познакомиться с содержанием этапов проведения РБП;
сформировать представление об особенностях функционального и объектно-ориентированного подходов к моделированию бизнес-процессов;
понять назначение и структуру показателей результативности бизнес-процессов.
Оглавление:
3.1. Основные этапы проведения РБП
Реинжиниринг бизнес-процессов является трудоемкой работой и проводится не менее чем в течение одного года поэтапно [1]:
1-й этап. Идентификация бизнес-процессов.
2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов.
3-й этап. Построение новых бизнес-процессов.
4-й этап. Разработка проекта РБП.
5-й этап. Внедрение проекта РБП.
Рассмотрим цель и содержание этапов реинжиниринга бизнес-процессов, а также используемые методы и средства для достижения поставленных целей.
1-й этап. Идентификация бизнес-процессов
Основная цель — постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.
Методы и средства достижения цели — выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.
Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
Обеспечение поддержки руководством.
Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).
2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов
Основная цель — понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.
Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
Опрос владельцев и представителей руководства компании.
Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
«Мозговой штурм» в компании.
Выявление тенденций развития профильной отрасли.
Оформление документов по результатам исследования.
Обзор вариантов технологий.
Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются , т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.
3-й этап. Построение новых бизнес-процессов
Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».
Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.
Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
Проработка сценария «а, если…?».
Разработка 3-5 моделей:
разработка идеальной (оптимальной) модели;
разработка реальной модели.
Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.
См. подробнее в хрестоматии
4-й этап. Разработка проекта РБП
Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.
Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
Разработка организационной модели для нового процесса:
разработка должностных инструкций;
разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
Создание или модернизация информационной системы:
разработка и наполнение базы данных;
установка системы телекоммуникации;
программирование, настройка и отладка программных модулей;
Утверждение проекта (документы, совещания).
5-й этап. Внедрение проекта РБП
Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.
Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.
Независимая экспертиза проекта РБП.
Сдача приемной комиссии. Состав комиссии: лица, принимающие решения, и владельцы (менеджеры) процессов.
Планирование и проведение обучения работников новым процессам.
Поэтапное внедрение в соответствии с приоритетами, заданными при разработке модели.
После внедрения:
организация анализа достижения показателей, эффективности функционирования компании;
адаптация бизнес-процессов к изменениям внешней среды.
Организационная структура проекта РБП.
Организационную структуру проекта РБП образуют несколько взаимосвязанных структурных единиц (рис. 1): менеджер проекта, команда РБП, владельцы бизнес-процессов, методологический центр, регламентирующий центр.
Лидер проекта — менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.
Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.
Регламентирующий комитет выделяет ресурсы в компании для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.
Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.
Команда РБП выполняет реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов. Команда РБП создается из работников компании, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сто ронних консультантов: инженеров в области структурирования и моделирования бизнес- процессов. Обычно соотношение собственных работников и консультантов — 3 к одному, а общая численность команды — в среднем 10 человек. Команд может быть несколько и зависит это от масштаба проводимых преобразований и специфики компании.
Рис.1. Организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов
3.2. Подходы к моделированию бизнес-процессов
Моделирование бизнес-процессов позволяет точно представить цели, исследуемые характеристики и ко нечные результаты каждого вида деятельности. Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют. Поэтому реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов наце лен на решение следующих задач:
на выявление объективной структуры бизнес-процесса;
на оптимальное распределение выявленных функций по структурным подразделениям и исполнителям и их автоматизацию.
Обобщенная модель бизнес-процесса [1] может быть представлена как совокупность:
сущностей: рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц (рис. 2);
функций (действий);
событий.
Рассмотрим более подробно состав этой модели.
Рабочий объект — это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование). Рабочие объекты могут быть:
материаль ными (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия, услуги);
финансовыми (платежи, перечисления и т. д.);
информационными (документы: заказы, накладные, счета и т. д.).
Рабочие объекты являются динамическими сущностями, т. е. периодически возникают в бизнес-процессе (закупаются, производятся, формируются), преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес-процесса (продаются, передаются на хранение).
Ресурсы — это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнес- процессы, например оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т. д. Ресурсы так же, как и рабочие объекты, могут динамически изменять свое состояние, но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение не скольких циклов воспроизводства, т. е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе).
Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные ис полнители) — это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах.
Например, отдел сбыта участвует в сбыте товаров, в формировании производственных заказов и предоставляет информацию в маркетинговый отдел для проведения исследований рынка, выработки стратегических решений, представляет учетную информацию для управления финансовыми ресурсами.
Рис.2. Бизнес-процесс как совокупность объектов (сущностей)
Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса может порождать рабочие объ екты любой природы (материальные, денежные, информационные).
Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии.
С позиции информатизации можно представить следующую классификацию функций:
автоматические функции (off — line), выполняемые компьютером без участия человека;
интерактивные функции (on — line), выполняемые компьютером и человеком в диалоге;
экспертные функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций (команд), подготавливаемых компьютером;
неавтоматизированные функции, выполняемые человеком без использования компьютера.
События. В зависимости от условий выполнение процесса может проходить разными путями, т. е. состоять из разных функций. Эти условия связаны с происходящими событиями во внешней среде или в са мих процессах (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку), которые изменяют состояния объектов. Собы тие фиксирует факт завершения выполнения некоторой функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые состояния объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые создают новые события и т. д., пока не будет завер шен некоторый бизнес-процесс. Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса.
Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения, фиксирующего сам факт выполнения некоторой функции, изменения состояния или появления нового объекта. Процедурное событие вызывает выполнение других функций и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания вызовов других функций. Таким образом, события выступают в управляющей роли для выполнения функций бизнес-процессов и определяют направление материальных, информационных и финансовых потоков в зависимости от конкретной ситуации.
Существуют различные подходы к отображению модели бизнес-процессов, среди которых выделяются функциональный и объектно-ориентированный подходы. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе — объект.
См. подробнее в хрестоматии
Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и ин формационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы. Методология функционального моделирования (диаграммы потоков данных, структурные диаграммы процессов) ориентирована на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодей ствия объектов.
Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия.
Недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций, и как следствие, большая трудоемкость по строения бизнес-процессов.
Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Методология объектно-ориентированного подхода отражает объекты, функции и события, при которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов.
Достоинство этого подхода в том, что более объективно определяются операции над объектами и, как следствие, обоснованно решается задача целесообразности существования самих объектов.
Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Однако современные программные продукты достаточно просто позволяют представить объектную модель в виде функциональных схем.
Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования бизнес-процессов, например ARIS — технология, позволяющие в зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели.
Для оценки результативности бизнес-процесс как до реинжиниринга, так и после него необходимо разработать показатели, которые будут отражать достижение поставленной цели компании.
В настоящее время наибольшее распространение получает метод, известный как система сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecard).
В данном методе выделяются четыре основные группы показателей, называемые индикаторами, которые характеризуют соответствующую сторону деятельности компании (рис.3):
для финансовой деятельности — индикатор F — финансы;
для характеристики работы с клиентами компании — индикатор C — клиенты;
для характеристики бизнес-процесса и его подпроцессов — индикатор I – процессы;
для характеристики работы персонала компании и информационной системы L — ресурсы.
Каждый индикатор представляет собой совокупность показателей, называемых показателями результативности (KPI). Существуют требования и правила по разработке KPI, среди которых выделим основные:
количество показателей не должно превышать 15;
по каждому индикатору должен быть минимум один показатель;
в структуру индикатора необходимо включать показатели, которые способствуют развитию другого бизнеса или структурного подразделения.
В табл. 1, 2 приведены примеры показателей результативности в структуре каждого индикатора.
Пример показателей KPI финансового отдела
Индикатор
Показатели KPI
1. Эффективность привлеченного капитала — разница между средневзвешенной ставкой по кредитам и ставкой рефинансирования.
2. Эффективность размещенного капитала — разница между эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой рефинансирования
1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим подразделениям компании.
2. Количество партнерств с финансовыми структурами
1. Количество договоров, заключенных с заказчиками, не имеющими бюджетов.
2. Оборачиваемость дебиторской задолженности.
3. Доля отклонений по графикам платежей, %
1. Коэффициент исполнения планов.
2. Коэффициент взаимозаменяемости
Пример показателей KPI Службы управления персоналом
Индикатор
Показатели KPI
Доля внутрифирменного обучения к общему объему обучения
Количество мотивированных отказов из-за недостаточной квалификации персонала
Процент своевременности выполнения запланированных мероприятий.
Среднее время закрытия вакансии
привлеченных сотрудников, в соответствии с требованиями.
Количество сотрудников, имеющих ранг «перспективный».
В качестве критериев оценки результативности бизнес-процесса часто используется упрощенный подход в виде совокупности наиболее важных показателей. Например, критерий оценки процесса может состоять из следующих показателей:
стоимость работы;
использование активов;
точность выпуска;
скорость операций;
количество выпущенной продукции;
доход;
фрагментарность процесса.
Приведем другой пример критерия оценки процесса, который состоит из следующих показателей:
разработка продукта;
время выведения на рынок;
стоимость завершенных проектов;
использование стандартных блоков;
выполнение заказа;
процент точных заказов;
оборот запасов;
оборачиваемость наличности;
получение заказа;
коэффициент закрытия;
прибыльность,;
точность заказа.
Пример показателей результативности – KPI (bp) бизнес-процесса «Обслуживание розничных клиентов банка» представлен на рис. 4.
