно они научились играть более сложные аккорды.

Другая вещь, которую я узнал, это то, что студенты, изучающие музыку, начинают заниматься ею из подражания какому-нибудь мастеру, которого они слышали. В случае с гитарой это мог быть Сеговия. Поэтому они хотят научиться играть подобно Сеговии к концу недели, но это конечно, невозможно. И что нам делать? Мы сделаем так, чтобы они начали учить гаммы! Но в гаммах нет ничего музыкального. Намного лучше научить их чему-нибудь простому, чтобы они почувствовали себя успешными. Тогда вы сможете рассказать им о пользе изучения гамм. «Если вы будете играть гаммы, это поможет вам сыграть пьесу лучше», — говорите вы, и они верят вам. А многие, которым дают играть только гаммы, теряют интерес и уходят.

Поощряйте людей

И вот мы снова пришли к тому, что говорил Кейрси об оценке вкладов каждого в дело. Коузес и Познер выяснили, что это абсолютно верно; вы должны признавать личные вклады каждого. И вы должны поощрять достижения команды. Как я уже писал, команда слишком часто достигает дели путем больших жертв, а менеджеры делают вид, что так и нужно. В результате люди чувствуют себя недооцененными и переходят на другую работу, где их могут оценить. Поскольку я уже обращался к этой теме в предыдущих главах, то просто скажу, что исследования подтвердили потребность в практике поощрений.

ЛИДЕР «Я» ПРОТИВ ЛИДЕРА «МЫ»

Другой аспект того, что конкретно делают лидеры, был обнаружен Дэвидом Макклелландом (1975). Он читал расшифровки стенограмм или слушал речи лидеров и обнаружил, что те, кого большинство людей считает эффективными, отличаются от неэффективных лидеров использованием языка. Эффективные лидеры говорят о том, как «мы» преуспеем, в то время как неэффективные лидеры используют выражение -«Я*. Это были наши цели против моих целей.

Празднуйте достижения команды. Когда команда достигает своей цели, не относитесь к этому, как к обычному

Для иллюстрации вышесказанного хорошим примером является Черчилль. В качестве премьер-министра в своей первой речи, обращенной к палате общин, Черчилль сказал (13 мая 1940 г.):

Перед нами очень горестное испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страдания. Вы спрашиваете, какова наша политика?

Я могу сказать; вести войну на море, земле и в воздухе, со всей нашей энергией и со всей силой, которую Бог может дать нам; вести войну против чудовищной тирании, непревзойденной в темной, мрачной истории человеческих преступлений. Вот наша политика. Вы спрашиваете, что является нашей целью? Я могу ответить одним словом: это победа, победа любой ценой, победа несмотря на весь ужас, победа, какой бы долгой и трудной ни была к ней дорога; поскольку без победы, нельзя выжить. Надо это понять; не выживет Британская империя, не выживет ничего из того, за что стояла Британская империя, не спасутся убеждения и порывы, к которым веками стремилось человечество. Но я берусь за свою задачу с радостью и надеждой. Я чувствую уверенность в том, что наше дело не потерпит неудачу среди людей. Сейчас я чувствую, что имею право требовать помощи у всех, и я говорю «присоединяйтесь, пойдем вперед вместе, объединив наши силы».

Как вы видите, Черчилль использует в своей речи слово «мы». «Вместе мы победим». На самом деле, как часть этой речи, он произнес: «Я бы сказал Палате, как я сказал тем, кто присоединился к этому правительству: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, труда, слез и пота». Здесь он объявляет себя -«слугой народам», как он назвал себя после окончания войны, когда британцы проголосовали на выборах против него и он потерял свою должность премьер-министра. Но Черчилль не был мстительным. Он просто сказал, что британцы много страдали. Когда король предложил ему рыцарский титул, он отказался, сказав, что «не может принять такую честь, когда люди дали ему пинка».

Источник